002 绩效管理项目
绩效管理(二级)
效标：指评价员工绩效的指标及标准。
效标的类别：1、特征性效标；考量“员工是怎样的一个人”，侧重点是员工的个人特质。
（心理测验、关键事件法）2、行为性效标；考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，对人际接触和交往频繁的岗位尤为重要。
3、结果性效标；考量“员工完成哪些工作任务，工作成效如何？”常见问题是若干质化指标难以量化。
考评方法的种类：1、行为导向型；包括主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法客观考评方法：加权选择量表法、强迫选择法、关键事件法、行为定位法和行为观察法；加强关行2、结果导向型；目标管理法、绩效标准法、劳动定额法、直接指标法、成绩记录法和短文法；目绩劳直成文3、综合型；图解式评价量表法、日清日结法、合成考评法和评价中心法。
图日合评结构式叙述法：采用预先设计的结构性表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。
该法简便易行，特别是有被考评者的参与，提高了正确性；缺点是受考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制，可靠性和准确性大打折扣。
是单一的缺乏量化的没有客观依据的考评标准。
强迫选择法：考评者必须从3~4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项或两项内容作为单项考评结果。
所列举的工作行为表现均使用中性的描述语句，可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应，适用于不同类别人员的绩效考评。
该法难以在企业人力资源开发方面发挥作用。
是一种定量化考评方法。
短文法：由考评者或被考评者来描述业绩绩效。
考评者来撰写，就可以减少考评的偏见和晕轮效应，降低趋中和过宽评价误差，但缺点在于花费时间长、不适用于员工之间的比较和重要的人事决策；由被考评者撰写，则受到个人写作能力的限制。
成绩记录法：比较适合从事教学、科研工作人员。
先由被考评者列举自己的成绩，再由上级验证其真实准确性，最后由外部专家进行分析和评价。
缺点为时间、人力和成本等耗费较大。
项目管理绩效考核方案
项目管理绩效考核方案一、背景介绍在现代企业中，项目管理的角色日益重要。
为了确保项目顺利完成，项目管理团队的绩效考核显得尤为重要。
本文将介绍一个适用于项目管理绩效考核的方案。
二、考核目标1. 评估项目管理团队的整体绩效水平，及时发现问题并优化管理流程；2. 鼓励项目管理团队全员积极参与，共同推动项目实施进展；3. 培养项目管理团队成员的领导能力和团队协作意识。
三、考核指标本方案提出了一些关键的考核指标，以衡量项目管理团队的绩效水平：1. 项目目标达成率：对项目的完成情况进行评估，包括项目的质量、进度和成本控制。
2. 风险控制能力：评估项目管理团队对项目风险的识别和应对能力。
3. 沟通协作效果：评估项目管理团队成员之间的沟通与协作情况，包括信息的传递、反馈和问题解决能力。
4. 领导能力：考核项目管理人员的领导才能、团队管理和决策能力。
5. 学习能力和持续改进：评估项目管理团队的学习能力和持续改进意识，包括总结项目经验教训和推动项目管理方法的更新。
四、考核方法为了准确评估项目管理团队的绩效，本方案提出以下考核方法：1. 绩效评估表：根据考核指标，制定绩效评估表，将考核指标量化，并按照一定权重进行评分，从而得出综合绩效评分。
2. 项目回顾会议：定期组织项目回顾会议，邀请项目管理团队成员分享项目经验和教训，总结项目的成功经验和改进方案。
3. 360度评估：通过多方面的评估，包括上级、下级和同事的评价，全面了解项目管理人员的工作表现和能力水平。
4. 学习培训计划：为项目管理团队成员提供相关的培训和学习机会，提升其专业能力和绩效水平。
5. 随机检查与外部评估：定期进行项目管理实践的随机检查，同时邀请外部专家对项目进行评估，以确保评估结果的客观性和准确性。
