第十三章组织文化
组织行为学案例分析
组织行为学案例精选精析：《组织行为学案例精选精析》是2008年中国社会科学出版社出版的图书，作者是周瑜弘。
目录：第一章组织行为学导论案例1－1 霍桑工厂的实验案例1－2 油漆厂工人为什么闹事案例1－3 王安电脑公司的启示案例1－4 王厂长的会议案例1－5 无效的激励不如不激励案例1－6 哪种领导类型最有效第二章知觉与行为案例2－1 碧浪冲击吉尼斯案例2－2 姜村的秘密案例2－3 尤尼帕特公司的约翰．尼尔案例2－4 电车公司的服务小姐案例2－5 “救火式”的反复培训缘何失效案例2－6 国强电器有限公司中山店第三章个性行为案例3－1 美晨集团销售员的选拔案例3－2 金春电子电器工业公司谁当经理案例3－3 东方广告公司案例3－4 飞腾软件股份有限公司案例3－5 研究所里来了个魏清案例3－6 性格与工作发展第四章价值观与态度案例4－1 惠普的价值观案例4－2 中国移动的核心价值观案例4－3 中年人的失落案例4－4 海洋公司案例4－5 三联软件公司第五章激励理论案例5－1 林肯电气公司案例5－2 微软的员工案例5－3 我们愿意加班案例5－4 揭榜的积极性有多高案例5－5 世界航空公司案例5－6 海尔的崛起第六章群体行为案例6－1 志成化学有限公司案例6－2 索娅公司的生产管理部案例6－3 宁顿公司案例6－4 办公室里来的年轻人案例6－5 转变团队领导的管理方式案例6－6 斯德恩斯公司的虚拟团队第七章人际关系案例7－1 通用电气的“情感管理”案例7－2 严伟为何要跳槽案例7－3 胜利公司无奈的株连政策案例7－4 民营企业如何处理好员工关系案例7－5 凯茜·布福德与乔·杰克逊的交流案例7－6 吉星保险公司第八章信息沟通案例8－1 项目经理季亮该怎么做案例8－2 小道消息传播带来的问题案例8－3 杨瑞该怎么办案例8－4 和平航空售票中心女售票员案例8－5 联合制造公司总经理奥斯特曼的会议案例8－6 “川气出川”工程不了了之第九章冲突管理案例9－1 女秘书PK老板“邮件门”事件案例9－2 爱通公司案例9－3 亚通网络公司案例9－4 混凝土预制件公司案例9－5 借沟通解决劳资纠纷第十章压力管理案例10－1 “9·11”事件余震的反应案例10－2 王永庆用人的两大法宝案例10－3 捷通科技有限公司的程序员案例10－4 百事可乐公司案例10－5 春天测控仪表厂青年女工的变化案例10－6 王宏亮主管经常出现暂时性失忆第十一章领导行为案例11－1 升任公司总裁后的思考案例11－2 他为什么打不开工作局面案例11－3 挑战者号航天飞机案例11－4 副总家失火以后案例11－5 欧阳健的领导风格案例11－6 机加工车间主任的领导方式第十二章组织行为案例12－1 巴恩斯医院案例12－2 美国商用计算机和设备公司案例12－3 三九企业的组织设计案例12－4 通用电气公司的组织变革案例12－5 王安实验室与惠普公司案例12－6 乐百氏组织的结构第十三章组织文化案例13－1 米其林有什么“文化”案例13－2 迪斯尼的成功案例13－3 华为公司的企业文化案例13－4 西安杨森案例13－5 锦江集团宾馆文化的标志案例13－6 快乐的美国西南航空公司参考文献。
第十三章 组织文化
组织文化的定义
组织文化（Organizational 组织文化 culture），指组织在长期的实践 活动中所形成的，并且为组织成 员普遍认可和遵循的具有本组织 特色的价值观念，团体意识，行 为规范和思维范式的总和。
组织文化（企业文化）的特征
独特性。 稳定性。 继承性。 吸纳性。 可塑性。 例：
2、仪式
为了表明和强化组织最关键的价值观而进行 的重复性活动。 的重复性活动。
• 通过仪式（rites of passage） • 降级仪式（rites of degradation） • 表彰仪式 （rites of enhancement） • 更新仪式（rites of renewal） • 冲突减少仪式（rites of conflicts reduction） • 整合仪式（rites of integration）
