发现利润区读书笔记
发现利润区读后感
发现利润区读后感一、引言《发现利润区》是一本经济学类的畅销书，由彼得·杜拉克于1986年出版。
本书通过对企业经营策略和市场营销的深入分析，揭示了发现和利用利润区的重要性。
下面将从以下几个方面深入讨论这本书的主要观点和启示。
二、利润区的概念与含义2.1 利润区的定义利润区是指企业在某个特定的市场领域中能够创造出相对于其成本和投入产出比来说较高的利润。
利润区是企业获得持续竞争优势的核心所在。
2.2 利润区的属性•利润区是多变的，随着市场变化和竞争态势的变化而变化。
•利润区是不断被发现和开辟的，企业需要不断调整自身策略以适应变化的利润区。
•利润区是相对的，企业在某个领域可能具备竞争优势，但并不一定能在其他领域也实现高额利润。
三、发现利润区的方法和策略3.1 深入市场调研通过深入市场调研，了解市场需求和竞争态势，找到利润区域的切入点。
3.2 创新产品与服务通过创新产品和服务，满足市场的独特需求，从而实现高额利润。
3.3 优化生产与运营通过优化生产和运营流程，降低成本，提高效率，从而在竞争激烈的市场中获得竞争优势。
3.4 营销和品牌建设通过良好的营销策略和品牌建设，提高产品的知名度和口碑，进一步巩固利润区。
四、发现利润区的意义和启示4.1 实现持续竞争优势发现利润区是企业实现持续竞争优势的重要手段和途径。
只有不断发现和开辟利润区，企业才能在激烈的市场竞争中生存和发展。
4.2 实现利润最大化通过发现利润区，企业能够最大化利润，提高盈利能力，为持续发展提供稳定的经济支撑。
4.3 突破创新瓶颈寻找利润区的过程本身就是对企业创新能力的挑战和提高。
通过不断探索和创新，企业能够突破自身的创新瓶颈，保持竞争力。
4.4 推动行业发展发现利润区不仅仅对企业自身有益，还能推动行业的发展。
通过探索新的市场领域和商业模式，企业能够带动整个行业的进步和创新。
五、结语《发现利润区》是一本引人深思的经济学著作，书中的观点和理论对于企业的经营和发展至关重要。
《发现利润区2：利润模式》读书笔记模板
读书笔记
对模式的细分挺有意义的，结合商业分析画布进行一些思考，增加了我对一些公司战略的理解。 究竟是哪些因素造就了今日的帝国？巨人的中年危机：是一种控制与反控制的博弈。 第二本，发现利润区能让你的思维上升高度的一本书。 如今，所有的管理人员和投资者都面临着环境日益复杂而应对事务的余地日益缩小的痛苦局面。作为一个企 业的经理人如何获取、学习并运用这些经验？答案经常是含混不清的。 简明使用手册：模式→战略蓝图→战略预测→战略多样性→盈利模式（最佳行动）。 科技，知识，认知等方方面面的拓展，提升了商业模式的组合方式，也给利润区的探索带来了可套用、模仿 的可能性。 内容可以。 利润模式的核心是发现满足客户核心价值诉求的最有效方式！关心行业变化趋势，花时间思考客户需求的细 微变化方向！。 Thought provoking. Lots of brilliant gems (even one-liners).。
这件事情只能证明，团队合作、系统的认识模式加上循序渐进的学习能够战胜天才。
预测盈利模式的能力有助于管理者透过事物表面的复杂现象看到支配顾客和经济行为的动机。我们把这种能 力称为战略预测
三个特点：多样性、变体和周期。
两个前提造成无利润模式。第一个前提是行业内同样的商业设计过剩。每位选手用同样的方式参与竞争，这 导致了经济和商业活动的恶化。因为每个人的竞争方式都一样，可以进行区别的唯一途径只有价格。每位选手都 千方百计地降低价格来增加市场份额。竞争者没有努力进行创新尝试，而是同样以降价作为回应。第二个前提是 出人意料地撤走利润支柱或者支持系统，行业竞争者本来一直依靠它来补偿使用同样商业设计所造成的风险。
精彩摘录
赢得市场认同的战略主要涉及三方面内容：（1）赢得客户认同，使实力稍逊一筹的公司难以追赶；（2）赢 得投资者认同，为企业提供更多的竞争资源；（3）赢得人才认同，增强目前及未来市场领先的可能性
《发现利润区》读后感1000字
悖论无处不在。
本意是希望通过竞争，抢占市场，获得更多利润，经过一番鏖战，市场拿到了，但是结果发现利润不但没有增长，反而变少了。
竞争不但没有成为企业获得更多利润的有力武器，反而成了行业利润的毒药，一番角力下来，产品商品化了，大家都不赚钱了。
那么问题来了，不参与竞争是坐以待毙，而竞争看起来也没有什么好结果，企业到底该怎么办，还有其他出路吗？对于这个问题，本书给了一个相当有说服力的解答和一套很有价值的方法论。
作者认为，之所以一家企业赢得了市场，却丧失了利润，问题不是出在竞争本身，而是出在竞争方式，竞争思路上。
面对竞争，企业有两种不同的应对策略，不同的策略产生不同的结果。
如果企业选择紧盯市场份额，纯粹通过大打价格战的思路抢夺对手市场，即使最终击败了众多竞争对手，赢得更多市场份额，但是这家企业很可能发现自己赚的更少了，因为市场价格早已经被价格战打下来了，额外获得的市场份额根本不能弥补产品价格下降带来的利润下滑。
如果企业意识到产品或者服务从上市开始，其利润必然随着行业竞争不断走低，而产品或者服务的利润在现有格局下终将枯竭。
