第四章 绩效管理与考评

第四章绩效管理与考评随着知识经济时代的到来，人力资源管理越来越成为组织获取和保持竞争优势的有效工具。

而绩效管理在人力资源管理中占据着核心地位，起到重要的作用。

由于绩效管理将组织的战略目标分解到各部门和员工，再通过对员工绩效的管理、改进和提高来实现和改进组织的整体绩效。

此部分将在对绩效管理有一个较为全面的认识的基础上，探讨绩效管理与经营战略的关系、绩效考评的指标体系、考评方法和绩效考评的实施方法等内容。

第一节绩效管理概述绩效管理在组织中具有重要的战略性地位。

因为它涉及组织在竞争环境中能否有效运转和发展的问题，也涉及组织能否达到长远发展目标的问题。

有效而科学地利用绩效管理对大多数组织来说是当务之急。

一、绩效管理的概念（一）什么是绩效在说明什么是绩效管理之前，首先有必要回答什么是绩效。

绩效可以从两个方面来进行表述：1、绩效是员工所做的工作中对达到组织的目标具有效益、具有贡献的部分；2、绩效是个人知识、技能、能力等一切综合因素通过工作而转化为可量化的贡献，包括精神和物质两个方面。

（二）绩效管理绩效管理对组织有着重要的作用，它是组织充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要途径。

所谓绩效管理，就是通过改善组织中员工的绩效，开发团队的潜能和个体的贡献能力，使组织获得不断成功的策略性和综合性的管理方法。

绩效管理是通过协商或者合同来管理组织的，而不是靠强制性的命令。

它强调发展，强调自我管理学习计划的启动，强调个体目标和组织目标的整合。

因此，相对于以前孤立的、并且常常是不充分的绩效评估模式来说，它更能为管理者提供整合和有效的管理手段。

二、绩效管理的目的与作用（一）绩效管理的目的1、战略目的。

绩效管理系统应当将雇员的工作行为与组织目标联系起来。

一般说来，执行组织的战略目标是什么、实现目标的相应工作行为是什么以及雇员的个人特征是什么，然后再设计相应的绩效衡量和反馈系统，从而确保雇员能够最大限度地展现出这些特征，选择这些行为以及实现这些结果。

为了达到这种战略目的，绩效管理系统本身必须是灵活的。

当组织目标和战略发生变化的时候，组织所期望的结果、行为以及雇员的特征需要会随之发生相应的变化。

2、管理目的。

组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息，如薪资管理决策、晋升决策、保留-解雇决策、对个人绩效的承认等等。

因此，进行绩效管理对管理决策具有重要意义。

3、员工发展目的。

绩效管理的第三个目的是对雇员进行进一步的培训和开发，以使他们能够有效地完成工作。

当一位雇员的工作完成情况没有达到他所应当达到的水平时，绩效管理就寻求改善其绩效的方法。

在绩效评价过程中所提供的反馈就是要指出雇员所存在的弱点与不足。

然而，从比较理想的角度来说，绩效管理系统并不仅仅是要指出雇员绩效不佳的方面，同时还要找出导致绩效不佳的原因。

例如，是因为存在技能缺陷、动机问题还是某些障碍抑制了雇员提高绩效等。

一个有效的绩效管理系统的目的是将雇员的活动与组织的战略目标联系在一起，并且为组织的管理决策提供有效信息，同时还要向雇员提供有用的发展反馈。

对于通过人力资源管理赢得竞争优势的需要来说，达到上述三个目的是至关重要的。

（二）绩效管理的作用绩效管理的作用主要体现在以下几个方面：1、节约管理者的时间。

绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标，员工会知道管理者希望他们做什么以及如何做等问题。

通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行自我决策，减少员工之间因职责不明而产生的误解。

通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误，找出通向成功的障碍，以免日后付出更大的代价。

管理者就不必对正在从事的各项工作进行过细管理，从而节省时间去做自己应该做的事。

2、避免冲突。

当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加积极合作和坦诚相处。

绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论员工的工作成就、成功和进步，这是员工和管理者的共同愿望。

