管理的实践读书笔记
管理的实践优秀读书笔记心得作文
管理的实践优秀读书笔记心得作文管理的实践读后感篇一本人在网上猎书时，无意中买下了这本《管理的实践》，原本没有对它给予很大的期望，不想刚读过序言部分，就深深的抓住了我的需求，它是如此系统、如此丰富博大，它使我第一次知道了企业经营的目的不在企业本身，而在企业外部，即创造与满足顾客，第一次认清了决策过程的细腻和重要，第一次认清了组织的架构必须服务服从于企业经营策略。
同时还深悟有效的管理就是用自我控制的人进行目标管理。
人作为社会的一员，作为企业资源中最活跃的因素，早就具有了最有价值资源的称号，但是也是最不好用、最不可预测的资源。
德鲁克认为当我们把重点分别放在“资源”或“人”时，会得到两种截然不同的答案。
作为一种“资源”，人力能为企业所使用，然而作为“人”，惟有这个人本身才能充分自我利用，发挥所长。
这是人力资源和其他资源最大的区别。
使员工有成就感，使工作富有成效是对管理者永恒的挑战。
管理者不只通过知识、能力和技巧来领导员工，同时也通过远景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导。
品格作为管理者的素质也被提到新的高度，成为根本性问题。
管理一直被人们称为是一门综合艺术，综合是因为管理涉及基本原理，自我认知，智慧和领导力;艺术是因为是实践和应用。
坐在家里从书本上学到的只是管理的理论，而只有实践检验了的才能成为管理的才能。
《管理的实践》中将管理的内容描述为三部分，即管理企业、管理管理者、管理员工和工作，三部分相互依存、不可分割。
管理企业从企业需要的组织架构上考虑，全面诠释了职能分权制和联邦分权制，而且指出在条件可能的情况下，联邦分权制为最优构架，也是责权利同位，最有积极性及效果的架构。
管理管理者从人才的引进、培训、安排、提升等程序中，道明了企业员工的管理目的：尽一切可能使每一位员工都成为管理者，也道明只能当每个员工都成为管理者时，企业人才才能正常接替，员工绩效才能最大发挥;管理员工和工作指明了决策的过程和分析决策工具的重要，要充分运用现代化的工具来为管理员工和工作做好的决策向导。
管理的实践读书笔记摘抄+感悟
管理的实践读书笔记摘抄+感悟
《管理的实践》是德鲁克的著作之一，这本书是他对现代管理的一种哲学思考。
下面是本人读后的感受和摘抄：
1. 管理的本质是以人为本，重在调动和激发人的积极性和主动性，让每个员工都能够发挥自己的潜力。
2. 管理者应该具备清晰的目标和策略，同时要有良好的规划和组织能力，以达到目标最大化。
3. 管理者需要有广泛的知识和思维能力，能够跨越不同领域和行业，有不同的视角和想法，才能更好地解决问题。
4. 管理者需要具备良好的沟通能力，能够与员工和其他利益相关者进行有效的沟通，以达到共识和合作。
5. 管理者需要有良好的决策能力，对于不同的情况和问题，能够迅速作出正确的决策。
6. 管理者需要不断学习和进步，保持开放的心态，接受新的思想和观念，以不断提高管理水平。
感悟：管理是一门艺术，而非简单的技术。
管理者需要具备多种能力，同时也需要注重员工的价值和人性化管理。
在实践中，要不断学习和进步，提高自己的管理能力，以更好地服务公司和员工。
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《管理的实践》读书笔记摘抄
《管理的实践》读书笔记摘抄企业的首要任务是求生存，不是追求利润最大化，而是通过获取必要的足够的利润以承担未来的风险。
企业通过营销和创新来创造顾客。
管理企业是一项创造性而非适应性任务。
管理层越是创造经济条件或改变经济条件，而不是被动适应经济条件，才能把企业管理得越成功。
企业应该设定绩效和成果目标的领域有八个：1市场地位、2创新、3生产力、4实物和财力资源、5获利能力、6管理者绩效和培养管理者、7员工绩效和工作态度、8社会责任。