因而理性放弃打价格战获市场份额的策略，转而紧盯利润，立足客户需求，勇于创新，确立企业新的利润之源，才是企业赢得客户、赢得竞争的真正有效办法。
作者的逻辑用一句话来说的话就是，一种产品或者服务在一种盈利模式下能获取利润的时间本来就很短，打价格战只是死路一条，要想持续获利，只有创新求变，革新产品服务、革新盈利模式或者同时革新以上两者，才能赢得竞争、获得真正胜利，在价格上赢得竞争很可能只是七伤拳打人，表面一时风光，实则打碎了别人饭碗，也打掉了自己饭碗。
作者不但说透了关于竞争的逻辑，而且通过剖析迪士尼、微软、ABB 等成功企业的成功历程，总结了20多种成功企业实践过的盈利模式，而系统地提出一套企业可以拿来用于自我评估、自我诊断，进而找到新盈利模式的方法论。
这本书成书似乎要晚于《创新者的窘境》，但是貌似提出了一个解决创新者窘境的方案，克里斯坦森指出大企业由于在低端市场受到小企业的有力竞争而不得不退守中高端市场，进而市场不断丢失，处境越来越艰难。
发现利润区读后感分享
发现利润区读后感分享"Discovering the Profit Zone" is a profound and insightful book that delves into the intricacies of business profitability. Authored by Adrian Slywotzky, this work offers a comprehensive analysis of how companies can identify and capture profitable growth opportunities. After reading this book, I was deeply impressed by its multi-faceted approach to understanding and enhancing profitability, which I believe holds valuable lessons for both businesses and individuals alike.Firstly, the book highlights the importance of a shift in mindset when it comes to profitability. Slywotzky argues that companies often focus too much on cutting costs and increasing efficiency, neglecting the larger opportunities that lie in understanding and capitalizing on customer value. This perspective challenges the traditional cost-cutting approach and encourages businesses to look beyond their immediate operational expenses to identify new sources of revenue and growth. By focusing on creating value for customers, companies can not only increase their profits but also build lasting relationships and brand loyalty.Moreover, the book emphasizes the need for innovation in profit models. Slywotzky suggests that businesses must constantly reevaluate their profit models and be willing to experiment with new approaches. This involves exploring alternative pricing strategies, creating customized solutions for specific customer segments, and leveraging technology to enhance efficiency and reach. By being open to innovation, companies can stay ahead of the competition and capitalize on emerging trends.Another noteworthy aspect of the book is its emphasis on the role of leadership in driving profitability. Slywotzky argues that