共同的行为（shared behaviors）
是指规定什么是合适的行为、什么是不合 适的行为的准则，它说明对组织来说哪些 是重要的，哪些是禁止做的。
行为规范的种类（Kilmann & Saxton）
任务支持规范（task support norms） 个人自由规范（personal freedom norms） 社会关系规范（social relationship norms） 任务创新规范（task innovation norms）
1、故事
• 通常是一段关于组织成员在某一特定时间对某
一特定环境或事物的具体反应的叙述 。
案例：总裁受批评
在某电气公司，流传着这样一段故事；下班了， 公司总裁还在实验室穿着白大褂做实验。有位员工来 实验室锁门，看见了总裁。由于不认识自己的老板， 他高声质问道：“昨天晚上你没有关灯就走了吗？” 总裁承认，“ 嗳，我想是我。” 员工斥责说：“你不知道公司正在实行节能计划 吗？总裁特别提醒要注意关灯！” “对不起，我下次一定改正。”总裁回答。 两天后，这位员工碰到总裁。此时，总裁西服革 履，胸前佩戴着姓名卡。这位员工大吃一惊，心想： “我该倒霉了。”谁知，总裁极力称赞这名员工工作 认真负责。
第十三章 组织文化
一 、制度化：文化的前奏
制度化： 当组织开始制度化后，它就有 了自己的生命力，独立于组织 建立者和任何组织成员之外
二、什么是组织文化
• 定义
组织文化： 指组织成员的共同价值观体系
以下7个方面的特征综合起来构成组织文化的 本质
(1)创新与冒险 组织鼓励员工进行创新和冒险险 的程度。
小结：组织文化是怎样形成的
五、员工是如何学习组织文化的
•
• • •
故事（Stories）
仪式（Rituals） 物质象征（Material Symbols） 语言（Language）
本章小结和对管理者的意义
• 组织文化如何影响工作绩效和满意度
(6)进取心 组织成员具备进取心、竞争意识而非 贪图安逸的程度。
(7)稳定性 与成长相比组织活动更重视维持现状 的程度。
• 文化的类型 艾莫瑞（Emory)大学的杰弗里· 桑南菲尔 德
学院型：想全面掌握每一种新工作的人准备的地 方。（IBM、可口可乐） 俱乐部型：重视适应、忠诚、承诺（UPS） 棒球队型：冒险家和革新家天堂、（事务所） 堡垒型：着眼于生存（May）
兼并和收购的障碍：
以前，管理人员进行兼并和收购决策时，主 要考虑融资优势或产品的协同性。近些年，虽然 收购对象在财务和生产方面是否有利可图是必须 加以考虑的因素，但收购对象与本公司的文化是 否能相容，也是一个重要方面。
四、创造与维系组织文化
一种组织文化并不是凭空冒出来的。组织文化一旦形成， 就很难消失。哪些因素影响了组织文化的形成?又是什么 使这些因素得以强化和维系? • 组织文化的开始 传统上，组织的创始人对组织早期文化的建立具有主要的 影响。他们描绘了组织发展的远景，他们不会受以前的习 惯做法和思想的限制。新建的组织具有规模比较小的特点， 这就有助于创始人将其意图施加于组织的全体成员。
管理学-习题-第13章
第十三章控制的方法与技术（一）判断题1.预算控制将企业的战略计划落到实处，因而指明了组织活动的方向。
（）2.工作质量取决于产品质量，工作质量是企业产品质量的综合反映，产品质量是保证工作质量的前提。
（）3.信息技术的应用就是信息化。
（）4.管理信息系统是典型的人机结合的辅助管理系统。
（）5.六西格玛业务改进最常用的方法包括测量。
（）6.决策支持系统的特点是：系统的主体是计算机。
（）7.柔性作业系统由若干数控设备、物料运贮装置和计算机控制系统组成的。
（）8.全面质量管理的实施原则包括过程方法。
（）(二)填空题1.存货周转率是销售成本与平均存货的比率，它是衡量和评价_______的指标。
2._______是团体控制的基础。
3._______是以管理科学和行为科学等为基础，以计算机技术，针对半结构化的决策问题，具有智能作用的人机系统。
4._______是与劳动力、土地、资本、企业家一样重要的生产要素。