其中后三个领域6、7、8虽是无形领域，但是被忽视很快就会造成前五个领域的具体损失，最后终结企业的生命，也正说明为什么后三个领域是企业管理的核心。
七、个营销目标：1.现有产品在目前市场上的理想地位，以销售额和市占率表示，同时和直接与间接竞对相比较。
2.现有产品在新市场上的理想地位，以销售额和市占率表示，同时和直接与间接竞对相比较。
3.应该淘汰哪些旧产品。
4.目前市场需要的新产品（产品质量、性质、以及应该达到的销售额和市占率）。
5.应该开发的新产品（以销售额和市占率表示）。
6.达到营销目标和适当定价政策所需要的销售组织。
7.服务目标，衡量公司如何以产品销售和服务组织提供顾客认为有价值的东西。
管理者的五项要求：1.目标管理与自我控制。
2.为管理者的职务建立适当的结构。
3.正确的组织精神。
4.企业必须具备治理的机构。
5.为管理组织建立健全的结构性原则。
企业需要的管理原则是：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。
必须建立健全的组织精神，在组织日常运作中确定严格的行为准则和职责，追求高绩效标准，奠定领导力的良好基础并尊重个人及其工作。
三种方式找出经营目标所需的结构：活动分析决策分析：决策的未来性，决策对公司其他职能、领域、整体的影响、多少质的因素（人为因素）、经常性决策还是特殊性决策关系分析：上下关系、横向关系只有当员工出于其他动机而愿意承担责任时，金钱上的奖赏才能发挥激励作用。
《管理的实践(彼得·德鲁克)》读书笔记
《管理的实践（彼得·德鲁克）》读书笔记简介《管理的实践》是由管理学泰斗彼得·德鲁克所著的经典之作。
这本书不仅在管理学领域产生了广泛的影响，也对全球商业界产生了深远的影响。
本文将重点总结和概述《管理的实践》这本书的主要内容和关键观点。
管理的定义德鲁克在《管理的实践》中提出了一个深入而全面的管理定义：“管理即是使目标成为现实。
这要通过以下几个渠道来实现：明晰目标、组织资源、有效地分配资源、设定职责、引领和激励员工、监督工作进展并衡量绩效。
”根据德鲁克的观点，管理的核心是将目标转化为实际行动。
管理者的角色德鲁克将管理者的角色概括为四个方面：决策者、经营者、人际关系管理者和信息处理者。
他认为，优秀的管理者需要在这四个角色中不断切换和平衡，才能有效地履行管理职责。
决策者负责制定战略和相关决策，经营者负责组织和运营，人际关系管理者负责领导和激励员工，信息处理者负责收集和处理信息。
管理的五大功能德鲁克提出了管理的五大功能，分别是预见、组织、领导、协调和控制。
预见是指管理者需要具备预测未来趋势和机会的能力，以便及时做出调整。
组织是指管理者需要合理地分配资源、设定职责和建立组织结构，以实现目标。
领导是指管理者需要具备激励和引导员工的能力，以提升工作效率和团队凝聚力。
协调是指管理者需要协调不同部门和个人之间的利益和目标，达到整体协同工作。
控制是指管理者需要监督工作进展并衡量绩效，以保持目标的实现。
管理的实践原则德鲁克提出了一些管理的实践原则，这些原则对于任何组织的管理者来说都具有普遍的适用性。
- 建立明确的目标和意义：管理者需要明确组织的长期目标和核心意义，以激发员工的动力和归属感。
- 强调结果导向：管理者需要关注结果而不仅仅关注过程，以确保工作符合预期。
- 以人为本：管理者需要关注员工的需求和成长，并与他们建立良好的关系，以提高工作效率和凝聚力。
- 注重创新：管理者需要鼓励员工展示创新和创造力，并为他们提供良好的创新环境。
《管理的实践》第6章 我们的事业是什么,我们的事业应该是什么-读书笔记
