【人力资源规划】华为、阿里巴巴的组织结构设计与优化
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课程目标：1. 了解企业组织结构设计的内涵及其重要性。
2. 掌握企业组织结构设计的基本原则和流程。
3. 学会运用组织结构设计理论解决实际问题。
课时安排：2课时教学对象：企业管理专业学生教学资源：1. 组织结构设计相关教材和案例2. 多媒体课件3. 小组讨论场地教学过程：第一课时一、导入1. 提问：什么是企业组织结构？为什么企业需要设计组织结构？2. 学生分享自己的看法，教师总结并引出课题。
二、企业组织结构设计概述1. 介绍企业组织结构设计的内涵和重要性。
2. 阐述企业组织结构设计的理论发展过程、分类及基本原则。
三、企业组织结构设计的基本原则1. 任务与目标原则：明确企业组织结构设计的目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务。
2. 专业分工和协作原则：在合理分工的基础上，加强各部门之间的协调与配合。
四、企业组织结构设计的流程1. 确定组织目标：明确企业组织结构设计的目标和任务。
2. 分析组织环境：了解企业内外部环境，包括政治、经济、技术、社会等。
3. 设计组织结构：根据组织目标和环境，设计合理的组织结构。
4. 制定组织结构图：用图表形式展示组织结构。
5. 实施与评估：将组织结构付诸实践，并定期评估其效果。
五、案例分析1. 选取典型案例，如华为、阿里巴巴等企业的组织结构设计。
2. 分析案例中企业组织结构设计的成功经验和不足之处。
第二课时一、复习上节课内容1. 复习企业组织结构设计的内涵、基本原则和流程。
2. 学生提问，教师解答。
二、小组讨论1. 将学生分成若干小组，讨论以下问题：a. 如何根据企业实际情况设计组织结构？b. 如何在组织结构设计中平衡效率和灵活性？c. 如何应对组织结构设计中的挑战？2. 各小组汇报讨论成果，教师点评。
三、总结与反思1. 教师总结本节课的重点内容。
2. 学生分享学习心得，教师进行点评。
四、课后作业1. 针对本节课所学内容，撰写一篇关于企业组织结构设计的论文。
2. 查阅资料，了解不同类型企业的组织结构设计案例。
人才管理的组织结构与组织设计
目标达成度：衡量 组织是否达成预定 目标，是评估组织 绩效的重要指标。
员工满意度：员工 对工作环境、工作 内容、工作回报等 方面的满意度，是 评估组织绩效的重 要参考。
客户满意度：客户 对产品或服务的满 意度，是衡量组织 绩效的重要标准。
流程效率：组织内 部流程的效率，是 评估组织绩效的重 要因素。
组织文化的特点：组织文化具有独特性、传承性、稳定性和创新性等特点，能够反映组织的个性 和发展历程，对于组织的未来发展具有重要的影响。
组织文化的建设：组织文化的建设需要从多个方面入手，包括制定文化战略、设计文化体系、培 养文化氛围等，同时需要注重员工的参与和认同，不断优化和完善组织文化。
组织文化的定义和重要性
组织结构设计的流程：组织结构 设计通常包括分析现有组织结构、 确定设计目标和原则、设计新的 组织结构、评估和实施等步骤。
传统组织结构： 垂直式、职能式、 直线式
现代组织结构： 扁平化、矩阵式、 网络化
变革原因：适应 市场变化、提高 效率、激发创新
发展趋势：灵活 多变、跨界融合 、自组织协同
目标明确：组织结构应与企业 的战略目标相一致，确保各部 门能够协同工作，共同实现目 标。
用。
作用：组织领导 力是组织成功的 关键因素之一， 它能够激发员工 的潜力，促进团 队协作，提高组 织绩效和创新力。
领导力定义：组织领导力是指在组织中指 导和影响个体、团队和组织实现目标的能 力。
培养方式：通过培训、实践、反馈和自我 反省等方式，提升领导者的技能、知识和 态度，促进其全面发展。
提升途径：通过不断学习和实践，提高 领导者的决策能力、沟通能力和解决问 题的能力，以应对复杂多变的组织环境。
缺点：可能会导致组织僵化，缺乏灵活性 和创新性
组织架构与职责分工
案例二：华为的矩阵式组织结构
总结词
强化横向协作、提升资源利用效率
详细描述
华为采用矩阵式组织结构，旨在加强横向协作，提高资源利用效率。该结构将职能部门与区域业务部门相结合， 形成一个矩阵，使两者相互配合，确保公司全球业务的顺利开展。