5.六西格玛业务改进最常用的方法是________。
6. _______的基本内涵是改善质量，追求零缺陷，最终达到提升组织竞争力的目的7.PDCA循环，又叫_______。
8.柔性作业系统的特点包括：以顾客需求为导向、以信息技术为基础和________。
(三)选择题1.出现在多数中大型企业组织里最基本的控制方式是_______。
A.预算控制B.层级控制C.市场控制D.团体集体控制2.反映企业流动资产中可以立即用于偿付流动负债的能力的是_______。
A.速动比率B.应收账款周转率C.流动比率D.资产负债比率3.市场控制的动因是_______。
A.企业内各部门缺乏发展的动力B.企业对经营管理拥有很小的自主控制权C.企业内部组织管理成本过高D.企业缺乏活力4.全面质量管理的基本要求是“三全一多”，不包括以下选项中的_______。
A.全过程的质量管理B.全组织的质量管理C.多方法的质量管理D.全方面的质量管理5.六西格玛组织人员构成不包括下列选项中的_______。
人类学概论第十三章 族性与社会分层_
冲突理论解释的前提是所有社会都有变 迁和冲突的自然倾向 存在分层是因为占据高层等级的人能够 利用其财富、权力和声望来剥削低层人 民。 上层通过利用或威胁维持统治，加强其 特权地位
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功能论解释维持社会现状，强调分层的 肯定层面，自然得到上层或既得利益群 体的拥护 冲突论则强调否定层面，敦促政府采取 行动，释放低层人民的潜力，以消除社
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民族则是共享共同的象征认同、文化、 历史和宗教的一个人群。 民族或民族—国家观念是随着西欧民族 主义兴起而形成的，民族—国家概念将 一种族群意识形态与一种国家组织联系 起来。
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对于族群/民族身份的确立存在三种分类体系： （1）国家分类体系所确定，主要目的在于有效的行 政管理，在法律上和权利上保障不同族属的平等地位， 如苏联、中国所实行的民族政策； （2）学者分类体系所探讨的族群，与采用法律形式 之命名相当不同，但有时学术与国家之间也存在协商 与共谋的关系； （3）族群自身的主观认定，即族群自身的自我分类
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第一，从族群关系的特征与模式来看，所有 族群都是以本族中心主义的标准评判其他族 群。 第二，所有族群的人都会刻板化地看待其他 族群，本族群和他族群都被以夸大或以不准 确的方式描述，往往强调本族群的正面特征， 而强化他族群的负面特征。
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第三，在许多国家，族群政治是常见的， 成为在政治过程中一些行为和策略的通 用标签，在组成政府或行使管理时都必 须考虑到族性。 第四，族群关系更习见的状态是族群竞 争，通常因竞争而导致族群冲突，并最 终在竞争政治权力和财富方面引发冲突。
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第二，政治调适使族群之间不存在经济 福利受到遏制或剥削的情况。 第三，一般来说，多民族国家面临的问 题并不在于当初的创造，而在于日后的 维持，以及消除影响民族国家政治稳定 的一些相关因素。
罗宾斯管理学课后答案解析
第一章思考题1．你的课程的授课教师是管理者吗?请分别用管理职能、管理角色、技能观点以及系统观点和权变观点讨论这个问题。
2．有人说，管理者最基本的职责是关注员工的工作绩效。
以达到希望的产出。
你怎么解释这个观点?你是否同意这个观点?说明你的理由。
3．你认为为什么职位候选人的技能对雇主来说变得越来越重要?它对管理者和你个人意味着什么?4．是否存在一种最佳的管理“风格”?为什么?5．管理对于组织是否重要?为什么?说明你的理由。