《管理的实践》第6章读书笔记标题：《我们的事业是什么，我们的事业应该是什么》一、引言《管理的实践》第6章聚焦于一个至关重要的问题：“我们的事业是什么，我们的事业应该是什么？”彼得·德鲁克在这章中强调，企业管理层必须清晰定义和理解自己的事业，并以此为基础制定战略和决策。
这个问题不仅涉及到企业的当前定位，更关乎其未来的发展方向。
通过深入分析这一问题，本章提供了对企业战略和决策制定过程的深刻见解。
二、主要内容事业的定义与理解德鲁克指出，事业的定义不应由生产者或企业内部来决定，而应由市场和顾客来定义。
事业是满足顾客需求和期望的一种活动或一系列活动。
这意味着企业必须从外向内看，从顾客和市场的角度审视自己的事业。
只有真正理解了顾客的需求和期望，企业才能明确自己的事业是什么。
事业与使命德鲁克认为，事业的定义应与企业的使命紧密相连。
使命是企业存在的根本原因，它回答了“我们为什么存在”的问题。
事业则是实现使命的具体途径。
因此，企业在明确自己的事业时，必须确保其与使命保持一致。
事业的选择与调整随着市场环境和顾客需求的变化，企业可能需要调整或重新定义自己的事业。
德鲁克强调，管理层在做出这种决策时，必须基于对市场、顾客和竞争环境的深入了解。
同时，他们还需要考虑企业的核心能力和资源，以确保新的事业选择能够发挥企业的优势并实现可持续发展。
事业与战略事业的选择和定义是企业战略制定的基础。
德鲁克指出，有效的战略应基于对企业事业的清晰理解。
只有明确了事业，企业才能制定出符合市场趋势和顾客需求的战略，进而实现长期的成功。
三、总结与启示《管理的实践》第6章通过深入探讨“我们的事业是什么，我们的事业应该是什么”这一问题，强调了企业管理层在明确和理解自己的事业方面的重要性。
通过从市场和顾客的角度审视自己的事业，并将其与企业的使命、战略和资源紧密结合，企业可以制定出更加有效和可持续的发展策略。
这一章不仅提供了对企业战略和决策制定过程的深刻见解，也为现代企业管理实践提供了宝贵的启示和指导。
管理学原理与实践第10版读书笔记
管理学原理与实践第10版读书笔记管理学原理与实践第10版是一本经典的管理学教材，涵盖了许多重要的管理理论和实践。
在这本书中，作者对管理学的各个方面进行了深入的探讨，包括组织行为、领导力、决策制定、组织设计等。
读书笔记是对所读内容的总结和反思，它可以帮助读者更好地理解和消化所学知识。
以下是我对管理学原理与实践第10版的读书笔记：1. 管理学的基本概念，管理学是研究组织和管理行为的学科，它涉及到如何有效地组织资源、指导员工、制定决策以及实现组织目标等内容。
管理学的基本概念对于理解整个学科的框架和重要性非常关键。
2. 组织行为，组织行为是管理学中的重要分支，它研究员工在组织中的行为模式、动机、沟通方式等。
了解员工的行为特点对于管理者来说至关重要，因为只有理解员工，才能更好地激励和引导他们。
3. 领导力，领导力是管理学中的核心概念，它涉及到如何有效地激励和影响员工，使他们为实现组织目标而努力。
书中对于领导力的讨论应该是非常丰富和深入的，包括不同的领导风格、领导者的素质等内容。
4. 决策制定，决策制定是管理者日常工作中最重要的一部分，书中应该包括了关于决策制定的各种模型、方法和案例分析，以便读者能够更好地理解和应用这些知识。
5. 组织设计，组织设计是指如何构建一个高效的组织结构，使其能够更好地适应外部环境的变化和内部需求的变化。
书中应该包括了关于组织设计的原则、方法和实践经验，以及一些成功和失败的案例。
总的来说，管理学原理与实践第10版应该是一本非常全面且系统的管理学教材，它涵盖了管理学的各个方面，对于想要深入了解管理学的读者来说是一本非常有价值的参考书。
通过阅读这本书并做好读书笔记，读者可以更好地理解管理学的理论和实践，并且能够将这些知识应用到实际工作中去，提高自己的管理能力。
《管理的实践》读书笔记
《管理的实践》读书笔记彼得•德鲁克被尊称为20世纪最具影响力的管理哲学思想家和目标管理之父，《管理的实践》这本书奠定了他作为管理学科首创者的地位。
