五个组织的典型结构
典型的组织结构类型
1、简单式结构：
通常只有两三个纵向层次，决策权集中在业主或经理的手中。
（适用于规模较小，业务单一，职能简单，业务稳定的小型组织）
优点：反应快速、灵活，运营成本低，责任明确
2、职能式结构：
根据活动的性质去划分部门
（适用于外部环境比较稳定、采用常规技术、规模不大的组织）
注重组织内部的运行效率与员工的专业素质
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3、分部式结构：
主要是根据组织产出的产品或服务、业务活动的过程或地域等来划分部门
（适用于外部环境比较复杂、规模较大、对顾客适应能力要求高的组织）
各部门利润相对独立，强调的是各种不同职能部门的紧密合作，注重各个产品或地区的运营业绩。
4、混合式结构：
结合了上述两种结构的特点，以一些职能部门为基础，同时按产品或地区来划分部门
是为了发挥职能结构或分部结构的优点，克服其缺点。但其运营成本高，式结构类似，其也存在职能和产品两种部门。但两者是纵横交错的结构。每位员工同时隶属于两个性质的部门
（适用极不稳定的环境，市场竞争激烈，需以高度的专业分工不断开发和生产出新颖的产品）
优点：人力资源利用得比较充分，有良好的内部沟通，信息传递快，有助于组织对环境的适应。不足的：两部门间的权力和利益分配难以平衡，易激发矛盾，员工常面临多头指挥
主要是根据组织产出的产品或服务业务活劢的过程或地域等来划分部门适用于外部环境比较复杂规模较大对顾客适应能力要求高的组织各部门利润相对独立强调的是各种丌同职能部门的紧密合作注重各个产品或地区的运营业绩
典型的组织结构类型：
常见的部门化类型主要有：职能部门化、用户部门化、产品部门化、地区部门化、过程部门化等
优选五种典型的组织结构
适用范围
• 在各种企业里，职能制结构主要适用于 中小型的、产品品种比较单一、生产技 术发展变化较慢、外部环境比较稳定的 企业。具备以上特性的企业，其经营管 理相对简单，部门较少，横向协调的难 度小，对适应性的要求较低，因此职能 制结构的缺点不突出，而优点却呢功能 得到较为充分的发挥。
直线职能制
直线职能制组织结构是现实中运用得 最为广泛的一个组织形态，它把直线 制结构与职能制结构结合起来，以直 线为基础，在各级行政负责人之下设 置相应的职能部门，分别从事专业管 理，作为该领导的参谋，实行主管统 一指挥与职能部门参谋、指导相结合 的组织结构形式。
• 优点：管理机构简单，管理费用低； 指挥命令 系统单纯，命令统一：决策迅速，责任明确， 指挥灵活；直接上级和下级关系十分清楚， 维 护纪律和秩序比较容易。
• 缺点：一个人的精力有限，管理工作简单粗放； 成员之间和组织之间横向联系差； 难以找到继 任者。
• 适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的 企业。
职能制
• 职能制又称分职制或分部 制，指行政组织同一层级 横向划分为若干个部门， 每个部门业务性质和基本 职能相同，但互不统属、 相互分工合作的组织体制。
主要特点
• 各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的 管理职能。因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个 组织服务
• 实行直线-参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员： （1）一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令
优缺点
• 优点 ：能适应现代化工业企业生产技术比较 复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发 挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导 人员的工作负担.
