经理激励_123
项目经理激励方案

项目经理激励方案作为一个项目经理,激励团队成员是非常重要的一项工作。
一个激励良好的团队能够更加高效地完成任务,提高工作质量,同时也能够增强团队凝聚力和士气。
因此,制定一个有效的激励方案对于项目的成功至关重要。
本文将探讨一些有效的项目经理激励方案,希望能够对项目经理们提供一些有益的建议。
首先,项目经理需要认识到每个团队成员的个体差异。
不同的人有着不同的动机和激励因素,因此,项目经理需要针对个体差异制定相应的激励方案。
有的团队成员可能更加注重薪酬激励,而有的成员可能更加注重职业发展和成长空间。
因此,项目经理需要通过深入了解每个成员的需求和动机,制定针对性的激励方案,以激发团队成员的工作热情和积极性。
其次,项目经理可以通过设立目标和奖励机制来激励团队成员。
设立明确的目标可以帮助团队成员明确工作方向和重点,同时也能够激发他们的工作动力。
而奖励机制则可以让团队成员在完成任务或者达成目标后得到应有的回报,从而增强他们的工作动力和满足感。
奖励可以是物质奖励,也可以是精神奖励,比如表彰和赞扬。
通过设立目标和奖励机制,项目经理可以激励团队成员积极工作,同时也能够提高团队的整体绩效。
此外,项目经理还可以通过提供培训和发展机会来激励团队成员。
现代企业竞争激烈,员工的知识和技能更新换代非常快,因此,项目经理可以通过提供培训和发展机会来激励团队成员。
培训和发展机会不仅可以提高团队成员的工作能力和水平,还可以增强他们的职业发展动力。
通过不断提升团队成员的综合素质,项目经理可以激发团队成员的工作热情和创造力,提高团队的整体绩效。
最后,项目经理还可以通过建立良好的团队文化来激励团队成员。
良好的团队文化可以增强团队的凝聚力和向心力,让团队成员更加愿意为团队的发展和成长而努力。
项目经理可以通过建立开放、包容、互助的团队文化,让团队成员感受到团队的温暖和力量,从而激发他们的工作热情和创造力。
通过建立良好的团队文化,项目经理可以提高团队的整体绩效,实现项目的成功。
国企经理层的激励模式

国企经理层的激励模式
一、薪酬激励
薪酬激励是最直接和常见的一种激励方式,主要包括基本工资、绩效工资、奖金等形式。
国企经理层的薪酬水平通常较高,与企业的经营业绩挂钩,通过薪酬激励来促使经理层更加努力地工作,提高企业的经营效益。
二、股权激励
股权激励是一种长期激励方式,通过授予国企经理层一定数量的股票或股票期权,使其个人利益与企业的长期发展紧密相连。
股权激励可以激励经理层更加关注企业的长期发展,增加对企业的投资和价值创造。
三、晋升激励
晋升激励是通过职位晋升来激励经理层的一种方式。
国企通常有一套完善的晋升通道和评价体系,经理层可以通过努力工作,提高自己的业绩和能力,获得更高的职位和更好的职业发展机会。
四、培训激励
培训激励是通过提供培训和学习机会来激励经理层的一种方式。
国企通常会为经理层提供各种培训和学习机会,以提高其专业能力和管理水平。
通过培训激励,经理层可以不断提升自己的能力和价值,增加对企业的贡献。
五、荣誉激励
荣誉激励是通过授予国企经理层荣誉称号或奖励来激励其工作积极性和创造力的一种方式。
荣誉激励可以激发经理层的自豪感和归属感,促使其更加努力地工作,为企业的发展贡献自己的力量。
综上所述,国企经理层的激励模式包括薪酬激励、股权激励、晋升激励、培训激励和荣誉激励等方面。
这些激励方式各有特点,可以综合运用,以更好地激发经理层的工作积极性和创造力,促进企业的发展。
职业经理人薪酬激励方案

职业经理人薪酬激励方案
1. 嘿,你想过没有,职业经理人就像球队的教练,得有足够的激励才能带出冠军队伍呀!那薪酬激励方案就得够厉害,比如高额的奖金,就像球员进了关键球能拿到丰厚奖励一样!要是他们干得超棒,那奖金不就得哗哗地来,这样他们能不拼命干吗?