leaders must have a clear vision for profitability and be able to communicate this visioneffectively to their teams. They must also be willing to take risks and make difficult decisions in pursuit of profitable growth. The book provides valuable insights into how leaders can create a culture of profitability within their organizations, ensuring that everyone is aligned with the goal of increasing profits.Furthermore, the book discusses the importance of understanding and anticipating market trends. Slywotzky emphasizes the need for companies to stay abreast of changes in their industry and to be proactive in identifying and responding to these changes. By understanding customer needs and preferences, companies can develop products and services that are tailored to meet these needs, thereby increasing their chances of success in the market. Additionally, by anticipating future trends, companies can position themselves to capitalize on emerging opportunities and mitigate potential risks.In addition to its business insights, "Discovering the Profit Zone" also offers valuable lessons for individuals seeking to enhance their own profitability. The book encourages individuals to think strategically about their career and personal finances, identifying areas where they can create value and capture profitable opportunities. By developing a mindset of innovation and continuous learning, individuals can stay ahead of the curve and achieve greater success in their personal and professional lives.The quality and standards of "Discovering the Profit Zone" are exceptional. Slywotzky's writing is clear and concise, making complex business concepts accessible to a wide audience. The book is well-researched and backed by real-world examples, adding credibility and relevance to its arguments. Furthermore, the book's organization and structure are logical and easy to follow, allowing readers to quickly grasp the main ideas and apply them to their own situations.In conclusion, "Discovering the Profit Zone" is a must-read for anyone interested in understanding and enhancing profitability. It offers a comprehensive analysis of profitability from multiple