案例三：小米的扁平化组织结构
总结词
简化层级、提高决策效率
详细描述
小米采用扁平化组织结构，尽量减少管理层级，使公司决策更加迅速和高效。这种结构有助于加强内 部沟通，提高员工的自主管理能力，使公司能够快速应对市场变化。
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部门设置
部门设置是根据组织目标和业务需求 ，将员工划分为不同的团队或部门， 以便更好地协同工作。
常见的部门包括市场营销、人力资源 、财务、生产、研发等，每个部门都 有明确的职责和权限，以确保组织高 效运转。
跨部门协作
跨部门协作是指不同部门之间为 了实现共同目标而进行的合作与
协调。
良好的跨部门协作能够提高组织 效率和创新能力，促进资源共享 和知识交流，增强组织整体竞争
稳定性
指导性
组织文化通常是长期形成的，具有相对稳 定性。
组织文化对组织成员的行为和决策起到指 导作用。
组织文化对架构的影响
架构的制定与调整
组织文化影响组织的架构 制定，包括部门的设置、 职责划分等。
人员配置与流动
组织文化对人员的配置和 流动也有影响，不同文化 背景下的人员配置和流动 情况会有所不同。
组织架构与职责分 工
汇报人：可编辑 2024-01-02
目录
• 组织架构概述 • 组织架构的层级与部门 • 岗位职责与分工 • 组织架构的优化与变革 • 组织文化与架构的关系 • 案例分析与实践
研发团队的组织架构与职位设置原则与实践 (2)
负责财务管理，如预算编制、 成本核算等。
法务专员
负责合同审查、知识产权保护 等法务工作。
市场专员
负责市场推广和品牌宣传等市 场工作。
04
组织架构与职位设置的优化
定期评估与调整
定期评估组织架构和职位设置的合理 性，确保其适应业务发展和团队需求 。
调整过程中需充分考虑团队成员的意 见和建议，提高员工的参与度和满意 度。
03
职位设置实践
技术岗位设置
前端开发
负责Web和移动应用的 前端开发，包括用户界 面设计、交互逻辑实现
等。
后端开发
负责服务器端的应用程 序开发，处理数据、提
供API接口等。
测试工程师
负责编写测试用例、执 行测试，确保产品质量
。
架构师
负责系统架构设计，制 定技术标准和规范，指 导开发团队进行开发。
研发团队的组织架构与职位 设置原则与实践
• 研发团队的组织架构 • 职位设置原则 • 职位设置实践 • 组织架构与职位设置的优化 • 案例分享
01
研发团队的组织架构
扁平化架构
总结词
扁平化架构是一种组织结构形式，其特点是管理层级较少，信息传递速度快， 决策效率高。
详细描述
扁平化架构中，员工之间的层级关系较少，通常只有少数的管理层级，使得信 息在组织内部传递更加迅速和准确。这种架构有利于提高决策效率和员工的工 作积极性。
矩阵式架构
总结词
矩阵式架构是一种复杂的组织结构形式，其特点是同时存在多个管理层级和多个 组织单元，以实现资源共享和协同工作。
详细描述
矩阵式架构中，员工同时受到多个上级的管理和指导，组织单元之间存在相互协 作的关系。这种架构有利于实现资源共享和协同工作，提高工作效率和质量，但 也可能导致管理复杂化和沟通障碍。
创业的组织架构
员工培训与晋升
注重员工的培训和职业发展，建立完 善的晋升机制，激发员工的积极性和 创造力。
成熟阶段
多元化
成熟阶段的公司通常追求多元化发展， 以降低经营风险和提高盈利能力。
企业社会责任
注重企业社会责任，通过公益活动等 方式回馈社会，阵式组织结构，加强部门间的 协作与资源共享，提高公司的整体运 营效率。
组织架构的设计应鼓励员工的 创新、进取精神，激发企业的 活力与创造力。
组织架构应促进企业内部不同 部门之间的合作与协同，形成 良好的企业氛围和团队凝聚力 。
05
创业公司组织架构的挑战与解 决方案
组织变革的挑战与解决方案
挑战
创业公司在发展过程中，经常会面临组织变革的挑战，如调整组织结构、优化 管理流程等。
解决方案
在组织变革中，应注重员工的参与和沟通，充分了解员工的意见和建议，制定 合理的变革计划，并逐步推进实施。同时，应关注变革过程中的风险控制，确 保变革的顺利进行。
组织沟通的挑战与解决方案
挑战
创业公司在发展过程中，组织沟通的挑战也较为突出，如信息传递不畅、沟通渠 道不健全等。
解决方案
