企业bpr成功及失败案例分析
BPR案例
BPR实例 BPR实例
销售部负责联系客户,签定订单,通过生产通知单反馈 销售部负责联系客户,签定订单, 给肉鸡加工部。 给肉鸡加工部。 加工部按照生产通知单要求的数量、规格等组织生产 加工部按照生产通知单要求的数量、 加工,完工后送品管部进行质量检查, 加工,完工后送品管部进行质量检查,并将检验结果反 馈到销售部和生产部。 馈到销售部和生产部。 销售部接到通知核对后通告客户和财务部。客户收到 销售部接到通知核对后通告客户和财务部。 通知后还要进行质量等方面的验收,然后提货, 通知后还要进行质量等方面的验收,然后提货,同时与 进出口公司进行押汇、结汇等业务。 进出口公司进行押汇、结汇等业务。
BPR实例 BPR实例
泰伟食品有限公司BPR个案实例 泰伟食品有限公司BPR个案实例 BPR个案 说明业务流程再造的内容和成效
BPR实例 BPR实例
根据收集的有关销售流程及相关方面的资料。 根据收集的有关销售流程及相关方面的资料。 泰伟公司销售流程所涉及的部门有:销售部、 泰伟公司销售流程所涉及的部门有:销售部、 肉鸡加工部、品管部、财务部和进出口公司。 肉鸡加工部、品管部、财务部和进出口 通过与客户面谈, 与销售流程中的有关人员交流,搜集研究相关资料, 与销售流程中的有关人员交流,搜集研究相关资料, 与关键的高层领导交流, 与关键的高层领导交流, 深入现场或参加销售工作交流会, 深入现场或参加销售工作交流会, 从外部专家和咨询顾问处获取有用信息。 从外部专家和咨询顾问处获取有用信息。
现有销售流程存在以下主要问题
定价不合理,引起顾客不满,从而延长协调定价的时间 定价不合理,引起顾客不满, 新顾客对公司产品无明确认识, 新顾客对公司产品无明确认识,对报价持怀疑态度 接受订单时, 接受订单时,销售部无法知道加工部能否按时完成 填制订单时,价格出现笔误, 填制订单时,价格出现笔误,导致交货的麻烦 接受订单后,销售人员疏忽, 接受订单后,销售人员疏忽,使生产通知单出现错误 生产通知单未及时送到加工部, 生产通知单未及时送到加工部,导致生产误期 生产通知单填写错误或模糊,需要与销售部门核对, 生产通知单填写错误或模糊,需要与销售部门核对,耽 误生产
BPR案例分析
BPR案例分析---------------------------------------------------------可能是女孩子的缘故，对冰激凌有着特别的偏好，也特别在意。
知道伊利也是因为一次偶然的机会尝到了“苦咖啡”的浓重巧克力味道，后来才发现基本上在北京所有的商店或小卖部里，只要有冷柜的地方都能看到绿色标识的“伊利”。
当然随后就知道了伊利有液态奶以及奶粉等产品。
这三种产品支撑了伊利集团2000年的20亿元人民币的营业收入。
象很多大的企业的发展史一样，伊利也是从产品经营阶段，走向资本运营阶段，再到现在的品牌经营阶段，这样一步一步走过来的。
作为品牌品牌经营的重要手段，信息技术被提到了绝对的高度。
伊利从自身的业务特点出发，选择了分销及库存管理环节入手，开始整合销售业务流程，拟建立一个面向全国的、基于Internet的集中式管理信息系统，从而将各事业部、分子公司、经销商、各级代理、各个商品仓库、各个生产厂的产成品库存有机地、畅通地衔接起来，以达到与市场的“绝对亲密接触”。
给一个理由先做一件事情总需要理由，尤其是对于投资巨大的信息建设的项目来说，理由更显得重要。
“其实理由就来源于企业的实际业务发展需求。
”伊利集团的信息技术负责人付冲首先为我们举了两个有意思的现象。
在中层领导开会讨论关于下一季度或年度的生产和销售计划的时候，最常见的事情就是：底气不足、论据不充分。
因为有的人认为应该计划增加40%，有的人又认为应该计划增加50%……当在详细探听理由时，基本上又都是以“去年或上个季度的销售情况不错，看发展态势也不错，总应该比去年或上个季度要强吧！”为由。
没有确实的数据支持，就很难做到细分市场、了解市场以至采取各种手段应对市场的变化。
还有一个现象：在北京利客隆连锁超市集团的采购部门可能同时出现了3名伊利集团的销售人员上门的尴尬场面。
怎么了呢？这与伊利目前的管理结构有关。
伊利集团共有三种产品：液态奶、奶粉和冷冻产品。
BPR举例