第二章思者题1．亨利?法约尔创立的是什么类型的工作场所? 玛丽?福莱特创立的是什么类型的工作场所? 弗雷德里克?泰罗创立的又是什么类型的工作场所?2．数量方法是否能够帮助管理者解决人的问题，例如怎样激励员工以及如何合理地分配工作?请解释。
3．在一个电子企业环境中全球化会带来什么问题，请解释。
4．有人说创业精神只适用于小型的和新创立的企业，你同意这种观点吗?说明你的理由．5．哪一种组织使你感到更好服，是学习型组织还是传统的组织?说明你的理由．第三章思考题1．参看表3—1。
在这两种组织中，一线管理者的任务有什么不同?2．描述下列环境中的有效文化；(1)相对稳定的环境，(2)动态的环境．3．班级也有文化。
用组织文化的七个维度描述你所在班级的文化。
该文化是否约束你的导师? 怎么约束的?4．“企业的基础是关系”。
你认为这句话有什么含义?这对管理外部环境有什么启示?5．采用跨界管理、利益相关者管理和利益相关者伙伴关系等方式管理利益相关者关系各有什么弊端?第四章思考题1．无国界组织对管理造成的潜在影响是什么?2．本章所述的霍夫斯泰德结构框架，能用于指导泰国一家医院或委内瑞拉一个政府机构的管理者吗?试讨论之。
3．比较组织走向全球化的各种方式的优点和缺陷。
4．一位从墨西哥调往美国管理一家位于亚利桑那州土桑市的制造工厂的管理者可能遇到哪些挑战?对于一位从美国派往墨西哥皿达拉哈拉市的管理者来说，是否会遇到相同的挑战?试讨论之。
第十三章 组织文化
角色文化中庙宇形态的组织结构
角色组织把它的力量寄托在支柱— —即它的职能或事业上。支配支柱 的运行及其相互作用的因素是：
①为角色而制定的程序，如职务描述、 职权定义； ②为交往而制定的程序； ③为解决争端而制定的规则。
庙宇形态的组织结构
这些支柱在高级管理部门——“庙 顶”取得协调。这是唯一所需的人 际协调。
第二节 组织文化的作用
三、组织文化促进企业发展的案例
1、惠普公司的“惠普之道”和“休—帕作用”
“惠普之道”的核心是重视产品质量，为顾客提供优质服务。 “休—帕作用”的企业精神，其核心是尊重个人的价值与尊 — 严。
2、平安理念 “古为今用，洋为中用”的企业文化
健康、革新、卓越的平安人精神
第三节 如何建设组织文化
第一节 什么是组织文化
三、组织文化的概念和实质
中国学者：
1、三层次说
文化层次的外显部分、制度文化、精神文化的总和
2、两元说
组织中物质文化与精神文化两个方面因素总和
3、精神文化说
以价值观为核心的包括信念、作风、行为规范在内的各种精神现象。
第一节 什么是组织文化
三、组织文化的概念和实质
核心与实质：
组织文化是在一定的历史条件下，某一组织在其发展过 程中形成的共同价值观、精神、行为准则及其在规章制 度、行为方式、和物质设施中的外在表现。 文化是本质，是揭示了该组织中人们对如何处理决策与 问题的共识的心理品质；是对一个群体学会如何适应外 界及内部整合问题的基本假设模式。
一、组织文化的创建
1、组织文化创建的原则
（1）组织文化创建的一般原则
①有正确的指导思想，坚持正确的方向 ②明确组织文化目标，突出个性特色 ③强调组织文化的主体性，建设有民族特色的组织文化 ④强调组织文化的群众性与群众参与性 ⑤结合企业体制改革，同步进行组织文化改造与创立。 ⑥组织文化的创立应面向时代，面向未来。
第十三章 组织文化(自考)
第十三章组织文化（3学时）第一节组织文化的一般概述组织，是指完成特定使命的人们，为了实现共同的目标而组合成的有机整体。
文化，是包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗和一个人生活在某一集体内所必具的能力以及区别于其他集体的特性等在内的整体。
综合国内外的研究，对组织文化大致有两种看法。
第一种是狭义的，认为组织文化的意识范畴的，仅仅包括组织的思想、意识、习惯、感情领域。