建立有效的沟通机制，包括定期的会议、报告制度等，确保信息的及时传递和反 馈。同时，应注重沟通方式的多样性，以满足不同员工的需求，提高沟通效率。 此外，应关注沟通中的障碍和问题，及时解决和改进。
灵活招聘
初创公司根据业务需求灵活招聘人员，注重员工的实际能力和经验， 而非学历和背景。
发展阶段
规范化
随着公司规模扩大，需要规范化的组 织架构来提高管理效率和执行力。
部门划分
设立明确的部门划分，如市场、销售 、人力资源、财务等，各司其职，提 高工作效率。
中层管理
企业管理理论在大型企业的应用案例有哪些
企业管理理论在大型企业的应用案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，大型企业的成功往往离不开科学有效的企业管理理论的应用。
这些理论为企业提供了战略指导、组织优化、人力资源管理、市场营销等方面的重要思路和方法。
以下将通过几个典型的案例，来探讨企业管理理论在大型企业中的实际应用。
一、丰田的精益生产模式丰田汽车公司是全球知名的汽车制造商，其成功在很大程度上得益于精益生产模式的应用。
精益生产的核心思想是消除浪费，以最小的资源投入创造最大的价值。
在丰田的生产线上，通过准时化生产（JIT），实现了零部件在需要的时刻恰好到达生产现场，减少了库存积压和资金占用。
同时，自働化（jidoka）理念的引入，让机器和工人在出现问题时能够立即停止生产，从而避免了次品的大量产生。
在工作流程方面，丰田采用标准化作业，对每个操作步骤进行详细的规定和优化，提高了生产效率和质量稳定性。
此外，丰田还注重员工的培训和发展，鼓励员工提出改进建议，形成了持续改善的文化。
通过精益生产模式，丰田不仅降低了生产成本，提高了产品质量，还能够快速响应市场需求的变化，在全球汽车市场中保持了强大的竞争力。
二、阿里巴巴的平台战略作为全球领先的电子商务企业，阿里巴巴成功地运用了平台战略。
阿里巴巴构建了一个庞大的电子商务平台，将买家、卖家、物流企业、金融机构等各方连接在一起。
通过网络效应，平台上的参与者越多，平台的价值就越大。
在组织架构上，阿里巴巴采用了灵活的事业部制，各个事业部能够快速响应市场变化，独立开展业务创新。
同时，阿里巴巴高度重视技术创新和数据驱动的决策，利用大数据分析来了解用户需求、优化推荐系统，提高了用户体验和交易转化率。
在人力资源管理方面，阿里巴巴倡导“合伙人制度”，吸引和留住了优秀的人才，为企业的发展提供了强大的智力支持。
此外，阿里巴巴还积极开展生态合作，投资和扶持众多的创业企业，共同打造繁荣的电子商务生态系统。
三、华为的狼性文化与国际化战略华为作为全球通信行业的领军企业，其独特的管理文化和国际化战略发挥了重要作用。
华为、阿里巴巴的组织结构设计与优化
华为、阿里巴巴的组织结构设计与优化华为与阿里巴巴是两家全球知名的科技企业，它们的组织结构设计与优化一直备受关注。
本文将分别从华为与阿里巴巴的角度，探讨它们在组织结构设计与优化上的不同做法和取得的成就。
一、华为的组织结构设计与优化华为作为一家全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，秉承着“以客户为中心”的理念，并且持续保持创新。
在组织结构设计上，华为采用分层管理结构，并注重顶级设计。
公司分为多个业务领域，每个业务领域再划分为多个部门，每个部门下面则有相应的岗位及职责。
这种结构使得对各个业务领域有较好的管控，同时也实现了信息在各个部门之间的流通。
华为在优化组织结构方面注重职权下放和激励机制的建立。
公司鼓励员工自主决策和创新，降低层级，使得组织更加灵活高效。
此外，华为注重培养和激励创新型人才，建立了一套完善的薪酬体系和晋升机制，使得员工的个人发展与公司的整体目标相一致。
二、阿里巴巴的组织结构设计与优化阿里巴巴作为全球最大的电子商务公司，侧重于搭建互联网经济的基础设施。
在组织结构设计上，阿里巴巴采用了生态圈模式。
公司下设多个事业部和公司，彼此之间相对独立但又相互联系。
阿里巴巴将核心业务拆分为不同的事业部，以便更好地管理和推动各个业务板块的发展。
阿里巴巴的组织结构设计也注重激励机制和创新。
公司推行弹性制度，鼓励员工解放思想、创新工作。
此外，阿里巴巴实行全员股权激励制度，让员工与公司共享成果，并激励员工积极贡献。
通过这些设计与优化，阿里巴巴能够更好地吸引和保留人才，激发员工的内在动力，推动组织的创新与发展。