• 缺点 ：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥， 形成了多头领导；不利于建立和健全各级行 政负责人和职能科室的责任制，在中间管理 层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现 象；另外，在上级行政领导和职能机构的指 导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影 响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生 产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的 明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
企业的组织结构案例
企业的组织结构案例
以下是一个企业的典型组织结构案例：
1. 高层领导：包括董事会或董事、首席执行官（CEO）等高级管理层。
他们负责制定企业的战略目标、决策重大事务和监督整个企业的运营。
2. 部门划分：企业根据业务性质和功能将组织划分为不同的部门或部门，例如销售部门、市场部门、人力资源部门、财务部门、研发部门等。
每个部门负责特定的职能和任务，并由相应的部门经理或主管负责。
3. 中间管理层：企业通常设立中间管理层，包括总经理、副总经理和部门经理等。
他们负责实施高层领导的战略决策，管理具体的部门运营和人员，并向高层汇报工作。
4. 基层员工：企业的基层员工属于直接执行工作任务的人员，包括销售人员、生产工人、行政助理等。
他们按照组织的规定和指示履行自己的工作职责。
5. 跨部门团队：为了推动跨部门合作和项目实施，企业可能会
设立专门的跨部门团队。
这些团队由来自不同部门的成员组成，共同协作解决特定的问题或实现特定的目标。
值得注意的是，企业的组织结构会根据企业的规模、行业性质和战略发展需要而有所不同。
上述案例仅为典型的组织结构之一，具体的企业组织结构可能会根据实际情况进行调整和定制。
描述你所在单位的组织结构
描述你所在单位的组织结构
我所在的单位的组织结构是一个典型的部门制，主要包括总经理
办公室、行政部门、研发部门、销售部门和市场部门。
总经理办公室负责制定和实施公司的战略规划，并协调各部门的
工作。
行政部门负责人力资源管理、财务管理和行政事务等工作，为
公司的日常运营提供支持。
研发部门是公司的核心部门，负责产品的设计和开发，包括硬件
研发和软件研发。
销售部门负责市场营销和产品销售，与客户进行业
务拓展和销售洽谈。
市场部门负责市场调研和品牌推广，制定市场营
销策略，提升公司的知名度和市场份额。
除了以上主要部门外，公司还设有质量管理部门、物流部门和客
户服务部门等支持性部门。
质量管理部门负责产品质量的监控和改进，确保产品符合质量标准。
物流部门负责物流运输和仓储管理，确保产
品的及时交付。
客户服务部门负责与客户的沟通和关系维护，解决客
户的问题和投诉。
以上是我所在单位的大致组织结构，不同部门之间有着紧密的合
作和协调，共同为公司的发展和运营贡献力量。
五种典型的组织结构演示文稿
优点
• 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事 务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题
• 各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强 其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经 营适应能力
• 各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现 高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点 有很大差别的事业部，形成大型联合企业
职能制
• 职能制又称分职制或分部 制，指行政组织同一层级 横向划分为若干个部门， 每个部门业务性质和基本 职能相同，但互不统属、 相互分工合作的组织体制。
主要特点
• 各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的 管理职能。因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个 组织服务
• 实行直线-参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员： （1）一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令
优缺点
• 优点 ：能适应现代化工业企业生产技术比较 复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发 挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导 人员的工作负担.
• 缺点 ：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥， 形成了多头领导；不利于建立和健全各级行 政负责人和职能科室的责任制，在中间管理 层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现 象；另外，在上级行政领导和职能机构的指 导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影 响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生 产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的 明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