第二种是广义的，认为组织文化是指组织在创业和发展的过程中所形成的物质文明和精神文明的总和，包括组织管理中的硬件与软件，外显文化和隐形文化（或表层文化和深层文化）两部分。
一、组织文化的概念1、三层次说P326三层次说认为组织文化是由三个层次内容组成。
第一层次是文化的外显部分（指企业组织中的厂房、设施等外显的、物质形态的东西）；较深一层的第二层次称为制度文化（指组织中的规章制度、纪律等制度形态的东西）；最深层次为核心层，称为精神文化（指组织的价值观念、信念、理想等精神形态的东西）。
精神文化又称为隐形文化或深层文化、软文化等。
2、两元说P326两元说认为组织文化是由组织中物质文化与精神文化两个方面因素总和而成。
3、精神文化说P326精神文化说认为组织文化是以价值观为核心的，包括信念、作风、行为规范在内的各种精神现象。
它体现在物质形态之中，发挥其影响和制约作用，但不包括物质形态的东西在内。
4、组织文化的定义是：“组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。
”组织文化是组织管理精神世界中最核心、最本质的东西，对组织的成长和发展有决定性的意义。
二、组织文化的类型组织文化是在一定的社会文化背景下，在组织成长、变革、发展的长期实践中，在社会文化和组织文化长期的渗透与融汇之中形成的。
不同的社会文化背景、不同的组织文化类型有不同的组织文化类型，组织文化的类型可按不同的标准来划分。
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第十三章 组织文化第一部分 本章概要1.1重要概念1、组织文化(organizational culture)：组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风，行为规范和思维方式的总和。
2、价值观（Espoused values ）：价值观反映了一个人对应该是什么、不应该是什么的潜在信仰。
3、基本假设（Basic assumptions ）：基本假设是一种深层的信仰，它指导行为，并教给组织成员怎样观察和思考事物。
1.2关键知识点1.组织文化的层次Edgar H. Schein 认为，组织文化可以分为三个层次，这些层次的范围从一个人可以眼见的具体实物形象的外显物，到只能感觉的、在内心深处的、属于潜意识的基本假设，如图所示：理所当然的、不可见的、潜意识的意识的高级阶段有形但常常难以理解图组织文化的层次2.组织文化理论(1).G?Hofstde的文化差异理论1980年，美国管理学会的管理心理学家G Hofstde，根据他在40个国家进行的长达7年的调查问卷研究，提出了对组织管理产生影响的民族文化差异的四个方面，即“权力距离”、“不确定性避免”、“个人主义—集体主义”、“男性度一女性度”，这通常被称为民族文化的四个维度。
G Hofstde认为，民族文化的这四个维度对于管理中的领导方式、组织结构和激励内容，会产生巨大影响。
(2).T?E?Deat和A?A?Kennedy 的组织文化因素理论Deal和Kennedy认为企业文化是由企业环境、价值观、英雄、习俗和仪式、文化网络五个因素所组成，Deal和Kennedy把西方组织文化分为四种类型，即强人文化、“拼命干/尽情玩”文化、攻坚文化、过程文化。
四种类型取决于两种因素:一是企业经营活动的风险程度;二是企业及其雇员工作绩效的反馈程度。
事实上，在实践中，任何一家企业也不可能真正符合这些文化中的任何一种，而是四种文化类型的混合。
(3).L?Pascale和A?Athos的7s管理框架Pascale和AthosI981年他们提出了即组织管理要注重7个管理要素: 战略( Strategy )，结构( Structure )制度(Systems )、人员(Staff)、技能(Skills ) ,最高目标(Super ordinate goals )，作风(Style )。
这七个要素是相互关联而绝不是孤立的，他们彼此相互影响。
任何企业的成功，都必须紧紧抓住这七个要素。