德鲁克早年在银行工作，后来成为作家和新闻记者，在很偶然的情形下踏入管理领域，用10年成功的顾问实践体会撰写这本书。
德鲁克非常深厚的人文素养，也在这本书里体现的淋漓尽致，比如他强调人的理想性、价值观及判定力，这些因素是组织绩效表现的关键。
他认为只有找对人，摆对位置，从旁协助，才可能获得“对”的成果。
通篇德鲁克先生讲了管理的三大职能：管理企业，管理管理者，管理员工和工作。
一、管理企业德鲁克说，管理的重要职能就是管理企业。
决定企业性质的最重要原则是经济绩效。
如果未能创造经济成果，就是管理的失败。
企业的目的只有一个：那就是创造顾客。
顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会。
社会将能创造财富的资源托付给企业，是为了满足顾客需求。
”“任何企业都有两个基本功能，而且也只有这两个基本功能——营销和创新。
在管理企业时，德鲁克问了三个问题：“我们的事业是什么？我们的事业将会是什么？我们的事业应当是什么？”其中，我们的事业是什么这个问题并非由管理者决定，也不是由生产者决定，而是由消费者来决定。
由于消费者购买商品或服务时，他的需求得到了满足，所以我们的事业其实是为了满足消费者的需求。
因此，要回答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度，来视察我们所经营的事业。
德鲁克认为企业最高管理层的重要职责就是提出这个问题“我们的事业是什么?”我们的事业将会是什么是指应当多摸索还有哪些顾客的需求没有被满足。
这个问题和四个问题有关，第一，是知道市场潜力和市场趋势。
其次，要摸索有什么因素导致市场结构产生什么样的改变？比如经济发展、流行趋势和品位的变化，或竞争对手的动作等等。
第三，视察哪些创新对顾客的需求有影响，比如改变顾客对价值的看法，或者新的方式满足需求等等。
最后，了解今天还有哪些顾客需求没法从现有的产品和服务中获得充分满足？我们的事业应当是什么更多是让管理层关注利润。
《管理的实践》读书笔记
《管理的实践》读书笔记作为一名习管理学的学生，听到提得最多有关管理”一字的名人就是现代管理大师，彼得·德鲁克。
他对管理所做的研究对世人有卓越贡献及深远影响，被尊称为“现代管理之文”。
德鲁克的著作《管理的实践》是第一部把管理涉及到各个领域进行系统性论述的书。
在书中，德鲁克对管理原则和概念有了清晰的提出，精辟地阐述了管理的本质，提出了目标管理（MBD）的概念以及对责任这一概念进行了诠释。
关于企业管理彼得·德鲁克视“最大限度”理论为一种谬论，他认为利润是经济活动的客观条件，而不是专门的活动。
他给企业做了一个正确而有效的定义：创造顾客。
而谁是顾客？德鲁克认为“顾客即一种产品和服务的最终使用者”。
对企业的定义，作者认为企业的唯一职能便是创造客户（价值）以及创新，利润是结果而不是目的。
从企业的角度，我们要了解客户的认知价值是什么，而现实中，我们又需要什么样的企业。
关于企业管理的经理人员，对于一个企业来说，相当于其心脏，管理者的素质和能力往往在很大程度上决定了整个团队甚至企业的能力。
作为一个经理人，他必须承担两项特殊任务：懂得挖掘和发挥人力资源中整合的一切力量和在每一个决定和行动中协调眼前和长远的要求。
而关于经管理论，则要将有关环境、使命和核心能力的假识都要符合实际。
经典如同有内涵的女人，它不一定秀色可餐，但肯定会让人百读不厌。
《管理的实践》读后几点感悟：1、各门学科重要人物的重要著作值得认真学习与研读。
2、管理是一种实践，管理是一种需要有目标、有理论指导的实践。
3、管理中规划与执行的通则与概念同样适用于生活。
4、管理者需要通才教育。
一、学习无论作为一种技能，还是一种手段，本质上和管理没有什么不同。