• 优点：管理机构简单，管理费用低； 指挥命令 系统单纯，命令统一：决策迅速，责任明确， 指挥灵活；直接上级和下级关系十分清楚， 维 护纪律和秩序比较容易。
• 缺点：一个人的精力有限，管理工作简单粗放； 成员之间和组织之间横向联系差； 难以找到继 任者。
组织结构的类型范文
组织结构的类型范文组织结构是指组织内各个成员之间的职权、责任和沟通关系的安排方式。
它反映了组织内部的层次关系和权力分配，决定了组织的运转方式和效率。
在现实世界中，存在多种不同的组织结构类型，每一种类型都有其特点和适用场景。
1.功能型组织结构：功能型组织结构是最常见的组织结构类型之一、它以不同的功能部门为基础，如市场部、销售部、研发部等，每个部门都负责特定的职能。
这种结构适用于规模较小、业务单一的组织，可以实现任务的高效协调和分工合作。
2.大型组织结构：大型组织结构适用于规模庞大、复杂多样的组织。
它通常有多个层次，从高级管理层到基层员工，形成层层的管理和监督关系。
大型组织结构的优点是可以实现任务的明确分工和专业化，但缺点是决策过程较为缓慢，信息传递存在滞后的问题。
3.矩阵组织结构：矩阵组织结构是一种将功能和项目两种结构相结合的形式。
组织以项目为导向，各个项目组在功能部门的支持下独立运作，项目经理由高层任命。
这种结构可以充分发挥专业技能，提高效率和创新能力。
但同时也存在问题，如权力争端和决策权不明确等。
4.跨国组织结构：跨国组织结构适用于跨越国界的大型企业。
它以国家为单位设立分支机构，每个分支机构负责特定的市场或地区。
总部通常负责全球管理和决策层面的事务。
跨国组织结构可以实现全球资源的整合和协同，但也需要面对不同国家法律、文化等方面的差异。
5.项目组织结构：项目组织结构是一种临时性的组织结构，用于实施特定项目。
它以项目为导向，由项目经理领导，各个成员从不同部门中调配。
这种结构适用于需要整合各种资源和专业知识来完成复杂项目的情况。
项目组织结构的优点是高度灵活和高效，但缺点是项目结束后组织的稳定性较弱。
除了上述几种常见的组织结构类型，还有其他类型的组织结构，如网络组织结构、虚拟组织结构等。
网络组织结构是一种以网络为基础的组织形式，通过互联网和信息技术实现成员之间的协作和合作。
虚拟组织结构是一种临时性的组织形式，由远程合作的成员组成，通过信息技术进行沟通和协调。
组织架构的种类和优缺点
企业组织机构的类型和优、缺点一、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告,即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权.优点：1、结构比较简单;2、责任与职权明确。
缺点:1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的;2、部门间协调差。
二、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属.优点:1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担,使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。
缺点：1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。
三、直线-—参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工;把组织管理机构和人员分为两类,一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权.优点：1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点;2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求.缺点：1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制;2、部企业门之间互通情报少,不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大;4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员;5、整个组织系统的适合性较差.四、直线——职能参谋型组织结构:结合了直线—参谋型组织和职能组织特征。
五、事业部组织结构：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。
常见的组织结构
常见的组织结构
常见的组织结构
1. 层级式结构（Functional Structure）
层级式结构是传统的组织形式，它是典型的垂直结构，从上到下由管理者和被管理者组成，从高层到低层的横向和纵向结构由管理者和被管理者组成。
优点在于管理的有序性强，缺点在于死板，容易产生管理混乱和内部摩擦。
2. 矩阵式结构（Matrix Structure）
矩阵式结构是一种复合式的组织结构，其中员工分为两个权力的不同层级，一个权力来自项目经理，另一个来自部门/公司主管，这两个权力的结合到一起，形成一个矩形结构。
两个权力可以平衡，这对于强调效率高和多样的解决方案的团队来说是有益的。
矩阵式结构的缺点在于会产生权力冲突，员工不确定谁来管理他，可能会陷入无尽的管理混乱。
3. 小组式结构（Team Structure）
小组式结构是一种灵活的组织结构，让员工通过参与小组讨论、计划、行动和试验来完成工作。
这种结构让员工可以更好地发挥他们的才能，激发创新精神，促进内部沟通，缩短项目完成时间。
但是，这种结构也存在缺点，那就是容易产生管理上的混乱，员工会发生意见冲突，由于缺乏清晰的领导，小组的工作可能会偏离目标。
4. 分区式结构（Divisional Structure）
分区式结构是一种将公司分为不同的经营部门，各部门有自己的
领导和工作人员，负责完成自己的职责，每个部门之间可以独立运作，可以更好的完成组织目标。