五、绩效考核结果运用1. 绩效奖励：对于绩效优秀的项目管理团队成员，给予适当的奖励和荣誉，以激励其继续努力。
2. 绩效改进：通过项目管理绩效考核结果，发现问题并提出改进意见，以提高整体绩效水平。
绩效 项目
绩效项目
绩效项目指的是组织或公司为了衡量员工工作绩效而设定的特定项目或指标。
这些项目或指标通常与员工的工作目标、任务和预期结果相关。
绩效项目可以包括以下几个方面：
1. 目标设定：确定员工在一定时间范围内需要完成的关键目标和任务。
这些目标和任务应该与组织的战略目标和业务需求相一致。
2. 绩效评估指标：为了衡量员工的工作表现，可以制定一系列的评估指标，如工作质量、工作效率、创新能力、团队合作等。
3. 绩效评价周期：规定绩效评估的时间周期，通常是年度、季度或月度。
在评估周期结束时，对员工的工作绩效进行评估和总结。
4. 绩效考核方法：根据绩效评估指标和目标设定，采用适当的方法来评估员工的工作绩效，如定性评价、定量指标评估、360度评估等。
5. 奖励和激励措施：根据员工的绩效评估结果，给予适当的奖励和激励，如薪资调整、晋升机会、培训发展等，以鼓励员工提升工作绩效。
绩效项目的设计和实施应该遵循公正、客观和透明的原则，确保员工的努力和成果得到公正的认可和回报。
此外，绩效评估过程需要及时与员工进行有效的沟通和反馈，以促进改进和提升绩效水平。
项目绩效管理
项目绩效管理项目绩效管理是指通过合理的计划、跟踪和控制，使项目能够按照既定目标和要求在时间、成本、质量等方面取得良好的绩效。
它在有效完成项目的同时，使项目团队能够实现项目目标，增加客户满意度，提高组织绩效。
一、项目绩效管理的重要性项目绩效管理对于项目成功的实现具有重要意义。
首先，通过绩效管理，项目经理能够及时了解项目的进展情况，判断是否存在问题，并采取相应的措施进行调整。
其次，绩效管理还可以帮助项目团队更好地分配资源，提高工作效率。
最重要的是，绩效管理可以让项目的投资者、利益相关方以及组织更好地了解项目的价值和效益，从而更好地支持和推动项目的实施。
二、项目绩效管理的过程1. 设定绩效目标：在项目启动阶段，项目经理应该明确项目的绩效目标，包括时间目标、成本目标和质量目标等。
这些目标应该具备可衡量性和可操作性，以便后期进行绩效评估和控制。
2. 绩效计划：项目经理需要根据项目目标，制定绩效计划，明确项目的绩效评估标准和方法。
绩效计划还应包括项目绩效评估的时间节点和频率，以及绩效评估的责任人和参与人员等信息。
3. 绩效跟踪与监控：项目经理在项目的执行过程中，需要定期进行绩效跟踪与监控。
通过搜集和分析项目的实际数据，及时了解项目的进展和绩效情况，发现并解决存在的问题，确保项目按照计划顺利进行。
4. 绩效评估与控制：项目经理在项目结束或者里程碑节点时，应进行绩效评估与控制。
通过对项目实施过程和结果进行评估，比较实际绩效与目标绩效的差距，探索改进和优化项目绩效的措施。
三、项目绩效管理的关键要素1. 目标导向：项目绩效管理的核心是以项目目标为导向。
项目经理应将项目目标明确传达给项目团队，并与团队成员共同制定与之相适应的绩效目标和计划。
2. 数据分析：绩效管理要依赖于准确的数据分析。
项目经理应收集和整理项目的实际数据，并通过数据分析，发现项目的绩效瓶颈和问题，及时采取措施进行改进。
3. 沟通与反馈：项目经理应与项目团队以及利益相关方进行沟通与反馈，及时将项目的绩效情况和评估结果告知相关人员，并向团队成员提供积极的反馈和奖励，激发团队的积极性和主动性。
某公司绩效管理项目方案报告
某公司绩效管理项目方案报告
公司绩效管理项目方案报告
一、绩效管理的定义
绩效管理是指通过规定目标、评估绩效，对员工业绩进行管理，从而
促进企业稳定发展的系统工作过程。
绩效管理是一种全面而综合的管理思想，其基本思想是通过设定一定的目标，激发职工的积极性和主动性，使
职工向目标努力奋斗，实现企业的发展和经济效益最大化。
二、绩效管理的目的
绩效管理的主要目的是通过评估员工绩效以确定哪些员工能够达到公
司的期望，让企业获得最佳的经济效益，除此之外，绩效管理还可以帮助
企业及其管理者确定员工的发展方向，更加有效地实施绩效改善计划，实
现企业的经济目标，提高组织中的工作效率。