2. 哎呀呀,职业经理人也是人呀,他们也需要动力呀!那给他们提供股票期权怎么样,这不就像是给了他们球队的股份嘛!他们就会更把公司当家,努力让股价涨涨涨!要是公司发展好了,他们也能大赚一笔呢,多棒呀!
3. 咱说说晋升机制这一块啊,这可太重要啦!就如同游戏里升级打怪一样,职业经理人要是做出成绩了,就得让他们能升上去呀!给他们更高的职位和待遇,这不是刺激着他们向前冲嘛!难道你不想看到他们像勇士一样去拼搏吗?
4. 培训机会也是不能少呀!这就好像给经理人配备了高级武器,让他们更有本事去战斗!送他们去学习先进的管理知识和技能,回来后那不得大显身手呀!他们提升了,公司不也跟着受益吗?
5. 再来一个,弹性工作时间咋样?别小瞧了这个,这可让经理人能更好地平衡工作和生活呢!就像给他们松了松绑,能更自由地发挥呀!他们心情好了,工作起来不就更带劲了嘛!
6. 还有哦,给予他们充分的尊重和信任,就像给他们注入了强大的力量!让他们觉得自己是被需要的,是能决定战局的!难道这还不能激发他们的斗志吗?
7. 设定目标奖励也很关键呀!比如达到一个大目标,就给一个大大的惊喜!这如同球赛里进了关键一球,全场欢呼一样!他们会为了这个目标全力以赴的呀!你说是不是?
8. 定期的认可和表扬也必不可少呀!这就像给他们颁发勋章一样,让他们知道自己的努力被看到了!这多能鼓舞士气呀!我就觉得这些薪酬激励方案能让职业经理人活力满满,为公司创造更大的价值!。
客户经理激励方案

客户经理激励方案为了有效激励客户经理的工作动力和提高他们的工作绩效,公司需要制定一套科学有效的激励方案。
以下是一个客户经理激励方案的提议,该方案旨在激励客户经理更好地服务客户、提高销售业绩,并保持团队的稳定发展。
1.目标设定为了激励客户经理并提高他们的绩效,公司应为他们设定明确的销售目标和绩效指标。
目标和指标可以根据个人能力和团队的要求进行个性化设定。
同时,公司也应该为客户经理提供一个具有挑战性但可实现的目标,以保持他们的积极性和动力。
2.绩效奖励公司可以设立丰厚的绩效奖金计划,用来奖励客户经理的出色表现。
绩效奖金可以根据个人销售额、客户满意度、客户维护率等指标进行评估和奖励。
此外,公司也可以设立团队绩效奖励,以鼓励客户经理之间的协作和团队努力。
3.职业发展计划公司应该为客户经理提供良好的职业发展计划,为他们提供晋升和成长的机会。
公司可以定期进行职业评估和培训,帮助客户经理提升其技能和知识水平。
此外,公司还可以提供外部进修的机会或派遣客户经理到其他部门进行交流,以拓宽他们的视野和经验。
4.工作条件和福利公司应为客户经理提供舒适和良好的工作条件,包括温馨的办公环境、先进的办公设备和良好的工作氛围。
此外,公司还应提供具有竞争力的薪酬和福利待遇,如健康保险、养老金计划、带薪年假等,以提高员工的满意度和忠诚度。
5.培训和教育公司应投资于客户经理的培训和教育。
公司可以举办内部培训课程,提供销售技巧、客户管理和沟通技能等方面的培训。
此外,公司还可以提供外部培训机会,邀请专业顾问或导师来给客户经理进行指导和辅导。
定期的培训和教育可以不断提升客户经理的能力和专业水平,为他们的发展提供积极的支持。
6.激励文化和团队建设公司应树立一种激励文化,鼓励客户经理不断学习和创新,乐于面对挑战和困难。
同时,公司也应加强团队建设,组织团队活动和培训,提高团队的凝聚力和协作能力。
此外,公司还可以设立“员工推荐奖励计划”,鼓励员工推荐优秀的人才加入公司,为公司的发展注入新的动力和智慧。
10.经理激励员工策略

经理人激励员工策略、、如果员工没有努力工作的动机,经理们实际上就无法去做任何事,不可能有效地去开展自己的工作,作为经理人,必须不断找到切实有效的办法去团结你的员工,唤起他们对组织和组织的目标的认同和热情。
人们愿意去做的事往往是和他们自身利益息息相关的事情,所以,作为一个经理人,你的目标就是引导员工认识到组织的利益和他们自己的福利是一体的。