三、华为与阿里巴巴的组织结构设计比较华为与阿里巴巴在组织结构设计上有一些相似之处，例如都采用分层管理结构，减少层级，实现信息流通；都关注员工自主决策和创新，激励机制的建立。
然而，两者在组织结构设计上也有一些差异。
首先，华为更加注重内部管控，强调顶级设计，分门别类地管理各个业务领域。
而阿里巴巴则更注重生态圈模式，将核心业务拆分为不同的事业部，强调事业部的独立性和联系性。
华为人力资源规划
华为人力资源规划第一章人力资源规划简答:1、组织结构的类型及特点、优缺点（P3——P5）2、企业战略与组织结构的关系？（P11）3、工作岗位分析的内容及作用？（P13）4、编制费用预算的基本程序和要求？分析：1、改进工作岗位设计的内容（P14）2、人力资源供大于求和求大于供时的对策（P34——P35）案例某电子产品公司的组织结构及各部门数见下图。
总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。
下设副总经理2名，其中1名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。
随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露；如产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。
在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。
1、请描述原有组织结构的主要问题。
2、该公司组织结构应该如何进行调整？答：1原有组织结构的主要问题：（1）三个高层管理者的分权不当，由总经理直接领导三个产品部，下属部门较难与副总经理下属管理部门协调，而总经理缺乏精力考虑企业管理的战略问题；而副总经理下属管理机构缺乏弹性，应变也不灵活，难以适应市场环境的变化。
（2）权力过于集中于上层职能部门，各生产部门缺乏必要的生产及经营的自主权；（3）产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成任务，缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照客户的需求来开发设计产品并有效地进行生产与销售；（4）职能部门机构与人员过于臃肿，非生产性人员占职工总人数的比重过大，容易造成人浮于事，企业管理费用增加，影响生产正常进行。
2（1）权力下放。
在原有的三个产品部的基础上，按产品将企业划分为三个相对独立的事业部，使他们能拥有经营管理的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。
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矩阵型结构
按产品/项目及职能/区域双重分工
• 管理全面
• 双重权威易混乱
• 部门/项目协调困难 • 员工素质要求高
C公司
营销
生产
财务
采购
HR
东北 华南 华东 西北
团队型结构
• 扁平、分权 • 项目/客户导向、反应速度快 • 员工素质要求高 • 流动性强/归属感差 • 公司上层协调要求高 D公司
项目 1 项目 2 项目 3 项目 4 项目 5 项目 6
传统组织层级
• 降低信息衰耗 • 快速解决问题 • 提升员工参与感 讨论 ：组织与流程的关系
现代组织层级
人员能力结构规划
名企组织设计
规划公司组织架构
• 决策机构设计
• 公司级组织结构
• 核心业务职能组织设计 • 部门职位结构设计
股东会/董事 会
• 虚拟组织规划与设计
决策委员会
• 组织级别设计
公司级组织 结构图
网络型结构
案例：宜家家居
原料采购 澳大利亚
产品设计 意大利
E公司
制造部 东莞
广告创意 香港
销售网络 英国
基于总部管控模式的组织设计
分权 财务管理型
战略管理型
操作管理型 集权
管理目标
投资回报；
通过投资业务组 合的结构优化来 追求公司价值最 大化。
公司业务组合的 协调发展；
投资业务的战略 优化与协调；
序号
部门职责