此外，绩效管理还可以促进
员工的自我发展，有助于提高员工的技能和素养，从而提高整体的组织效率。
三、绩效管理的内容
绩效管理包含许多不同的组成部分，主要包括职能定义、绩效目标制定、绩效评估、反馈机制、奖励机制等。
1、职能定义：即确定管理者与员工之间的职责，明确每个职位所需
要达到的目标。
2、绩效目标制定：也称为中期目标。
它是指管理者为员工制定的客
观目标，以帮助员工进行工作规划、绩效评估、反馈机制及提供改善方案。
项目部绩效管理制度
项目部绩效管理制度第一章总则第一条为了提高项目部绩效管理水平，规范绩效考核机制，激励员工工作积极性，健全项目管理体系，特制定本制度。
第二条本制度适用于项目部全体员工，并应严格执行。
第三条绩效考核应以项目组绩效为主要依据，同时考虑员工个人绩效和团队协作情况。
第四条绩效管理制度应当与公司整体战略和目标相一致，与项目部的具体工作任务相匹配。
第五条本制度应当依法合规，不得违背国家法律法规和公司相关规定。
第二章绩效管理流程第六条绩效管理流程分为绩效目标设定、绩效评价、绩效考核和奖惩管理四个环节。
一、绩效目标设定（一）项目部经理应根据公司战略目标和项目任务要求，制定年度绩效目标，并对下属进行分解和明确。
（二）项目组组长应根据部门目标，制定项目组年度绩效目标，并对组员进行分解和明确。
（三）员工根据组长分解的目标，制定个人年度绩效目标，并与组长确认。
（四）绩效目标应当具体、可衡量、可达成，并与项目工作任务相一致。
二、绩效评价（一）项目部经理对项目组绩效目标的达成进行综合评价。
（二）项目组组长对组员的绩效目标达成进行综合评价。
（三）员工对个人绩效目标的达成进行自评。
三、绩效考核（一）根据绩效评价结果，项目部经理对项目组绩效进行综合考核，并制定评价报告。
（二）项目组组长根据绩效评价结果，对组员绩效进行综合考核，并制定评价报告。
（三）员工根据自评结果和组长评价结果，对个人绩效进行综合考核。
四、奖惩管理（一）根据绩效考核结果，对绩效优秀的员工予以奖励，对绩效不佳的员工进行相应的处罚或培训。
（二）奖惩措施应当公平公正，并符合公司相关奖惩规定。
第三章绩效管理指标第七条绩效管理指标包括项目绩效指标、员工个人绩效指标和团队协作指标。
一、项目绩效指标（一）项目绩效指标包括项目质量、进度和成本三个方面的指标。
（二）项目质量指标主要包括客户满意度、产品质量合格率等指标。
（三）项目进度指标主要包括项目计划完成率、工程进度控制等指标。
（四）项目成本指标主要包括项目成本控制率、成本费用偏差等指标。
急救机构二类绩效管理
急救机构二类绩效管理急救机构二类绩效管理是指对急救机构中的第二类员工(如医生、护士、行政人员等)的绩效进行管理和评估。
这种绩效管理通常包括以下几个方面：1. 制定绩效计划：根据急救机构的目标和战略，制定第二类员工的绩效计划。
该计划通常包括关键绩效指标(KPI)和目标，以及评估标准和时间表。
2. 设定评估标准：为第二类员工设定评估标准，以确保他们的工作符合急救机构的要求和标准。
评估标准通常包括工作质量、工作效率、服务态度等方面。
3. 实施绩效评估：定期对第二类员工的绩效进行评估，以了解他们的工作表现和进展。
评估通常采用多种方法，如直接观察、工作日志、客户反馈等。
4. 提供反馈和奖励：根据绩效评估结果，向第二类员工提供反馈，指出他们的优点和不足之处，并帮助他们改进工作表现。
同时，根据绩效结果对员工进行奖励或惩罚。
5. 调整绩效计划：根据绩效评估的结果和反馈，及时调整第二类员工的绩效计划，以确保他们的工作与急救机构的目标和战略保持一致。
在急救机构的二类绩效管理中，需要注意以下几点：1. 建立公正、客观的评估体系：评估标准应该公正、客观，避免主观臆断和偏见。
同时，评估过程应该透明，让员工了解自己的工作表现和评估结果。
2. 重视沟通和反馈：及时与员工进行沟通和反馈，让他们了解自己的工作表现和不足之处，并帮助他们改进工作表现。
同时，鼓励员工提出建议和意见，以促进急救机构的发展。
3. 建立奖惩制度：根据绩效结果建立奖惩制度，对表现优秀的员工给予奖励和晋升机会，对表现不佳的员工进行批评和惩罚。