这样,员工自然会有努力工作的动力,因为这样做也正是他们自己的利益所在。
无论男人还是女人,他们都希望把工作做得出色,富有创造性。
如果给他们提供良好的环境,他们会这样做的。
二、员工为他们自己工作作为一名经理人,如果你想真正激励自己的员工,那你就必须明了他们做事的理由。
你必须审视他们做事的目的和原因,并促使他们把这种动机和组织的目标及行动结合起来,这是你的责任。
当你做到了这一点,你就可以对每个员工在工作中的表现施以积极的影响了。
其实我们都知道自己能够成为什么样的人,我们最需要的是,有人鼓励我们去成为这样的人。
三、明了是什么在驱动看员工如果你让员工从事对组织来说很重要的工作,同时又能满足他们自己的需求,这就等于是建立了一台起动器,你就会拥有一批更有动力、更愿意在工作中尽他们最大努力的好员工。
经理应该使工作成为这么一个地方,在这里员工能自我感觉良好,同时其工作上的同事也有助于员工内心建立这种良好的感觉。
要使员工表现出色,你就必须深入思考他们的个性,或者说深入考虑他们的本性,肯定其个性,并帮助他们实现自己个人的需求。
这要从关注员工开始,首先对他们的工作情况予以关注,欣赏每位员工的独特之处,听到他们不是很合适的意见和建议时,应该向他们解释为什么他们的建议不合适,并申明你会留待以后认真考虑。
让你的员工说出他们心目中理想的工作,坦陈他们工作中喜欢什么不喜欢什么,这样,你就可以利用你听到的这些意见使工作更有成效。
四、让员工觉得自己是股东鼓励员工像企业家一样思考,向员工解释公司是怎样运作的,帮助员工更好的了解整个公司的运作情况,一旦员工明了自己的位置和自己可以为企业做出多大的贡献之后,他们就会更富于创造性地开展自己的工作,当员工了解企业的历史可以帮助他们建立更强烈的自豪感和认同感,公开一些信息帮助员工明确公司的目标、任务、前景以及进程。
经理激励制度

经理激励制度在现代商业环境下,如何激励经理团队,提升他们的工作效率和团队合作精神,一直以来都是企业管理者们关注和思考的问题。
经理是企业中重要的角色,他们负责指导和管理团队,推动企业的发展。
因此,建立一个有效的经理激励制度对于企业的成功至关重要。
激励制度可以通过多种方式来实施,下面将介绍一些常见的激励机制。
首先,薪资激励是最直接和常见的一种机制。
经理在企业中扮演着重要的领导角色,他们的贡献和工作表现与企业的发展息息相关。
通过提供有竞争力的薪资待遇,可以激励经理们更加努力地工作,为企业带来更多价值。
此外,根据工作绩效的评估,进行绩效奖励和年度奖金也可以进一步激励经理们的工作动力。
其次,晋升机会是另一个重要的激励因素。
经理希望在职业生涯中获得发展和提升的机会。
因此,企业可以为经理们提供晋升通道和晋升机会,通过晋升来认可和激励他们的工作成果。
这既可以是在岗位上的晋升,也可以是转向更高级别的管理职位,为经理们提供更大的责任和挑战。
此外,培训和发展也是经理激励制度的重要一环。
通过不断提供培训课程和发展机会,企业可以帮助经理们提升其管理和领导能力。
这包括领导力培训、团队合作培训、沟通技巧培训等,旨在提高经理们的管理水平和综合能力。
经理们通过培训和发展可以不断提升自我价值,同时也为企业的发展做出更大的贡献。
此外,创新和奖励机制也可以激励经理的积极性和创造力。
经理们负责推动企业的创新和发展,在这个过程中,他们可能会遇到一些困难和挑战。
因此,企业可以通过设立创新基金和奖励计划,鼓励经理提出新的想法和方法,同时为他们提供必要的支持和资源。
这样,经理们将更加积极地投入到创新活动中,并为企业带来更多的机会和竞争优势。
最后,团队合作和文化氛围也是一个有效的经理激励因素。
经理们往往需要与团队成员密切合作,共同实现企业的目标。
因此,企业可以通过促进良好的团队文化氛围,激励经理们更好地与团队合作并共同成长。
鼓励团队成员之间的相互支持和协作,可以帮助经理们更好地发挥领导作用,并取得更好的工作成果。
经理人激励方式