angles, providingvaluable insights and practical advice for both businesses and individuals. By shifting our mindset, innovating profit models, leading effectively, understanding market trends, and applying strategic thinking to our personal lives, we can increase our profitability and achieve greater success. The book's high quality and standards ensure that it will remain a relevant and valuable resource for years to come.。
《发现利润区》的读后感范文
《发现利润区》的读后感范文《发现利润区》的读后感1那是有一天读商界的一篇文章，讲的是当年红高粱连锁的乔赢，出狱后看完这本书感叹道“如果早一天让我看到这本书，我就不会败的这么惨”书买了，读了，当时理解不深。
今天再次翻阅一遍，随着我们目前公司的调整，我感到找到了一些问题的答案。
企业的宿命就是赚取利润。
那么利润在那里?不是每个创业者都明白。
一个人没有指南针，在充满绝望和诱-惑的森林里是很容易迷失的。
重读这本书我觉得从前模糊的概念开始清晰，利润的各种品质和来源，获取的方式慢慢明朗。
本次阅读体会十分深刻。
借用书中的一句话来评论本书,"这本书写的如此透彻、高明，以至于几乎所有读到过它的经理们都会祈求上帝保佑千万不要让他们的竞争对手看到它"，这句话我认为除了恭维，应该有60%以上说出了它的价值。
书的主要内容：1、变化的利润区2、22种利润模式我希望我所有的朋友能够分享它。
《发现利润区》的读后感2美国的四位作者，合著了一本书，叫做《发现利润区》。
因为他们的名字有点长，我一直记不祝这本书我反复诵读，令人为之振奋，而且充满期待。
是的，商业领域中的首要问题就是盈利。
如果不是以盈利为目的，那么就很难形成强大的工商业帝国。
《发现利润区》这本书，作者试图想解开所有盈利奥秘，所以它注定为一部受争议的作品。
因为剖析得越深刻，尺度就难以把握。
争议归争议，可以肯定一点的是：《发现利润区》对22种盈利模式进行了高度概括，并非凭空臆造。
它是作者对不下百家企业长时间观察、发现和总结的成果。
当然盈利是一种极其复杂的现象，利润的产生，各行各业，不同公司都存在着巨大差异，并且更多的盈利模式是在若干年后被总结而发现的，呈现滞后状态。
在某些行业里，利润是在两种或三种盈利模式的共同作用下发生的。
所以有些盈利模式也是很难模仿的。
尽管这样，但《发现利润区》还是带给我们许多思考：在所处的行业里，哪里能让我们赚钱?我们目前的利润区在什么地方?明天的利润区又将转移到何处?为何有的公司能逐年创造持久而高额的利润?为何他们总能先于竞争对手发现该行业不断变动的利润区?为什么有的公司固守传统经营之道，进入非利润区而受到挫折?这些思考，必将让我们发现自己合适的盈利模式，从而把握发展方向。
干货分享创业者和企业高管人手一本的《发现利润区》
干货分享创业者和企业高管人手一本的《发现利润区》这是我16年读的一本书。
当时有位朋友提到这本书不错，但是读书实在太花时间了，于是我用了一晚上读完并且整理了里面的干货部分。
今次摘取出来分享给大家，关于各类型企业创造利润的框架。
觉得放到今时今日来读仍然不过时，是指导公司顶层设计一本朴素又好用的框架大全。
本文结构是这样的：介绍不同的创造利润模型- 每种利润框架的问题清单 - 最终有一个利润区手册。
鉴于大多数企业其实并不是单一的一种利润模型，每种框架的问题清单都很有借鉴意义。
当然，比较着急的朋友可以直接拉到文末查看最浓缩的《利润区手册》。
ps这篇干货十分之长，这边建议可以先一键收藏，以后慢慢看。
pps想看书的朋友，也可以后台回复“发现利润区”，我给你发网盘链接。
企业设计要素企业设计的四方面战略要素：客户群的选择，价值的获取，产品差别化，业务范围的确定1.客户选择要解决的问题：我希望对哪些客户提供服务？具体内容：我能够为哪些客户提供价值？哪些客户可以让我赚钱？我希望放弃哪些客户？2.价值获取要解决的问题：我将如何获得盈利？具体内容：如何为客户创造价值，从而获取其中的一个部分作为我的利润？我采用什么盈利模式？3.产品差别化/战略控制要解决的问题：我将如何保护价值流？具体内容：为什么我选择的客户要向我购买？我的价值判断与竞争对手有何不同？特点何在？哪些战略控制方式能抵消客户，或竞争对手的力量？4.业务范围要解决的问题：我将从事何种经营活动？具体内容：我希望向客户提供何种产品、服务、和解决方案？我希望从事何种经营？起到何种作用？我打算将哪些业务进行分包、外购、或者与其他公司协作生产？企业转型时，客户群会变化。