优点在于可以让各个部门实现更高的效率；缺点在于会导致管理层重叠，大量资源浪费。
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Taylor Weber
孫逸 Fayol
• 德國：文章傾向於重視市場的正式系統(formal systems)， 控制組織的原則是每個人都要遵守的系統性規範(system of rules)
• 法國：文章強調權力的施行，控制的原則是階層式權威 (hierarchical authority)，與德國不同的是，上級的個人 權威是凌駕在規範之上
• 五個組織的典型結構: 1.簡單結構(直接管理) (simple structure) 2.機械式官僚體制(策略高層與直接管理的協調機制) (machine bureaurcracy) 3.專業的官僚體制(操作核心、協調機制、技術的標準化) (professional bureaurcracy) 4.劃分的型式(中間線、協調機制、結果標準化) (divisionalized form) 5.臨時委員會(adhocracy)(支持員工、部分的操作核 心、協調機制、相互調整)
Cultures in organizations
報告者：陳怡潔
大綱
• Organizations and National Cultures • Organizational Cultures
Organizations and National Cultures
There Are No Universal Solutions to Organization and Management Problems
• Mintzberg的組織結構普遍擁有的五個特性 1.操作核心(operating core) 2.策略的高層(strategic apex) 3.中間線(middle line) 4.科技結構(technostructure) 5.員工支持(support staff)
• 組織對於協調行動的五個機制: 1.相互調整(mutual adjustment) 2.直屬主管(direct supervision) 3.工作程序的標準化(standardizing of work processes) 4.產量的標準化(standardizing of outputs) 5.技術的標準化(standardizing of skills)
• 中國：控制組織的原則既不是市場，亦不是規範和階層，而 是教化(indoctrination)。
• 由以上我們可發現，這些理論都是半理性的(semirational)，不 同的文化影響價值就會有不同的理論色彩，只有比較不同文 化，才能看到不同的概念。每個國家的組織理論都不相同， 理論的寫作和批判都會受到自身脈絡下的影響。
Planning, Control, and Accounting
• 「計畫」是試圖減低不確定性；「控制」則隱含了權力的 施行，兩者是相輔相成的，這兩者的歷程也反應出基本的 文化假設，與國家文化規範的權力距離和不確定性避免有 關。
• 計畫和控制系統不只是理性的工具，更包含了規矩的要素 (element of ritual)。不同國家有不同的計畫與控制系 統，例如英國管理者有一套很棒的工作策略性計畫，而德 國與法國則是著重工作細節與立即回饋。
• 「美國理論能夠應用在國外嗎?」(Hofated, 1980b)，透過 實徵研究發現，美國許多學者的理論其實無法在其他國家 中完全被應用，因為他們都在特定的社會成長，只反映出 他們本身所認識的環境結構。像在東亞國家中，成功的企 業很顯然的並不是採用美國普遍的理論。
• 理論、模型、和實務基本上是具有文化特殊性(culture specific) ，當採用其他國家的組織管理理論時，常常都忽 略了國家本身社會的適用性，其實與他國社會的特性和發 展歷程是不同的。目前存有廣大低估社會規範的傾向，但， 其實這才是對政治與組織解決策略穩定且有效的影響。
• 強調組織結構與功能的文化元素，並不表示我們試圖要降 低組織間的文化差異，只是要說明組織的結構與功能並不 是都一樣的，並沒有所謂「最好的方法」可以來推理科技 ---經濟邏輯(technical-economical)。
Culture and Organization Theories:Nationality Constrains
– 權力距離：是回答一個人該決定什麼問題 – 不確定性避免：是回答一個人如何明確的知道什麼事應該做，什
麼事要去做。
• Aston提出，權力距離與不確定性的避免有兩個主要的組 織結構向度：
– 權力距離：權力的集中程度(集權程度) – 不確定的避免：工作的結構性(正式化程度)
• Pugh用這兩個向度來描述組織的型態(集權程度的高低與 工作結構的高低)
– Weber (1864-1920) 認為真實的權威是存在於規則中，官方的力量 嚴格的限制了這些規則。(機械式)
– Taylor(1856-1915)認為權威不在於個人也不在於規範，而是在情境， 我們可以將組織看城一個市場，有甚麼樣的條件就會發生甚麼結 果。(市場式)
– 孫逸仙(1866-1925)以人民為基礎制定法律，統治者如同國家的父 親，模式裡的結構都是歷基於個人間的關係。(家庭式)
• 「管理與組織問題缺乏全球通用的解決方法」。這意思並 不是說國家不能從另外一個國家學習，相反的，從其他國 家擁有對於管理，組織和政策的新想法是最快最有效的方 式，不過要將它國的經驗做轉移的過程是需要智慧和判斷 的。
The Functioning of Organization
• 組織是象徵的實體，它的功能是受文化所決定的。這決定 性的向度是權力距離(power distance)和不確定性避免 (uncertaninty avoidance) 。
Rationality
• 現代組織理論的創始者，如Fayol, Taylor等人，都在尋找 一個普遍性原則。但在他們的理論中，卻可以看到他們自 身的文化環境所帶來的影響，其實，不只組織是受限於文 化，連組織理論也是受限於文化。
– Fayol(1841-1925) 對權威的觀點包含個人權威和規範，個人會運 用這兩者協調成組織的原則。(金字塔式)