“管理需要有目标，有规划，有执行，有评估，有改进““管理的唯一的价值就是创造外部价值“，学习何尝不是如此。
学习的目的其实就是在自身之外创造价值，学习也应是一种实践。
学习不是闭门造车，自娱自乐的事情，而是要通过内部的积累创造外部的价值。
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《管理的实践》，德鲁克于1954年发表，60年过去了，依然可以告诉我们经典的魅力。
因为它对今天有很现实的意义。
《管理的实践》就像一面镜子，来评判每一个企业的管理。
1、衡量一个管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降到最低限度。
2、管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。
3、管理不仅是被动反应和适应，而是隐含了一种企图塑造经济环境的责任，在经济变动中主动规划、开创和突破难关的责任，以及不断铲除经济环境对企业活动限制的责任。
4、如果在面临“经济浪潮”冲击时，企业大刀阔斧地裁掉了训练有素的员工，那么当管理都实然决定要重整旗鼓时，就很难找到替代的人员，或是花很长的时间重新训练人才。
5、管理层的功能和责任永远因其任务来决定，而不是通过雇主的授权来决定。
6、组织特质决定了其成员会不断成长，还是停滞不前；会抬头挺胸，顶天立地，还是弯腰驼背，丑态毕露。
组织精神卑劣，则产生的管理者也言行粗鄙；组织精神崇高，则能培养卓越的管理人才。
7、报告和程序应该是填表者的工具，而不能用来衡量他们的绩效。
管理者绝对不可根据部属填写报表的品质来评估他的绩效。
8、管理者必须明白他和下属的关系是一种责任，而不是上对下的监督。
9、对组织精神杀伤力最大的莫过于一味强调员工的缺点，而忽视他们的长处，不正视员工的能力，只怪罪他们的无能。
10、为了避免过度强调升迁带来的坏处，薪资结构中应该提供特殊表现的奖赏，奖金几乎相当于因为升迁而增加的酬劳。
11、企业不应该完全从内部升迁。
内部升迁确实应该是企业的常态，但很重要的是，不要让管理层完全依赖近亲繁殖，结果变得自鸣得意，自我封闭。
公司越大，就越需要人的品德也不过分。
12、首席执行官越来越依赖这些高度形式化的口头报告来做决策，而这些报告的目的都是希望通过最少的讨论，让老板点头核准。
13、应该尽量多地让管理者扮演商人的角色，发挥经营绩效，而不是充当官僚；应该通过企业绩效和成果来检验管理者，而非借由行政技巧的专业能力的标准来检验。
14、最打击员工士气的重情莫过于，管理者像无头苍蝇般瞎忙时，却让员工闲坐在那儿无所事事：无论员工表面上多么庆幸可以领薪水而不做事，在他们的眼里，这充分显现了管理者的无能。
15、只有当员工确实有所成就时，他们才会有成就感，也只有当他们承担了重要的任务时，他们才会觉得自己重要。
真正的自豪感、成就感和受重视感是奠基于积极、负责地参与有关自己工作和工厂社区管理的决策。
道出了普通员工的心声。
读书笔记第一部分：管理企业：管理的本质1、衡量一个管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降到最低限度。
2、企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。
3、管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。
4、关于企业需要设定目标的八大领域：市场营销、创新、人力资源、财务资源、实物资源、生产力、社会责任、利润需求。
5、组织需要个人为其做出所需的贡献，个人需要把组织当成实现自己人生目标的工具。
管理层的职责：1、管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。