4. 持续改进：根据绩效评估结果和反馈，持续改进第二类员工的工作表现和急救机构的管理水平。
(完整版)项目部绩效管理制度
(完整版)项目部绩效管理制度1. 背景和目的本绩效管理制度旨在帮助项目部实现有效的绩效管理，确保项目成员充分发挥潜力并达到预期成果。
通过此制度，我们将确保项目的顺利执行，提高团队的工作效率和质量，促进项目目标的实现。
2. 绩效评估标准绩效的评估将基于以下标准：- 项目目标的实现情况- 工作质量和效率- 团队合作和沟通能力- 个人职责和责任履行情况3. 绩效评估流程本绩效管理制度包括以下步骤：3.1 目标设定每位项目成员在项目启动阶段将与项目经理一起制定个人目标和项目目标。
这些目标应该是明确的、可衡量的，并具有可行性。
3.2 目标跟踪和月度评估每月，项目经理将与项目成员进行一对一会议，审查目标的进展情况，并提供反馈。
基于此反馈，项目成员可以做出必要的调整，并与项目经理一起制定下一个月份的目标。
3.3 季度绩效评估每个季度结束时，将进行一次全面的绩效评估。
项目经理将对每位项目成员的绩效进行评估，并提供准确的反馈和建议。
此评估将作为项目成员的工作表现和发展的重要参考。
3.4 年度总结和奖励分配每年结束时，将进行一次全年度的绩效总结。
项目经理将回顾全年的工作表现，并表示对高绩效者的认可和奖励。
此外，将根据绩效评估结果决定奖金和晋升的分配。
4. 绩效改进机制为了持续改进绩效管理，我们将采取以下措施：- 定期组织培训和发展计划，提升项目成员的能力和技能。
- 定期收集项目成员的反馈和建议，以优化绩效管理制度。
- 不断优化绩效评估标准和流程，以确保公正性和准确性。
5. 保密和合规性在绩效管理过程中，我们将严格遵守相关的保密和合规规定。
评估过程中的所有信息都将保密，并仅用于绩效管理目的。
请注意：以上绩效管理制度仅作为参考，具体实施细节和流程将根据实际情况进行调整和规定。
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公平性 个人 素质 反馈
工作 目标
领导 主观 意愿 流程
个人绩效 .….. 文化
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影响个人绩效的因素
领导人员个人绩效的影响因素
企业环境和融洽的氛围 环 境 严格执行的流程和规章制度 激励机制（拉开差距、及时反馈、 时效性、评估和反馈） 经营方针、决策 工作目标要符合SMART原则要可控 领导的个人行为和素质 授权,权力、资源的可得性和使用性 岗位与能力的匹配程度 个人能力（积极性、主动性、专业 知识、心理承受能力、合作性）
建议办法： 建议办法：
领导应对员工的工作给予及时的认可 建立定期沟通的机制--各级例会制度 各级例会制度 建立承认差异、相互尊重的文化. 在招聘员工、选拔领导的过程中强调个人品格的判断。
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对工作的重视程度
表象： 表象：
工作本身的重要度不同，做不太重要工作的员工会感到不受重视 领导只看到那些重要的工作，使部分员工受冷落。
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工作目标与责任下达不明确
建议办法： 建议办法：
领导技能的培训 形成参与式的沟通机制--例会制度 例会制度 搭建员工积极创新的舞台--合理化建议、创新论坛 合理化建议、 合理化建议 形成自上而下鼓励创新，允许犯错的机制--意识形态上领 导要敢于授权，乐于听取不同的意见和建议；具体措施上： 推行项目管理 项目管理。 项目管理
上海大众绩效管理项目
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项目组成员
项目组长 范友娟 主要成员 周 屹 张 宇 陈以农
陈 亮 赵晨燕 蒋国锋
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目
录