有关绩效的讨论不应仅仅局限于管理者评判员工，应该鼓励员工自我评价以及相互交流彼此间对绩效的看法。

发生冲突和尴尬的情况常常是因为管理者在问题变得严重之前没有及时处理，问题发现得越早，越有利于问题的解决。

管理者的角色是通过观察发现问题、帮助员工评价、改进自己的工作，共同找出答案。

把绩效管理看成是双方的一种合作过程，将会减少冲突，增强合作，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益。

如果员工知道自己的工作职责范围，会更努力地发挥自己的智慧和潜力。

3、促进员工的发展。

根据弗罗姆的期望理论，通过绩效管理，员工对自己的工作目标确定了效价，也了解自己取得了一定的绩效后会得到什么样的奖励，他们就会努力提高自己的期望值。

比如学习新知识、新技能，以提高自己胜任工作的能力，取得理想的绩效。

所以，绩效管理是促进员工发展的人力资源投资。

4、促进质量管理。

组织绩效可以表现为数量和质量两个方面。

近来，质量已经成为组织绩效的一个重要方面，质量管理已经成为人们关注的热点。

许多管理者都认为，绩效管理过程可以加强全质量管理。

因为绩效管理可以给管理者提供管理的技能和工具，使管理者能够将质量管理看作组织文化的一个重要组成部分。

可以看出，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个“追求”质量的过程——达到或超过内部、外部客户的期望，使员工将精力放在质量目标上。

（三）绩效管理的内容绩效管理包括绩效计划、绩效沟通、收集数据并分析问题、绩效评估与评价、报酬管理、员工满意度及积极性、人事决策与调整等方面。

下面对其主要内容进行详细介绍。

1、绩效计划。

绩效计划是绩效管理过程的起点，在进行职位分析、工作分析、员工资格条件分析之后，经理和员工一起讨论，搞清楚员工在计划期内需要做什么，应该如何去做，何时做以及员工的权利大小和决策权限等，绩效计划通常做一年期的，在必要的时候可以调整。

2、绩效沟通。

动态、持续的绩效沟通是一个双方追踪计划的进展情况，找到影响绩效的障碍并使双方成功地得到所需信息的过程。

同时，作为一种激励手段的绩效管理，必须遵循以人为本的管理理念。

具体表现为，管理者应当关心、尊重每个员工，耐心听取员工的建议，与员工建立亲切、平等的情感，并在实现目标的过程中，尽可能地给员工提供支持和帮助，双方共同探讨员工在组织中的发展和未来的目标。

持续的绩效沟通能保证经理和员工共同努力，及时处理出现的问题，修订工作职责，上下级在平等的交往中相互获取信息，增进了解，联络感情。

3、绩效评估与评价。

绩效评估与评价是绩效管理中最重要的环节。

纳入绩效管理体系的绩效评估和评价应该在轻松和谐的气氛中进行，其原因有二：一是在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，员工体会到绩效管理不是和他们作对，而是为了共同提高绩效，他们因此会少些戒备，多些坦城；其二，评估和评价不会出乎它们的意料。