传统企业局限于提供产品或服务来获取价值，创新者的公司采取更广泛的方式获取价值：提供融资、提供辅助产品、提供解决方案、在价值链下游的合作、价值分享、许可证经营etc新经济秩序的特征不是均衡而是流动——客户和利润区总是在变化。
发现利润区读后感600字
发现利润区读后感600字
在行业多变的年代，企业如何找到自己的竞争优势，关乎于企业的生存和发展，销售总部在董事长的指引下，差不多在一年前，对我们的战略和组织做了一些调整和应对措施，这些举措不能说处于行业领先地位，但至少能减轻员工和客户的部分压力。
看了这本书后，更加坚定了整个团队继续前行的信心和动力。
企业的能力是有限的，在有限的资源面前，借助生态的力量共生共长便成了我们最好的选择，在这种理念下，我们首先必须具有全价值链的视野，看清趋势摆好自己的姿势，在利润区中去寻找有价值的东西，工作起来才能如行云流水般顺畅。
以前的客户模式之所以称之为“以前”，一是企业的基本积累达到了一定的程度，二是对行业的要求瞬间提高了八度，所以我们及时喊出了“以客户为中心”的口号，口号可以建立心智模式，真正内核是要认识到“产品”仅仅是客户经济系统的一部分，还需要我们在本质上由权利的转移到责任的回归，实实在在以客户为中心，多做对客户有价值的工作，扫清价值链上影响发展的障碍，并把自己能做的工作做到极致。
于是，解决方案作为一项开创性的工作提出来就太合适不过了，
配置市场经理扫描死角加以整治，从逻辑上从实践中来看都是千真万确的。
综上所述，谓之新的企业设计，在竞争的年代，我们拼什么？当产品不能成为中心的时候，销售模式便责无旁贷地站出来担当大任了，把金鸿的故事讲好，让客户真正感受到企业优势，让客户好评，让客户尖叫，让客户分享，我们就胜利了。
（张玉华）。
发现利润区读书笔记
发现利润区读书笔记《发现利润区》是由彼得·德鲁克（Peter Drucker）所著的一本管理学经典之作。
这本书以深入浅出的方式，探讨了企业如何找到和发掘利润增长的机会，并提供了实用的管理理念和方法。
以下是我对这本书的读书笔记。
一、概述《发现利润区》着重强调企业应该将资源和注意力集中在利润增长最为显著的领域，即“利润区”。
通过识别和专注于核心业务、关键客户和竞争优势，企业能够实现持续的利润增长和市场份额的提升。
二、利润区的定义与特点1.利润区：指企业运营中产生大部分利润的区域或领域，通常只有少数几个。
2.特点：-高利润率：利润区通常具有较高的利润率，能够为企业带来可观的经济回报。
-高成长性：利润区具有较高的成长潜力，能够持续吸引新客户和市场份额。
-竞争优势：利润区所在的领域企业能够凭借独特的竞争优势，有效地与竞争对手区分开来。
三、发现利润区的关键要素1.客户需求：深入了解客户需求，寻找满足这些需求的机会。
2.产品定位：明确产品或服务的定位，将其与竞争对手区分开来。
3.系统思维：将企业视为一个整体，从全局角度考虑问题，并建立协同合作的系统。
4.市场洞察力：关注市场变化和趋势，及时调整策略以适应市场需求。
5.创新意识：鼓励创新和改进，不断提高产品和服务的质量和竞争力。
四、实施利润区战略的步骤1.识别利润区：通过对企业各项指标进行分析，确定哪些领域或产品具有较高的利润率和成长潜力。
2.集中资源：将资源、人力和资金集中投入到利润区，提高资源利用效率和经济回报率。
3.持续创新：通过持续创新和改进，提高产品和服务的质量和竞争力，保持在利润区的领先地位。
4.聚焦核心能力：发挥企业的核心竞争优势，建立与利润区需求相匹配的核心能力。
五、案例分析书中提供了丰富的案例分析，以进一步阐释如何实施利润区战略。
例如，日本的索尼公司通过专注于电子产品领域，不断创新和改进，成为全球知名的电子品牌；麦当劳通过标准化的运营模式和快速服务，成功占据快餐市场的利润区。
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书评—发现利润区
作者：斯莱沃斯基，莫里森，艾伯茨，克利福德
总得来说，本书还不错，可以一读。
结构上，逻辑清晰，条理明朗。
一开始强调了几个核心理念，然后推出作者总结的二十二种盈利模型，接着是对其中十种盈利模型的案例阐释。
内容上，有三个亮点。
首先，作者强调唯市场份额的时代已经过去。
很多企业，市场份额领先，但是赢利指标低下，陷入了盈利增长的困境。
然后，作者提出，应该将市场份额为纲转移到以利润为纲。
为了实现这种转变，必须以客户为中心，满足客户的需求。
并且，需要以客户为中心构造企业的价值链。
最后，作者提出了二十二种盈利模型，这些盈利模型中也在不断地体现作者强调的以客户为中心思想。
不过，作者选取的案例并不是特别能阐述清楚这些盈利模型，究其原因，大概这些案例也是拿来主义，作者并没有做相应的修改裁剪深化。
第一章与第二章
文章讲述的是过去以市场份额为核心这种观念的落后，现在的竞争要求企业转变到以客户和利润为中心。
要以客户为中心，就必须改变价值链的方向。
传统的价值链是从企业自身的资源与能力出发，设计产品，拓展销售渠道，最终到达用户；新的价值链从客户的需求出发，设计符合客户希望的销售渠道，设计满足客户要求的产品和服务，然后在落实到自己的资源和能力上。
最关键的一环是了解客户/顾客/消费者的需求。