(4).T?J?Peters和L?H?Waterman的革新性文化理论Peters和Waterman提出了革新性文化理论，认为，杰出的公司有其独特的文化品质，这些品质使它们脱颖而出，鹤立鸡群。
他们认为，杰出公司的标准就是不断创新的大公司。
这里所谓的创新，不仅是指具有创造力以及员工发展出可以上市的新产品和新服务，也指一个公司能够不断地对周围环境应变。
简言之，就是不断创新。
3.组织文化的创建组织文化是组织创建者的价值观和组织成员自身经验相互作用的结果。
科特和赫斯克特在《企业文化与经营绩效》中提出了组织文化产生的一般模式，如图所示：沙因及其同事曾经论证说：组织文化产生的必要条件在于企业成员能够在相当长的一段时间里保持相互间的密切联系或交往，并且该企业无论从事何种经营活动均获得了相当的成就。
第二部分：章后练习参考2.1 团队练习指引1.每个人理想的公司氛围一定反映了他的价值观和人生观，很难想象一个富有激情和活力的人会希望在一个机构冗杂、等级森严的公司中工作，同样大家对于一个公司的共同设想就反映了这个公司的理念与价值。
2.在小组讨论的过程中，不同的人要扮演不同的角色，有些人更多的看中公司的文化所息，有些人更多的看中公司的竞争精神，最后将大家的意见综合起来，就有可能形成一个有关公司氛围的全面建议。
3.作为一个组员来说，要尊重别人的意见，积极贡献自己的点子，讲究沟通与合作，获得整个小组的利益最大化。
2.2. 自我测试答案组织文化评估工具的得分第一步将“现状”中所有A选项的分数相加，然后除于6，得到A选项的平均分。
然后重复同样的方法计算出B、C、D选项的平均分。
第二步将“期望”中所有A选项的分数相加，然后除于6，得到A选项的平均分。
然后重复同样的方法计算出B、C、D选项的平均分。
绘制轮廓1.先考虑现状中的得分。
将四个选择（A, B, C和D)的平均分数绘制在组织文化轮廓表图13-1上。
把选择A的平均分绘制到左上角的对角线上。
选择B平均分绘制到右上角的对角线上。
选择C平均分绘制到右下角的对角线上。
选择D的平均分绘制到左下角的对角线上。
2.将四个象限中所得出的分数用直线连接起来得到一个四边形。
这个有点像风筝的四边形就是表示你组织文化轮廓的图案。
这个图案能够形象地反映你的组织文化，你从中多多少少能够判断出左右你组织文化的类型。
3.现在依照绘制“现状”的方法来绘制期望状态中的图案，这次需要用虚线来连接，因为要与代表现状的图案区分开来。
这样你就可以在同一张图上比较现状和期望状态的组织文化轮廓，而且可以辨认出哪里是需要变革的。
关于你的组织在图13－1上的所有轮廓，那个得分最高的象限表示你的组织最重视的组织文化类型。
这个类型决定了组织基本的情况、风格和主流价值。
另外，从图中你也可以知道你组织文化的现状和期望之间的差距。
部落式文化人们在一个非常友善的场所工作，且共同分享成果，就像是一个大家庭。
组织的领袖或者带头人通常被看做导师甚至家长。
组织通过忠诚和传统来维系，成员自觉自愿地承担所有的义务。
组织强调人员的发展和长期目标，同时也认为凝聚力和士气都非常重要。
在这里，成功的定义是对客户的敏感和对员工的关心程度。
组织专门为团队协作、参与和协调设置了奖励机制。
临时体制式文化人们在一个动态的、创业的和充满冒险的工作场所努力寻求着他们的需要，同时承担着风险。
组织的领袖被看做革新者和冒险家。
对试验和革新的义务感使得整个组织结合在一起。
站在行业的前端是组织的工作重点，长期目标则是创造和获得新的资源。
在这里，成功的定义是创造出新的产品和服务。
组织期望成为产品和服务领袖，同时组织鼓励员工的个人创造能力和自由。
等级森严式文化人们在非常正规和构架森严的工作场所里按照程序工作。
好的协调者和高效专家被看做好的领导。
维持组织的顺畅运作是至关重要的。
组织靠严格的制度和政策结合在一起。
组织的长远目标是稳定和高效的生产运作。
管理员工的重点是确保雇佣关系的稳定和可预见性。
市场为先式文化一个以结果为向导的组织，它的重点就是能够完成任务。
员工十分具有竞争力且以目标为导向。
组织的领导都是强力的推动者、生产者和竞争者。