因为在平时动态、持续的沟通中，员工已就自己的绩效情况和经理基本达成了一致，评估和评价只是对平时讨论的一个“复核”与“总结”。

这样，经理就由评估者变成了服务者和帮助者。

评估面谈的目的是鼓励员工进行自我评价，运用事实、数据来证明自己的观点。

经理可以同样用数据、事实来证明自己的观点。

如果绩效计划和绩效沟通认真执行，则评估和评价时产生的分歧就会很小。

4、报酬管理制度。

报酬管理制度应具有激励性。

在一些组织中，员工个人收入中的固定部分所占比例过大，而与绩效挂钩的浮动部分所占比例过小，这在一定程度上造成了不管员工干多干少、干好干坏，其收入相差很小的现象。

有些组织没有将员工的收入与其绩效联系起来，还有些组织在年初也制定了计划和奖惩办法，但在随后的工作中又随意进行修改，年终时也没有完全兑现。

这些都使得报酬不能有效地成为对员工进行激励和约束的因素。

因此，报酬应该与员工的工作绩效密切挂钩，通过报酬，对干得好的员工进行奖励，且要做得公平、公正、透明度高。

公平的报酬又是员工取得新的绩效的潜在动力。

5、人事决策与调整。

通过前面几个阶段的工作可以发现，绩效管理工作有哪些成绩，哪些优势需要继续保持和发扬，有哪些不足和失误需要改进，要进行认真的总结和分析。

对现有的政策进行修订，对员工的工作进行调整，以有利于员工的身心健康，提高员工工作的满意度，进而提高员工的工作绩效。

（四）绩效管理实施中的弊端与注意事项1、传统绩效评估的弊端近年来，绩效管理的概念一直是人力资源管理领域最重要的概念之一。

以前人们不提绩效管理，而是说绩效评估。

以往绩效评估的弊端表现在以下几个方面：（1）绩效评估结果难以得到员工的充分认可。

许多组织在评估问题上可能都存在这样的状况，即被评估者对本组织的评估体系抱不太认可的态度，他们认为评估体系的程序不公正、不透明，不能真实反映员工实际的绩效状况。

尤其是对个体缺乏足够的尊重，评价达不到员工的期望，从而使员工产生很强的受挫感。

这种挫折感有可能蔓延到工作中去，表现为工作上的懈怠、敷衍塞责，对工作缺乏必要的责任心等，这样的心态必然影响到组织的绩效，使组织的经营目标难以实现。

造成上述情况的原因一方面是由于绩效计划的问题，主要是评估方式单一，评估标准不明确或表述不清楚，使被评估者认识模糊，缺乏必要而准确的评估信息，对绩效评估标准做想当然的理解，结果造成了自我评价与组织评价的诸多差异；另一方面是由于被评估者与评估者之间缺乏必要的绩效沟通，使得员工并不理解什么样的工作行为符合要求，什么样的工作行为不符合要求。

正是由于被评估者和评估者之间缺乏对这些问题的沟通和相互信任，最终带来评估结果上的大相径庭。

此外，许多员工都把与切身利益密切相关的工资提升、奖金发放看作是评估的重要而唯一的目标，因此难免会存在过分看重评价结果、过分强调自身贡献的现象，这在一定程度上也影响了员工的情绪。

因此，员工绩效评估结果已经降格为工资提升与否、奖金发放多少的凭证而已。

评估在改善绩效功能方面的弱化和残缺使得评估体系存在的价值大为降低。

（2）评估者自身对评估过程不重视。

许多组织在评估中存在的另一个严重而普遍的问题是流于形式，评估年年搞，年年都是例行公事。

而作为评估实施者的管理人员一方面认为员工评估与自己的日常工作无关，既乏味又费时，纯属不得已而为之，因此在操作过程中敷衍了事。

另一方面，许多管理者为避免与员工发生冲突和争议，往往采取中庸之道，这样虽然不会伤害员工的自尊心，但却不利于根本问题的解决，阻碍了员工及时发现问题，改善绩效。

而且，评估中并没有把评估者列入评估体系，使他们缺乏责任心，这也是他们对评估过程不重视的原因。

（3）评估体系难以应付组织的内外变化。

组织是一个动态的运行主体，而基本处于静态运作。

缺乏灵活性的人员评估体系显然跟不上组织内外的变化情况，从而影响到整个组织应变战略的实施。

毫无疑问，在竞争十分激烈的背景之下，组织为了求得生存和发展，必须能够从容应对内部和外部所发生的一系列变化趋势。