2、管理层的每一个行动，每一次决策和每一个考察，都必须以经济作为首要尺度。
3、管理不仅是被动反应和适应，而是隐含了一种企图塑造经济环境的责任，在经济变动中主动规划、开创和突破难关的责任，以及不断铲除经济环境对企业活动限制的责任。
4、只有当管理者能以有意识、有方向的行动主宰经济环境、改变经济环境时，才能算是真正的管理。
5、管理的三项主要职能：管理企业、管理管理者、管理员工和工作。
管理企业1、顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能制造就业机会。
社会将能创造财富的资源拖付给企业，也是为了满足顾客需求。
2、企业的主要功能：营销和创新。
3、营销是从顾客的角度来看企业，因此企业的所有部门都必须有营销的考量，担负起营销的责任。
4、包括销售、会计、质量控制和人力资源管理，企业所有部门都应该担负起明确的创新责任，建立清楚的创新目标，对公司产品和服务的创新有所贡献，并且努力不懈，在自己的专业领域中精益求精。
5、我们的事业是什么？我们的事业应该是什么？（1）今天还有哪些顾客需求无法从现有的产品和服务中获得充分满足？能否提出这个问题，并且正确地回答问题，通常就是持续成长的公司和只能搭上经济繁荣或产业兴盛的潮流乘势而起的公司真正的差别所在。
（2）考虑利润当然会限制企业跨入某个事业，事实上，这便是利润衡量指标的主要用途—防止管理层不断投入资金和心力到衰退不振的事业，而不是设法强化不断茁壮成长的事业。
6、企业的目标（1）任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。
（2）企业应该设定绩效和成果目标的领域共有8个：包括市场定位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。
（3）所有管理良好的支出都必须长期执行才能见效，短时间内拼命冲刺，不见得有效果。
（4）在思考管理支出的问题时，宁可每天都有一个面包，而不要今天有一袋面包，而明天什么都没有。
（5）如果在面临“经济浪潮”冲击时，企业大刀阔斧地裁掉了训练有素的员工，那么当管理都实然决定要重整旗鼓时，就很难找到替代的人员，或是花很长的时间重新训练人才。
7、今天的决策、明天的目标（1）企业管理者需要的是能够不受制于经济周期，让企业自由思考与规划的工具。
（2）天的管理者必须有系统地为明天的管理者做好准备。
明天的管理者能够调整今天的决策以适应明天的环境，能将理性推测转变为扎实的成就，让明天的环境更适合今天所制定的决策。
8、生产的原则（1）生产并非把工具应用在材料上，而是将逻辑应用在工作上。
越能更清楚，一致而合理地应用正确的逻辑，生产所受到的限制就会越少，碰到的机会则越多。
（2）真正的大规模生产系统比人类所设计的任何生产方式都能制造聘我多样的产品，而不是只能生产统一的产品。
第二部分：管理管理者9、福特的故事（1）现代企业的定义是：它需要管理层、也就是治理和经营企业的机制。
（2）管理层的功能和责任永远因其任务来决定，而不是通过雇主的授权来决定。
（3）管理管理者的第一个要求是：必须将个别管理者的愿景导向企业的目标，而将他们的意志和劳力贯注于实现目标上。
因此，管理管理者的第一个要求是：目标管理与自我控制。
（4）管理管理者的第二个要求是：为管理者的职务建立适当的结构。
（5）组织特质决定了其成员会不断成长，还是停滞不前；会抬头挺胸，顶天立地，还是弯腰驼背，丑态毕露。
组织精神卑劣，则产生的管理者也言行粗鄙；组织精神崇高，则能卓越的管理人才。
10、目标管理与自我控制（1）企业在本质上包含了三种领导管理者的重要因素：管理者的专业工作、管理者的层级结构、以及因原景和工作上的差异导致各级管理者之间产生隔阂。