经理人激励方式作为一名经理人,如何激励团队成员发挥出最佳的工作状态是一门重要的艺术。
激励是管理者必备的技能之一,有效的激励可以提高员工的工作积极性和生产效率,从而推动团队的发展和组织的成功。
本文将介绍几种常见的经理人激励方式,以供参考。
一、给予薪酬激励薪酬激励是一种常见而有效的经理人激励方式。
通过提供具有竞争力的薪资待遇,可以激发员工的工作动力和积极性。
经理人可以根据员工的工作表现和贡献程度,给予相应的薪资调整或奖金激励,以表彰和激励优秀员工。
此外,还可以设立绩效奖金制度,根据员工的绩效评估结果给予相应的奖金,进一步激发员工的工作动力。
二、提供晋升机会晋升机会是一种重要的激励方式。
员工对于晋升有着强烈的渴望,晋升可以给予员工更多的权力和责任,同时也意味着更高的薪资待遇和职业发展空间。
经理人可以通过设立明确的晋升渠道和晋升条件,为员工提供晋升的机会。
此外,经理人还可以提供培训和发展计划,帮助员工提升能力,增强竞争力,为晋升打下良好的基础,进一步激励员工的工作动力。
三、提供学习和成长机会学习和成长机会是一种重要的激励方式。
员工渴望不断学习和成长,通过提供学习和成长机会,经理人可以满足员工的成长需求,激发其工作动力。
经理人可以提供培训课程、外部学习机会或派驻项目等方式,帮助员工不断学习和提升能力。
此外,经理人还可以鼓励员工参加行业研讨会、展览会等活动,扩展员工的知识面和人际网络,进一步激励员工的工作动力。
四、营造良好的工作环境良好的工作环境是一种重要的激励方式。
员工在舒适、和谐和有挑战的工作环境中更容易发挥出最佳的工作状态。
经理人可以营造积极向上的工作氛围,培养团队合作精神,鼓励员工分享和交流,提高团队的凝聚力和协作效率。
此外,经理人还可以关注员工的工作生活平衡,提供灵活的工作时间和福利待遇,增加员工的工作满意度,进一步激励员工的工作动力。
五、给予赞扬和认可赞扬和认可是一种简单而有效的经理人激励方式。
总经理激励方案

总经理激励方案1. 引言激励是管理者在组织中推动员工积极行为和提高绩效的关键工具。
作为组织的最高管理者,总经理需要设计和实施一套有效的激励方案,以激发员工的潜力、提高工作效率和鼓励创新。
本文将详细介绍一种总经理激励方案,旨在帮助总经理实现组织目标并增强员工的工作动力。
2. 目标设定总经理激励方案的首要任务是设定明确的目标。
目标应该具体、可衡量和可达成,以便员工可以清楚地了解自己的工作目标,并为之努力奋斗。
总经理可以设定个人目标、团队目标和组织目标,并将其与员工的绩效评估和奖励挂钩。
3. 奖励机制奖励机制是激励方案的核心组成部分。
总经理应该设计一套公平、透明、有竞争力的奖励机制,以鼓励员工的卓越表现和创新思维。
以下是几种常见的奖励方式:•奖金制度:总经理可以设立奖金制度,根据员工的绩效评估结果给予相应的奖金。
奖金可以根据个人、团队或组织的绩效进行分配。
•提升机会:总经理可以通过提供晋升机会来激励员工。
提升可以是职位的晋升、薪资的提高或更多的权责。
•奖品和礼品:总经理可以定期举办奖品和礼品的抽奖活动,以鼓励员工的积极参与和表现。
奖品可以是实物奖品、旅游机会或其他具有吸引力的福利。
•股权激励:如果组织是上市公司,总经理可以考虑实行股权激励计划,让员工分享组织的成长和成功。
4. 鼓励创新创新是组织发展和竞争力提升的重要驱动力。
总经理应该积极鼓励员工的创新思维和创造力,以推动组织的持续创新。
以下是几种鼓励创新的方法:•开放式沟通:总经理应该鼓励员工进行开放式的沟通和思想交流,营造一个鼓励创新和提供反馈的环境。
•创新奖励:总经理可以设立创新奖励制度,对员工的创新提出奖励和激励。
奖励可以是名誉奖、资金支持或其他形式的认可。
•创新项目:总经理可以组织创新项目,鼓励员工提出新的想法和解决方案,并支持他们实施和推广。
5. 个人发展个人发展是员工工作动力和激励的关键因素之一。
总经理应该提供员工发展的机会和资源,以促进其个人和职业的成长。