绩效的定义 绩效管理的定义 影响个人绩效的因素 影响个人绩效的最重要因素--领导 领导影响个人绩效的深层次分析 领导提升员工绩效的机制和办法 员工个人影响自身绩效的因素深层次分析 员工提升个人绩效的机制和办法 环境影响员工绩效因素的深层次分析 改善环境的机制和办法
流程不稳定的工作，绩效波动性很大,是波浪型上升的过程。 例如：项目开发工作。
时间阶段不同,绩效管理的侧重点不同 员工的绩效表现不会总是保持良好，有时候也会不如人意，领 导应客观的管理不同时期的绩效，最终达到提升员工绩效的目的
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影响个人绩效的因素
I.
影响个人绩效的因素： 影响个人绩效的因素：
影响领导人员 绩效的因素 影响营销系统人 员绩效的因素 影响专业技术管理 人员绩效的因素
领导
环境
个人
考评机制
流程
文化（环境）
领导
个人
领导
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领导影响个人绩效的 子因素深层次分析
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解决办法：
建立个人发展辅导机制 个人发展辅导机制 培训领导的指导和反馈技能
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授
可能的原因： 可能的原因：
权
强权式的领导希望被他人依赖，往往要求下属对他言听计从； 控制型的领导，事无巨细都习惯从头至尾的控制，不愿授权 心胸狭隘型的领导害怕被取代或不被需要，而不愿将权力交给他人 不信任下属，不愿将信息和资源透露给他人，更不愿将权力委托于人 担心完全放手让员工去做，会带来错误的后果。 领导不知道什么是有效的授权以及如何授权。
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影响个人绩效的因素
营销系统个人绩效的影响因素
外部 环 境 内部 政策、领导的重视程度 产品投放市场的时机 市场变化 公司内部的流程 公司积极向上的文化、鼓励 先进的氛围 激励机制 个 人 领 导 个人素质、技能（强调应变能力 主观能动性、责任心和忠诚度） 尊重与认可 工作目标下达得是否清楚 与员工的沟通
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绩效管理的目的 有效的推动公司持续性发展和成功
促进公司着眼于核心竞争力、内部流程、良好社会形象等远景目 标而不断改进 促进公司文化和价值观的深化与宣传
推动部门目标的达成和绩效文化的建立 推动员工绩效水平的持续性改进
了解目前工作的绩效状况，改善未来的工作能力 有效的奖励高绩效的员工，激励员工不断进取 培育员工对公司的认同感和归属感，对自我发展的成就感
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工作步骤
以C类人员为突破口，对影响C类人员绩效的 各因素进行深层次的分析，针对分析结果，建 立提升绩效的系统、制度及绩效评估机制。 第一步：基于对领导影响个人绩效因素的分析， 建立起例会制度和员工谈话制度，同时制定出 领导管理员工绩效的评价体系。 第二步：对员工个人本身对绩效影响的因素进行 深层次的分析，探索出相应的制度、系统和考 核办法。
领 导
个 人
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影响个人绩效的因素
专业技术管理人员个人绩效的影响因素
工作目标与责任是否明确 工作分配能否符合员工的能力和个性特征 领导 对员工的尊重、认可，适时指导、及时反馈 授权 领导对工作的重视程度 如何充分调动和发挥每位员工积极性的能力 （避免鞭打快牛现象） 考评 机制 流程 个人 评估的科学性（公正合理） 不能由领导一人决定 职责分明、严格执行、不断优化 能力与岗位要匹配 权利和资源
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例会制度