组织的长期目标是赢得竟争和实现计划目标。
成功的定义是市场占有率和渗透力。
具有竞争力的价格和市场领导地位是组织考虑的重点，组织的风格也是强势的竞争者风格。
2.3案例分析思路1案例简介在中国，西安杨森在建设组织文化时充分考虑到了与本土文化的结合，西安杨森开展了一系列的活动来教育、引导员工，例如“1996年西安杨森领导健康新长征”活动；在北京天安门广场进行长跑，观看升国旗仪式，高唱国歌；对销售人员讲授《孙子兵法》。
然而，在2004年对“息斯敏”危机的处理中，西安杨森公司只对“息斯敏”说明书进行修改，并没有回收旧产品，也没有旧产品进行说明书更换。
2.案例分析要点灵活性和适应性关注外部竞争和差异性本案例可以从以下两个方面来进行分析：（1）西安杨森如何基于中国本土文化来进行企业文化建设？在案例中，西安杨森基于中国文化来建设自身的文化，主要从典礼仪式，例如“1996年西安杨森领导健康新长征”活动；西安杨森的员工在北京天安门广场上进行长跑。
与中国文化相结合的培训方式，对销售人员讲授《孙子兵法》。
结合中国本土文化进行管理，一位外方副总裁一再强调：“借鉴了中国文化的管理模式才是最优秀的”。
对这个问题进行分析，也可以阅读相关资料来进行更加系统的分析。
（2）对于“息斯敏”一事的处理方式，是企业利益和企业文化相冲突的一个表现，也是西安杨森文化没有很好落地的一个表现。
3.借鉴与启示（1）在国际化过程中，企业要重视本土文化对企业产生的影响，要基于本土文化来进行管理和员工培训，基于本土文化来建设自身文化。
（2）对企业来说，基于本土文化进行文化建设后,该如何落地?特别是企业利益和企业文化相冲突时，企业要有长远发展的眼光来处理这两者之间的关系。
4.进一步思考西安杨森在处理“息斯敏”一事中，存在的侥幸心理会对企业产生什么样的影响？第三部分：教学拓展3.1 延伸材料阅读中国文化背景下的组织文化建设一、我国组织文化建设过程中的三种倾向1．照搬西方的企业文化从上世纪的八十年代末以来，我国掀起了组织文化建设的热潮。
但大多数组织只是模仿西欧、美国、日本等国家和地区成功企业的组织文化的表象和做法，比如热衷于搞文艺活动、喊口号、统一服装、统一标志，有些企业还直接请广告公司做ＣＩ形象设计，认为这样就是塑造企业文化。
但那些组织的文化建设都是以其本国的传统文化和政治经济环境为背景的，而由于历史文化传统不同，以及我国组织面临的政治经济环境、管理人员的价值观念以及员工的性格特征等都存在巨大差异，因此前一段时期的实践结果并不理想。
2．将组织文化等同于传统文化这种观点认为建立中国特色的组织文化就应该用中国传统文化来管理企业。
其中有的组织坚持用儒家学说来建设组织文化，有的用老子学说来建设组织文化，有的用儒、道，法家学说的综合来建设组织文化。
这种实践应该来说有其合理性的一面，比如中国传统文化中强调对家庭的归属、对权力的依赖，重感情，重面子，突出以人为本、知人善用等，将这些文化因素和传统思想营造一个充满情感、和谐共存的文化氛围。
但问题的关键在于中国近现代以来经过维新运动、新文化运动、社会主义改造等，当代人的价值观念已经有了很大的变化，另外现代组织的特征与传统中国的小农经济社会也有着巨大的差异，因此，如何用传统文化来把握当代人的心理，来把握迅速变化的市场需求，来调整对员工的工作激励，完全依赖传统文化是远远不够的。
比如中国传统文化中“知足常乐”、“枪打出头鸟”等，这些都是与现代组织文化的鼓励创新等基本特征相去甚远。
3．忽视组织文化的个性组织文化有其共性特征，比如对企业来说，它共性的一面就如强调员工的积极性、争取顾客的信任、创造好业绩等。
但由于不同企业产权性质、所处的行业特征、面临的环境，历史传统及经营特点的不同，因此组织文化也应该强调其个性，就形成了各具特色的组织文化。
然而在我国，许多企业的企业文化建设却如出一辙，只是完全照搬成功组织的文化，将其套用到自己的组织中，而忘了要跟自己的具体情况相结合。
二、组织文化建设的重点组织文化是一定历史传统和现实条件相互影响的结果，形成和变革组织文化是一个长期的过程。