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种机制可以约束经理人的非利润最大化行为:产品市场竞争;管 理 人 员 劳 动 力 市 场 竞 争;组 织 设 计;经 理 报 酬 制 度;以 及 公 司 控 制 大股东的监督往往也被认为是对经理人的 一 个 监 督 机 制 。 我 们 认 为, 由 于 主 客 观 原 因, 其他机制在我国目前 权竞争 。 除此之外, 我们选择了从经理 的环境下还不能发挥作用, 或者说作用是有限的, 或者可能发挥相反 的 作 用 ( 譬 如 大 股 东 监 督 ) 。 正 因 为 如 此, 报酬和负债的视角进行了研究 。
一、 问题的提出
现代企业的典型特征是所有权和控制权相分离, 不持有或较少持有公司股份的经理控制着公司 资源的配置权( Berle & Means , 1932 ) 。 作为委托人的股东不可能实现对拥有私人信息和企业控制权 的经理进行全面彻底的监督;同时, 股东和经理人的效用函数并非完全一致, 因此, 理性的经理人会努 力追求自身效用最大化而不是股东财富最大化, 由此产生的代理问题会对股东价值带来严重的损害 ( Jensen & Meckling , 1976 ;Jensen , 1986 ; Shleifer & Vishny , 1989 ) 。 正是因为认识到“公司所有权和经 营权的分离以及经理们非利润最大化的潜在倾向, 仍然是许多公司行为的主要构成要素 ” ( 海和莫瑞 斯, 2001 ) , 寻求合理的经理激励和约束机制, 对于实现企业价值最大化具有重要意义 。 有效的经理薪酬契约能使经理与股东利益趋于一致( Holmstrom , 1979 ) , 从而降低代理成本, 提高 公司价值 。 诸多学者的实证研究结果表明, 公司业绩与经理薪酬具有显著的正相关关系, 经理薪酬对 公司绩效有着直接的正向作用( Lewellen & Huntsman , 1970 ;Morck , Shleifer and Vishny , 1988 ) 。 尽管合理的薪酬契约被认为是协调委托代理关系 的 有 效 工 具, 然 而, 人 们 越 来 越 认 识 到, 负债 可以约束经理人按照股东的利益行事( Jain , 2006 ) , 合理的融资结构可以限制经理人追求私利的行 为 ① ( Hart & Moore , 1998 ) 。 即负债融资不仅能为公司获得税收优惠( Modigliani & Miller , 1963 ) , 同
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定的治理效应, 如 减 少 经 理 的 自 利 行 为 ( Grossman & Hart , 1982 ) 、 减少自由现金流 ( Jensen , 1986 ) 、 充当信息角色和管教角色( Harris & Raviv , 1990 ) 等, 从而缓解股东与经理之间的利 益冲突 。 相关实 证 研 究 结 果 也 表 明, 负 债 和 企 业 价 值 之 间 存 在 着 显 著 的 正 相 关 关 系 ( Denis & Denis , 1993 ; McConnell & Servaes , 1995 ) 。 既然经理激励和负债都可以影响到企业价值, 那么, 在 决 定 企 业 价 值 上, 经理薪酬激励与负债 治理之间是什么关系呢? 什么 样 的 薪 酬 设 计 与 负 债 水 平 最 有 利 于 企 业 实 现 价 值 最 大 化? 遗 憾 的 是, 在很长的一个时期里, 该问题并没有得到学者们的足 够 关 注 。 