不要迷信传统的常规的市场调查，那常常是无效和枯燥的，而且调查的是消费者对现有产品的态度。
很多时候消费者是无法确切地表达自己的潜在需求，对公司未来产品的期望。
这也就是史玉柱同学为何亲自抓市场调查的原因。
文章提出了传统公司的高管花大部分时间在内部管理和沟通上，为了应对这种转换，高管需要花大部分的时间去了解客户的需求。
第二章提出客户系统经济学customer’s systems economics概念，客户购买和使用某产品和服务所支付的金钱、时间和困扰。
因此，客户为产品付出的代价不仅仅是price，还有时间，还有学习成本，还有学习过程中带来的烦恼。
这与莱维特先生提出的产品概念是对应的。
莱维特将产品分为核心产品、基本产品、期望产品、满意产品等，随着产品阶梯的上升，顾客越来越满意（《营销想象力》莱维特）。
这是差异化的一种工具。
第三章利润如何产生—22种赢利模式
本章中作者总结了企业赢利的22种模式，并着重介绍了其中11种。
这22种盈利模式有重复的地方，但作者能从千奇百怪的商业世界里总结出这22种赢利模式，的确功底深厚。
相比波特只是指出企业竞争战略有三种，这22种模式可以看作是对波特竞争战略的具体阐释。
22种赢利模式如下。
客户解决方案模型：卖解决方案而不是仅仅卖产品。
客户的需求从产品上升到解决经
营中的问题；另一方面，服务的利润往往比产品高。
这两方面决定了卖解决方案的利润比卖产品高得多。
属于差异化战略。
产品金字塔模型：产品系列全而广。
低端产品起防火墙作用，高端产品是利润的主要来源。
多种成分系统模型：具体如碳酸饮料，可以在超市销售，也可以在饭店和自动售货机销售。
后者的利润高，但是为了进入后者，需要有一个强大的品牌，而强大的品牌只有通过在前者中建立的。
配电盘模型：当买方和卖方之间的交易成本很高时，这种模型便诞生了。
典型例子，阿里巴巴。
速度模型：产品刚发布的头几个季度利润是最高的，随后随着竞争的加剧，利润率快速下滑。
典型例子：英特尔。
卖座“大片”模型：适用于固定成本很高，变动成本低的情况。
大量地发行摊薄固定成本。
利润乘数模型：发展相关产业。
典型公司：迪斯尼。
围绕角色开发电影，电视，书刊，服装，手表，主题公园，专卖店等一系列产品。
创业家模型：为了避免大企业的规模不经济，交易费用上升，将公司拆分成很多小的利润中心，以强化赢利责任，更加接近客户。
专业化利润模型：对应波特的聚焦战略。
基础产品模型：采用基础产品加耗材/后续产品的模式。
基础产品的利润低，但耗材/后续产品的利润高。
如刮胡刀+刀片模式。
行业标准模型：典型例子微软。
基础产品模型进一步发展就成行业标准模型。
第四章通用电气案例分析
通用的战略转换
数一数二群策群力卖解决方案
卖解决方案：
客户的需求上升，重视产品对自己的经济效用购买决策者从工程师变为管理者和高层经理CEO level marketing
对产品的需求对解决方案的需求
第六章SWATCH Swiss Watch, Second Watch
这个案例是阐述作者前文提到的产品金字塔模型。
SMH公司的产品线很广，从低端到高端。
低端的产品是作为高端产品的防火墙。
为什么可以起一个防火墙的作用，其实作者没有阐述很清楚。
大概的原因我认为，大部分的厂商进入一个行业的时候，总是从低端开始的，如果现有厂商把低端也给占了，那么给竞争者的空间就很小很小了；另外一点，随着SWATCH 低端产品的客户在经济上的成长，只要这些客户认可SWATCH公司，他们也将成为其高端产品的客户。
SMH公司的一个更伟大的创新，在于哈耶克改变了人们对于手表的态度。
之前，手表只是作为计时工具或者品味象征。
哈耶克第一次将手表塑造成为饰品，塑造成为一种时尚，手表已经代表着一种个性、一种文化。
人们不是为了计时的需要而买表，而是觉得手表好看、很时尚、很新颖，由此产生购买欲望。
但这样一种竞争战略似乎也有很大的风险。
流行的东西易逝、常变，哈耶克怎么就能一直抓住这种潮流呢？
第七章管理价值链-COCA COLA案例
本章对应多种成分模型，但是作者阐述的重心并没有集中在“多种成分”上，而是集中在coca公司和装瓶商的关系处理上。
一开始，coca的装瓶上是分散独立，各自为政的，所以它们很难满足大型连锁超市的要求（因为不同地区的装瓶商提供的价格是不一样的）。
这给百事可乐提供了可乘之机，迅速占领了超市这一渠道。
为了应对挑战，coca大量购买装瓶商的股权，将控股的装瓶商进行整合，并成立一家独立的coca 装瓶商控股公司（目的是将这一资产剥离，不影响母公司的财务表现）。
第八章配电盘模型
我想用中国企业家某期杂志的一个案例“公路边的携程”做说明。
路边的携程，讲得是一个货物公路运输的携程网，将买方和卖方通过互联网联系起来。
用户最基本的需求，是通过网上的供求信息找到当地哪里有客户，然后自行联系。
深层次一点，需要对客户的情况有个大概了解，主要是信用情况，联系能更有效。
再往深层次，用户不想自己找，直接委托网站，帮忙寻找所在地的客户，并达成交易，用户只管货运就行了。
随着这种需求的升级，网站价值链也得到进一步的扩展。
盈利的来源也更加多元化。
这种需求的升级，在淘宝和阿里巴巴都是一样的。