BPR案例分析一、海尔对业务流程再造的理解根据迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮的定义，所谓企业再造，是指“根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等获得戏剧性的改善”。
这一定义包含了四个关键词：根本、彻底、戏剧性和流程。
“根本”是指企业管理人员必须就企业的运营方式提出一些根本性的问题，如“为什么我们要做我们所做的事情？”、“为什么我们要用现在的工作方法做事情？”，通过提出这些根本性的问题，迫使他们发现目前企业运营中所遵循的规则与假设不但过时、有误，甚至是错误的，从而发现在这些规则与假设下运作的企业流程已经过时了，必须重新再造。
“彻底”是指必须摒弃一切过时的陈规陋习，创造发明出全新的工作方法，对现存的企业流程进入重新构造，而不是肤浅的改变或简单的修补。
“戏剧性”是指流程再造要取得显著的业绩，其目标至少是生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%。
“流程”则是指企业为完成某一目标而进行的一系列相关活动的有序集合，是企业再造关注的焦点。
这里引用海尔CEO张瑞敏的一段话来揭示海尔对业务流程再造的理解，以及海尔实施流程再造的决心和信心“世界上一共经历过三次企业管理革命。
第一次是100年前美国泰勒的科学管理。
第二次是20世纪六七十年代日本的管理革命。
虽然日本没有技术优势，但它从美国拿来技术优势转化成为自己的管理优势：全面质量管理、看板管理等等。
可以概括地说，第一次企业管理革命就是要效率，第二次企业管理革命就是要质量。
但是这两次革命中国都错过了，这也是为什么改革开放初期的时候，企业要进行管理整顿，实际上那样的整顿还远远达不到泰勒提出的时间动作管理的水平。
到了现在，第三次企业管理革命来了。
它就是企业流程再造。
这一革命更难，做到质量好、效率高还不行，还必须满足用户个性化的需要。
对中国企业来讲，要把前两次的课补上，把这次的机遇抓住。
企业ERP成功与失败案例分析
企业ERP成功与失败案例分析恒瑞医药ERP成功案例医药行业是典型的连续型生产制造行业。
企业生产能力相对稳定，成本主要花费在研发和销售上。
目前，自主知识产权的新药研发成果较少仍然是医药企业。
恒瑞医药总监王卫列带着信息部门和浪潮通软的工作人员赶往位于经济技术开发区的新厂，与车间的部门领导制定ERP项目推进的方案。
作为国内最大的化学药物中抗肿瘤药物和药用包装材料的生产基地，恒瑞医药的ERP实施已经进入了第3个年头。
今年5月23日，恒瑞医药成功通过了ERP项目的二期验收，但这并不意味着项目的终结，在完成了二期项目:生产计划、车间管理、GMP质量管理、成本核算、领导查询等系统的实施以后，恒瑞医药现在要做的是将MRPII部分在新扩建的4个车间进行推进，并着手进行分销和设备管理方面系统的实施。
谈到ERP，恒瑞人的反应是“我们已经应用很久了”，在他们的计算中，把前期的调研时间也算在了项目实施的范畴里。
事实上，恒瑞ERP项目的基调正是决定于这场长达一年的调研。
拿什么献给“我”在实施ERP之前，恒瑞曾在2000年分别上过分销和财务系统。
当时的情况是，恒瑞自95年以来平均每年以40%的速度发展，传统管理模式很难支持企业的发展需求。
销售账和内部财务账不一致，内部销售账和外部销售办事处的账不一致，外部销售办事处的账和其他关联单位的账也不一致，企业根本搞不清销售资源到底有多少。
然而，这两个模块的实施却并没有从根本上解决恒瑞的这块“心病”。
分销在全国15个办事处试用了以后，系统集成的问题暴露出来：由于销售系统和财务系统采用的是两家的产品，无法集成，财务部门仍然要进行二次录入。
单个模块的实施虽然在一定程度上提高了部门的效率，却没有从整体上提高企业的运作效率，也就更谈不上公司的管理水平。
时任销售总监的王卫列为了这个问题和财务总监不只讨论了一次，恒瑞后来还花费了半年的时间力图通过数据接口来解决集成问题，最后因不能实现全部数据共享也不得不暂停。
业务流程重组(BPR)
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BPR的定义
业务流程重组（BPR）