1 参与集团发展战略的制订 2 参与公司中长期战略目标与发展规划的制订 3 参与职能战略的制订，促进战略实施与落地 4 及时跟踪与预测战略环境变化，提出战略修正建议 5 参与集团短期发展规划的制订 1 拓展多元化融资途径/建立战略合作关系 2 环境与策略建议/方案建议 3 开展融资相关事务性工作 1 完善企业法人治理机制（建议/推进/监控） 2 规范运作与股东大会/董事会/监事会的会务筹备/决
分公司
生产线 / 营业部
上市公司 ( 新的核心能力)
子公司 ( 新的核心能力)
新产品 / 业务
原有业务 ( 原有核心能力)
原有业务发展 (加强原有核心能力)
3
案例：华为组织结构
案例：阿里巴巴的分拆
组织设计原则
• 快速反应/客户导向 • 风险控制 • 内部竞争机制 • 资源统合/规模经济效应
组织设计关联要素
组织结构设计与优化
组织结构设计常见问题
• HR基本不参与/参与就是画画图 • 组织层级过多/官僚主义 • 到底组织结构图包括哪些 • 组织管控模式定义不清 • 分公司/办事处分不清楚
组织伴随核心能力成长过程
一般组织都有一个从小到大、从简单产品/服务到复杂产 品/服务的发展过程。企业所处的发展阶段直接影响到其 管理管理模式，从而影响到具体的组织形式
信息系统：
数据库和信息系；
网络管理
---
信息系统
企业战略
组织结构： 职能设计； 管理幅度； 权力架构； 组织形式；
组织架构
公司策略： 远景、使命 市场策略/目标客户； 竞争战略； 业务组合； ---
业务流程
业务流程： 技术流程； 价值链； 业务流程； ---
以提升效率为中心的组织决策设计
组织级别 1 2 3 2 3 4 4
5 5
梳理核心业务单元
某公司
市场部
营业部
人力资源 部
财务部
产市营 媒
品 组
调 组
运 组
体 组办
事
办 事
行 业 客
市 场 组
处处户
组
订 培查单 训核管 组组理
组
编写组织管理手册
设计部门职责
部门 职责 名称 分类
战略 管理
董事 融资 会办 管理 公室]
上市 公司 事务
战略协同效应的 培育
各子公司经营行为的 统一与优化；
公司整体协调成长；
对行业成功因素的集 中控制与管理。
总部的核 心职能
财务控制； 法律； 企业并购。
财务控制；
财务控制/战略；
战略规划与控制； 营销/销售；
人力资源。
网络/技术；
新业务开发；
人力资源。
案例：地产公司三级模式
销 售 管 理 部
区 域 业 务 推 进 部
客户体系区域
华东区
华北区
市机
场构
品 牌 部
管 理 中 心
产 品 规 划 设 计 中 心
研发体系
产 品 开 发 中 心
品 质 管 理 中 心
新 产 品 研 发 中 心
应 用 集 成 研 发 部
综 合 管 理 部
华南区
西南区
运营体系
商
人 力 资 源 部
财 务
部
职能型
组织模 型
分治型 矩阵型
职能型结构
A公司
研发
制造
市场
财务
人事
服务
• 责权单一明确 • 集权 • 决策速度慢 • 协调要求高（互汽车 房屋
医疗
灾害
生命 国际
按产品/服务客户/市场/地域分工 • 市场/客户导向、反应速度快 • 利润中心 • 易产生独立性、公司层决策协调要求高
议执行/档案管理 3 投资者关系管理 4 信息披露
总结-回顾课程内容
分子公司组 织结构图
办事处组织结
研发体系组织
构
结构
事业部组 织结构
营销体系 组织结构
生产体系 组织结构
决策结构设计
日常决策机构设计
常务委员会/总经理办公会议 •经营计划/总结 •中层以上经理任命/考核 •新业务/新区域拓展 •重大项目评审 •危机事件处理
• 出席/列席
5种典型组织模式
团队型 网络结构
管 理 学 院
企 划 部
IT 部
综 合 管 理 部
业 研 究 院
投资公司
参股 品牌 控股 加盟
渠道 伙伴
移 动金 互融 联事 事业 业部 部
南京 基地
组织级别设计
序号 01 02 03 04 05 06 07 08 09
含义 集团公司 集团公司业务中心 集团公司职能部室 省公司 省公司业务中心 省公司职能部室 地级公司 地级公司职能部门 门店
•集团总部
财务管理/品牌运营/战略规划/组织发展
• 城市公司
土地储备/经营计划/生产组织/营销服务
• 项目公司
项目建设/工程管理
设计组织类型
大区/办事处 事业部（群）
部门
中心
公司
组
案例：某公司组织结构
A公司
营销体系
中 央 行 业 事 业 部
商 业 伙 伴 事 业
部
战 业运务中实心客 略营施开 合商运事 作事维业 事业事部 业部业 部部