尽 管 实 践 中, 负债与经理激励是 相互依赖的( interdependent ) , 但恰如 Berkovitch et al. ( 2000 ) 所 指 出 的 那 样, 学者们在研究中却往 往将二者割裂开来:委托 代 理 理 论 ( 如 Mirrlees , 1976 ; Holmstrom , 1979 ) 研 究 经 理 薪 酬 契 约 并 没 有 考虑融资结构;而资本结构的代理理论( 如 Jensen & Meckling , 1976 ; Grossman & Hart , 1982 ) 并没有 明确考虑经理薪酬激励问题 。 Berkovitch et al. ( 2000 ) 率先对此问题进行了理 论 上 的 探 讨 。 他 认 为, 负债具有管教和监督经 理的作用 。 负债 和 经 理 激 励 的 确 定 受 到 两 种 效 应 驱 动, 一 种 是“工 作 安 全 效 应 ” ( job-security effect ) , 一种是“自 由 现 金 流 效 应 ” ( free-cash-flow effect ) 。 风 险 性 负 债 使 得 经 理 被 替 换 的 威 胁 增 为 大, 同时, 负债也减少了公司的自由现金 流, 并 限 制 了 经 理 可 索 取 的 报 酬 ( compensation ) 。 因 此, 在激励经理追求企业价值最 了使得经理更加努力, 需要为经理提供足够的激励 。 他们的研究表明, 大化时, 负债融资与经理薪酬激励之间存在着互补的关 系, 较高的经理激励 /薪酬业绩敏感度和较 。 高的负债水平构成了更好的“激励与控制系统 ” 然而, 同样是理 论 分 析, Jain ( 2006 ) 的 研 究 却 得 出 了 与 Berkovitch et al. ( 2000 ) 相 反 的 结 论 。 Jain ( 2006 ) 认为, 投资者能够通过负 债 所 产 生 的 信 息 来 评 价 公 司 主 要 的 经 营 决 策 以 及 公 司 对 经 理 人所进行的监督情况, 从而起到学 习 / 甄 别 公 司 和 经 理 人 的 作 用 。 更 重 要 的 是, 负 债 还 能 提 供“内 含” 的 经 理 激 励 。 尽 管 经 理 人 对 自 己 的 能 力 高 低 和 努 力 程 度 具 有 私 人 信 息, 但 是, 由于破产的威 胁, 负债可以通过提供激励以及据此对经理人类型进行识别, 从而表现出与经理薪酬之间存在相互 替代关系的特征 。 从目前文献情况看, 尽管 Jain ( 2006 ) 和 Berkovitch et al. ( 2000 ) 从理论层面上讨论了经理激励 和负债在影响企业价值方面的相互关系, 但是, 在实证研究方 面, 我们还没有发现相关的文献对此 问题进行研究 。 基于此, 本文以中国上市公司为样本, 尝试 对 此 进 行 实 证 研 究, 以期对已有的理论 文献提供一定的经验证据 。 我们认为, 中国上市公司实践为本研究提供了很好的条件 。 改革开放 30 年, 尤其是自 1992 年 中国提出建立“社会主义市场经 济 体 制 ” 以 来, 中国企业行为日益表现出与西方企业趋同的特征。 在经理激励方面, 公司日益重视经 理 人 对 价 值 创 造 的 作 用, 在 不 断 提 高 管 理 层 工 资 的 同 时 ①, 管理 层持股 、 期权等发达国家普遍采 用 的 经 理 激 励 方 式 也 被 不 断 引 入, 对企业绩效产生了积极的影响 ( 林浚清等, 2003 ) 。 同时, 随着我国金 融 体 制 改 革 的 不 断 深 入, 银 行 更 加 注 重 自 身 的 经 济 利 益, 负 , 且对借款公司起到了一定的监督作用( 胡奕明等, 2008 ) 。 因此, 以 债对管理层的约束逐步“趋硬 ” 中国上市公司为例进行研究具有很好的现实基础和较强的合理性 。 我们选择了中国沪深两市 2002 —2008 年间的 A 股上市公司作为研究样本, 运用联立方程组控 制主要变量之间的内生性, 并基于经理的效用函数和中国上市公司的实际情况, 区分了显性激励和