BPR：Business Process Reengineering
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案例：福特北美汽车公司付款流程重组
福特北美公司预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重， 效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少
信息传递，以达到裁员20%的目标。
但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda 是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数 据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻 了第一种方案，决定彻底重建其流程。
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BPR的主要思想与原则 顾客与企业的联系不是单点方式 （Single Point of Contact），如一个顾客要想 查询发票信息，必须与企业的财务部门联系，与 之打交道的销售部门只知道有关销售方面的信息。 此外，由于部门边界限制，很多工作只是为了满 足企业内部管理结构的需要而完成，从而存在很 多无效的工作。
戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一 般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等， 而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃和 产生戏剧性变化。这也是业务流程重组工作的特 点和取得成功的标志。
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BPR的定义 业务流程重组关注的要点是企业的业务处理 流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开 的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而 又相互关联的活动。哈佛商学院的Michael Porter 教授将企业的业务流程描绘为一个价值链 （Value Chain），竞争不是发生在企业与企业之间， 而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链 的各个环节（业务流程）进行有效管理的企业，才 有可能真正获得市场上的竞争优势。
BPR：实施还是跨越-流程再造案例(PPT 236页)
你的流程，到底管的怎么样？
业内的人士在说到业务流程重组的时候，总是将 ERP与之牵扯在一起。姑且不去论BPR与ERP之间 的关系的是非曲折，我们能够确定的是，国内乃 至国际上很多的大企业都做了或者正在做业务流 程的重组，尤其是那些已经上ERP的企业。事实 上，笔者以为如果撇开ERP，撇开重组这些比较 让人敏感的词汇，大概没有人会否认，流程化管 理模式是一种重要的管理思想吧。
平均分低，标准方差也低：说明现状不理想，而 且大家的认识普遍统一；
平均分低，标准方差高：说明现状不理想，但是 大家在这点上的认识不一致，至于导致不一致的 原因需要进一步的探究；
平均分高，标准方差也高：说明现状情况良好， 但是大家的认识差异大，同样的，导致的原因需 要调查；
平均分高，标准方差低：说明现状情况不错，而 且大家认识一致，这应该是企业最放心的，也是 最喜欢看到的一种状态吧。
调查表的填写采用的是评分制，满分为10分。相 关人员根据实际工作情况，对每项指标都进行打 分，为了降低可能的理解误差，在每个指标的对 应分值项里都有一定的情况描述，这也就圈定了， 特定的分值范围所代表的实际情况。在拿到了企 业的数据以后，接下来的工作就是分析。
为了客观起见，我们对回收的数据都做了处理， 删除了不完整的数据，也去除了最低分与最高分。 依据实际的数据回馈情况，对A指标和B指标分别 做了平均分和加权平均的计算。但这只是总分的 计算，要发现企业的流程管理的问题所在，需要 更细致的分析。