（2）必须一方面让每个职能和专业领域都能发挥得淋漓尽致，另一方面也要防止不同单位各据山头，党同伐异，彼此忌妒倾轧。
同时，她必须避免过度强调某个重要领域。
（3）所有的目标也应该包含有形的经营目标和管理者的组织和培养，以及员工绩效、态度和社会责任等无形的目标。
（4）共同的理解既需要上司有听取下层意见的诚意，也需要有一种专门设计的手段使下属管理人员的意见能得到反映。
（5）报告和程序应该是填表者的工具，而不能用来衡量他们的绩效。
管理者绝对不可根据部属填写报表的品质来评估他的绩效。
（6）企业需要的管理原则是：能让每个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和每个人的目标和共同福祉的原则。
（7）由于目标管理和自我控制将企业的客观需求转变为个人的目标，因此能确保经营绩效。
目标、管理和自我控制也代表了真正的自由、合法的自由。
11、管理者必须管理（1）管理者必须明白他和下属的关系是一种责任，而不是上对下的监督。
12、组织的精神（1）组织精神能唤醒员工内在的奉献精神，激励他们努力付出，决定了员工究竟会全力以赴，还是敷衍了事。
（2）“良好的人际关系”如果不是根据根植于良好的工作绩效所带来的满足感与和谐合理的工作关系，那么其实只是脆弱的人际关系，会导致组织精神不良，不能促使员工成长，只会令他们顺从和退缩。
（3）对组织精神杀伤力最大的莫过于一味强调员工的缺点，而忽视他们的长处，不正视员工的能力，只怪罪他们的无能。
（4）薪资制度不可太过于僵化，以致“超乎职责要求的特殊绩效”得不到应有的奖励。
（5）为了避免过度强调升迁带来的坏处，薪资结构中应该提供特殊表现的奖赏，奖金几乎相当于因为升迁而增加的酬劳。
（6）企业不应该完全从内部升迁。
内部升迁确实应该是企业的常态，但很重要的是，不要让管理层完全依赖近亲繁殖，结果变得自鸣得意，自我封闭。
公司越大，就越需要人的品德也不过分。
（7）真正的领导力能够提供个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超越原来的限制。
13、首席执行官与董事会（1）首席执行官越来越依赖这些高度形式化的口头报告来做决策，而这些报告的目的都是希望通过最少的讨论，让老板点头核准。
（2）一个人当家的观念违反了所有的经验和工作上的要求，成功的公司都不采取这种形式，推行这种制度的公司往往也将深陷麻烦之中。
（3）管理团队的成员之间不能相互责难。
无论是谁做的决定，都代表整个管理团队的决定。
第三部分：管理的结构14、建立管理结构（1）管理结构在组织上必须以绩效为目标。
（2）应该尽量多地让管理者扮演商人的角色，发挥经营绩效，而不是充当官僚；应该通过企业绩效和成果来检验管理者，而非借由行政技巧的专业能力的标准来检验。
（3）组织结构必须尽可能包含最少的管理层级，设计最便捷的指挥链。
每增加一个管理层级，组织成员就更难建立共同的方向感和增进彼此了解。
（4）管理层级越多，就越难以培养出未来的管理者，因为有潜力的管理人才从基层脱颖而出的时间拉长了，而且在指挥链中往上爬的过程中，往往迁就的是专长而非管理人才。
（5）多年累积在各部门工作的专业经验十分必要，但是如果在专业职位上做得太久，一个人的视野会变得比较狭隘，误以为自己那小小的角落已经代表了整个世界。
（6）企业必须依照联邦分权制的原则，尽可能整合所有的活动，将企业活动组织成自主管理的产品事业，拥有自己的市场和产品，同时也自负盈亏。
（7）把重心放在由相关技能组成的职能型组织是对合理的职能性组织的一大误解。
（8）由于一些职能通常只涉及一部分企业运营，而非企业整体，因此其目标也就只能根据专业标准来设定，而非紧扣着企业的成败。
（9）联邦分权制通行于现代大型企业的原因：a) 联邦分权制的原则将管理者的愿景和努力直接聚焦在经营绩效和成果上。