目的: 促进信息全方位流通的及时性和透明 性，提高工作任务完成的有效性。 定义：例会制度是公司各层级定期召集下级 部门进行的信息沟通和工作讨论会议。 原则：开诚布公、畅所欲言、充分信任、相 互尊重，鼓励思想碰撞。 流程：自上而下层层召集
建议办法： 建议办法：
建立各级例会制度 各级例会制度，搭建沟通平台 各级例会制度 培养领导的沟通技能
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对员工的尊重和认可
可能的原因： 可能的原因： 原因
领导个人自身素质的欠缺 领导与员工缺乏交流和相互理解 沟通方式的不当，引起员工的误解 文化差异引起的误解 领导忙于工作忽视了对员工的关注，不善于及时的表扬和赞赏 员工没有及时的向领导汇报自己的工作。
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绩 效
绩效评估 上对下的评估 只关注工作目标 单一的考核,给予评判 上级对下级的考核
管 理
的 定 义
绩效管理
员工参与并反馈的工作改进讨论 关注工作目标和员工技能发展两个方面 通过持续反馈后的结果认定 绩效伙伴 关注为什么完成或未完成,评估者和被评估者双赢, 经理人是教练 既关注结果,也关注引发结果的工作过程辅导,是建 立在工作辅导、工作论断基础上的评估 更关注将来,关注工作中的问题解决与绩效改善 重点是绩效改进与员工发展 不仅一年一次或季度、月度评估,还有与目标和评估 相关的工作辅导, 工作辅导与绩效改进是持续的
可能的原因： 可能的原因：
工作本身在整个系统中，在不同的时间阶段，轻重缓急不同。 领导忙于工作忽视了对员工的关心。 员工的自信心不高，对领导的依赖心太重。
建议办法： 建议办法：
领导应开诚布公的向员工讲明他所作工作在整个系统中的定位和作用。 领导应尊重每一位员工的工作结果。 领导选拔过程中要强调领导对人的关心。
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工作任务未分配给合适的员工
表象： 表象：
领导对员工的定位与员工的自我定位发生错位
领导缺乏知人善任的能力 领导不善于与员工交流，不了解员工的个性特征 领导未提供给员工发挥才能的舞台 员工自我定位不清 整体任务的制约，员工与岗位不匹配
可能的原因： 可能的原因：
敢 于 承 担 责 任
表象： 表象：
遇事推诿，不愿从自身找问题，习惯抱怨和寻找客观原因。
可能的原因： 可能的原因：
个人素质欠缺 缺乏鼓励创新，允许犯错的机制。
建议办法： 建议办法：
建立鼓励创新，允许犯错的机制和文化
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下一步工作思路
从系统和制度上来规范领导对下属的绩 效管理以及个人对自我绩效的管理。 效管理以及个人对自我绩效的管理。 从绩效评估机制上来确保系统和制度的 执行。 执行。
建议办法 ：
在理念上 领导应充分信任员工，支持员工正确的决定，善于培养员工 自主工作的能力。 领导授权技巧的培训。
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与 员 工 的 沟 通
可能的原因： 可能的原因：
以任务为导向的领导，不注重与员工的沟通 权威型（独裁式）的领导没认识到沟通的重要性 缺少听取不同意见的胸怀 沟通技能缺乏 忙于工作，疏于沟通 缺少表达不同意见的氛围，员工受到压力，觉得不得不同意上级指 令，于是不愿指出问题。
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对员工的指导和反馈
表象： 表象：
领导将工作交给员工后放任自流，不闻不问
可能的原因： 可能的原因：
对员工的指导和反馈缺乏认识。 对员工的成熟度缺乏正确的判断，采取了不恰当的方式 指导和反馈的技能欠缺 员工对领导的指导缺乏认识和执行力 员工被动接受指令才采取行动的习惯
工作验收,只关注目标完成与否,秋后算 账,经理人是判官 只关注结果 关注过去,关注已经完成的工作 只用于奖惩或人事任免 一年一次或季度、月度评估
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