经过对每一个子指标，每一项子指标的平均分值 汇总，以及标准方差的计算(标准方差衡量的是个 人的评分与最后的平均分之间的差异程度，方差 越大，说明填表人在这点上的看法差别越大，反 之就是填表人在这点上的认识比较统一)，企业现 行流程管理状况就跃然纸上了。
企业流程再造(BPR)
目 录
• BPR简介 • BPR的核心原则 • BPR实施步骤 • BPR的挑战与解决方案 • BPR成功案例 • BPR的未来展望
01 BPR简介
定义与特点
定义
企业流程再造（BPR）是一种全面、 彻底地重新设计企业业务流程，使其 在成本、质量、服务和速度等关键指 标上取得显著提升的管理过程。
引入信息技术
利用信息技术手段，如自动化、人 工智能等，提高流程的效率和准确 性。
实施新流程
培训员工
对新流程进行全面培训，确保员 工了解并掌握新流程的操作规范。
逐步推行
先在小范围内试点推行新流程， 根据实施效果进行调整优化。
全面推行
在试点成功后，逐步扩大实施范 围，最终实现全企业范围内的流
程再造。
评估与反馈
增强企业创新能力
BPR鼓励企业打破传统思 维模式，不断探索和尝试 新的运营模式和业务流程， 从而提高创新能力。
BPR的历史与发展
起源
BPR的概念起源于20世纪80年代的美国，当 时为了应对日本企业的竞争，美国企业开始 重新审视自身的运营模式和管理方式。
未来趋势
随着数字化、智能化技术的发展，企业流程 再造将更加注重数据分析和人工智能的应用 ，以实现更高效、智能的流程管理和优化。
发展历程
随着信息技术和管理理论的不断进步，BPR 的理念和方法也在不断发展和完善。如今， BPR已经成为了企业持续改进和创新的重要 手段。
02 BPR的核心原则
客户导向
客户需求是企业流程再造的首要 驱动力，企业应将客户的需求和 期望纳入流程再造的考虑因素中。
通过深入了解客户需求，企业可 以重新设计业务流程，提供更高 效、更个性化的服务或产品，从
BPR案例
BPR的案例分析1、奥的斯公司奥的斯公司（Otis）是北美最大的电梯制造商之一。
电梯销售利润受积极周期的影响，而售后服务收入则比较稳定，因此服务市场一直是电梯制造商争夺的热点之一。
奥的斯公司的售后服务包括维修和保养。
随着业务范围的扩大、组织规模的扩张，组织流程的种类和涉及的部门岗位也日益复杂。
单靠人工方式无法解决，必须依靠信息技术，实现部分流程的自动化。
计算机技术和现代通信技术使信息采集、存储、传递、处理更精确、快捷、高效，尤其在当今的信息时代，流程型组织要依靠信息技术使流程更通畅。
流程型组织与信息技术关系紧密。
尤其在信息技术普遍应用的社会中，信息平台为组织内部和外部各种流程的顺利畅通提供了基础。
奥的斯公司应用新兴的网络技术等信息平台来优化流程，起到了简化工作环境和提高效率的作用。
2、海尔集团随着公司业务的扩张，公司的高层领导意识到在传统的组织结构下，一个部门对与其它部门的配合方面重视得不够。
出现了问题，部门之间会出现相互推委的扯皮现象。
海尔集团实施BPR后，把每个部门放到一定的流程上，重新界定作为流程节点的部门的职责，使各部门的整体意识有了很大提高，组织对外界市场的应变速度也有了加强。
再者，2001年成功实施以市场链为纽带的业务流程再造海尔集团根据国际化发展思路，对原来的事业部制的组织机构进行战略性调整，形成以定单信息流为中心的业务流程：具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；形成横向网络化的同步的业务流程。
3、福特汽车公司福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了本世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正在想方设法削减管理费和各种行政开支。
公司位于北美的应付帐款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。
按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付帐款是非常合情合理的。