姜付秀 、 黄继承:经理激励 、 负债与企业价值
经理激励 、 负债与企业价值 *
姜付秀 黄继承
内容提要: 已有研究表明, 经理薪酬与 负 债 都 会 影 响 企 业 价 值 。 然 而, 作为激励机制 的薪酬与作为约束机制的负债在影响企业价 值 上 究 竟 存 在 何 种 关 系, 尽管文献在理论方 面有所探讨, 但缺乏相应的实证证据支持 。 以中国沪深两市 2002 —2008 年间的 A 股上市 公司作为研究样本, 本文的实证检验结果表明, 无论是以薪酬衡量的显性激励还是以在职 消费衡量的隐性激励, 经 理 激 励 和 负 债 在 对 企 业 价 值 的 影 响 上 具 有 显 著 的 替 代 关 系;同 时, 这一关系在不同性质的企业中, 以及不同市场化水平下具有一定的差异性 。 本文所得 出的研究结论不仅丰富了资本结构 、 委托代理等相关理论, 对于现实中的企业决策也具有 较强启示意义 。 关键词: 经理激励 负债 公司价值 替代关系
①
根据我们对中国上市公司高管薪酬所做的统计表明, 2001 年, 全部上市公司高管薪 酬 的 均 值 为 102799 元, 而 2008 年, 该
数值为 354064 元 。
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姜付秀 、 黄继承:经理激励 、 负债与企业价值
隐性激励 ① , 实证检验了经理激励和 负 债 在 影 响 企 业 价 值 上 究 竟 存 在 替 代 还 是 互 补 的 关 系 。 进 一 步地, 鉴于中国具有特殊的制度 背 景, 本文在对经理激励和负债的相互关系进行总体研究的基础 上, 区分企业性质和不同市场化程度, 探讨在不同的制度背景下经理激励与负债在决定企业价值时 的这种关系是否有所不同 。 实证检验结果表明, 无论是 公 司 对 经 理 的 显 性 薪 酬 激 励 还 是 来 源 于 经 理“自 制 的 ” 隐性激励 ( 在职消费) 都能提高公司价值, 且这种正面的激励机制与负债的约束机制之间存在着显著的替代 关系 。 同时, 这一替代关系在不同环境下具有显著的差异性:首先, 在非国有企业中, 经理薪酬作为 显性激励与负债在提高企业价值时存在替代关系, 而在职消费作 为 隐 性 激 励 与 负 债 的 替 代 关 系 并 不显著;在国有企业中, 在职消费这一隐性激励与负债之间存 在 显 著 的 替 代 关 系, 而经理薪酬与负 该替代关系在处于市场化程度较高地区的企业中存在, 而在市场化 债的替代关系并不显著 。 其次, 程度较低地区的企业中, 我们并没有发现这一关系存在的证 据 。 这 表 明 经 理 激 励 和 负 债 之 间 的 关 系受到制度背景特征的影响, 其替代关系的成立需要一定前提条件 。 本文的贡献主要体现在以下三个方面:第一, 以中国上市公司为样本, 从激励和约束两个方面, 实证检验了经理激励和负债对企业价值的影响以及在影响企业 价 值 方 面 的 相 互 关 系, 为本领域的 理论文献提供了直接的证据支持;第二, 研究了经理激励和负 债 之 间 这 种 关 系 的 存 在 条 件, 检验了 它在不同制度背景下的稳定性, 同 时 也 为 制 度 背 景 影 响 公 司 治 理 和 公 司 行 为 提 供 了 新 的 证 据;第 期权等显性的高管激励为基础, 本文在考虑显性激励的同时, 将高管在 三, 已有文献主要是以薪酬 、 职消费作为经理隐性薪酬纳入经理激励的研究范围, 从而丰富了该领域的文献 。 本文后面结构安排如下:第二部分为研究设计;第三 部 分 实 证 检 验 了 经 理 激 励 、 负债在影响企 业价值上究竟存在替代还是互补关系;接下来, 在第四部分, 我们结合中国制度背景, 从企业性质和 市场化两个方面, 研究了不同环境下二者之间的关系;第五部 分 进 行 了 相 关 的 稳 健 性 检 验;最 后 是 本文的结论 。