4大知名企业失败案例分析
教训：互联网十大倒闭案例(附行业分析)
教训：互联网十大倒闭案例（附行业分析）2015年即将结束，回顾这一年，电子商务风起云涌，有商家成了浪尖的弄潮儿，也有商家被拍死在沙滩上。
本文盘点2015年top10电商失败案例。
一、拍拍网年底关闭：近日，京东发布公告表示，将于2015年12月31日停止提供C2C(个人对消费者)拍拍网平台服务，并在三个月的过渡期后，于2016年4月1日起彻底关闭拍拍网。
依据公告，从即日起，拍拍网不再接受新卖家的入驻申请，依据拍拍网与卖家的平台服务协议，当前平台卖家的店铺服务期将截止于2015年12月31日，到期不再续约。
京东的官方公告，之所以要停止C2C业务是因为要抑制假货，关闭拍拍也是京东减小刷单局面的个别措施。
虽然京东表示关闭关闭拍拍的主因是因为售假无法控制，但实际原因是京东根本无意C2C 业务，专心保持自身优势与天猫抗衡。
二、洗车类O2O大多倒闭：从赶集易洗车与呱呱洗车合并，到e洗车、功夫洗车相继关闭上门洗车业务，曾经被视为汽车后市场入口的上门洗车业务正处于“全线阵亡”的境地。
近期，又一洗车O2O“我爱洗车”的倒闭，相比较前几家能够进行转型或合并，我爱洗车在资金链断裂、寻求接盘无望后，悄然关门：没有声明，也没有正式的公司解散会议，CEO 李东晋悄悄解散了公司QQ群，停用常用手机号，留下了200多万元债务。
我爱洗车在年初快速扩展的阶段，动作迟缓未铺下市场；在5月份洗车热潮过去后，已经落后的爱我爱洗车还在谋求独立融资，错过多家企业的收购意向，以至于最终零元转让都无人接盘。
三、p2p跑路成风：2015年9月1日，深圳平台国湘资本涉嫌非法吸收公众存款，涉案金额或达8亿元。
该平台法人代表等22名人员遭警方刑事拘留。
9月7日，深圳知名P2P平台融金所被深圳经侦部门突查，多名高管被警方带走，报道称因平台发假标进行自融、资金流向股票配资业务的事件曝光。
11月6日银谷财富分公司被查封，10月宁波融信董事长失联，11月成立仅3个月的鑫利源跑路，并发奇葩巩固称负责人运营思路出问题导致股东撤资，产生坏账。
企业决策成功或失败的案例
企业决策成功或失败的案例管理信息系统案例分析：企业实施ERP成功和失败的案例案例一：广州市某知名面粉厂的原料库存管理该厂一贯非常重视原料采购管理，早年已引入了ERP管理，每个月都召开销-产-购联席会议，制定销售、生产和原料采购计划。
采购部门则“照单抓药”，努力满足生产部门的需要，并把库存控制在两个月的生产用量之下，明显地降低了原料占用成本。
但是，2000年下半年开始，国内外的小麦价格大幅度上涨，一年内涨幅接近30%，而由于市场竞争激烈，面粉产品的价格不能够同步提高，为了维持经营和市场的占有率，该厂不得不一边买较高价的原料，另一边生产销售相对低价的产品，产销越多，亏损也厉害，结果当年严重亏损。
案例二：佛山市白燕粮油实业公司的原料库存管理同是粮食行业的“白燕”面粉厂，也非常重视原料的采购库存管理，但他们没有生硬地按照ERP的原理去做。
他们也有类似的月度联席会议，讨论销-产-购计划，但会议最重要的内容是分析小麦原料价格走势，并根据分析结论做出采购决策(请注意：白燕公司不是根据生产计划来做采购计划!)。
当判断原料要涨价，他们就会加大采购量，增加库存;相反，就逐渐减少库存。
该公司有3万吨的原料仓库容量，满仓可以满足6个月的生产用量，在1994、2000年等几个小麦大涨价的年份，白燕都是超满仓库存，仓库不够用，就想方设法在仓库之间和车间过道设临时的“帐篷仓”，有时侯还让几十艘运粮船长时间在码头附近排队等侯卸货，无形中充当了临时仓库。
正是通过这种“低价吸纳，待价而沽”的原料管理绝招，白燕公司在过去的十多年里，不但能够平安度过原料波动所带来的冲击，而且从中获得了丰厚的价差利润。
这是白燕基于经营战略的ERP管理的胜利，这肯定是单纯实施ERP管理所不能够做到的。
案例解析：这两个案例都是基于经营战略的ERP管理的，它们的成败告诉我们：ERP并不是包治百病的神丹妙药，ERP仅仅是一种基于统计技术之上的管理思路和方法而已，通过准确、及时地将企业实际运作过程中产生的一些数据录入系统，得到企业运转过程中的各项统计报告；运用科学的方法对这些数据、报告进行分析，为决策提供参考和依据，这是ERP的价值和使命所在。
国际企业战略联盟成功和失败案例分析
国际企业战略联盟成功和失败案例分析引言：国际企业战略联盟是当今全球化经济中常见的合作形式，旨在通过合作伙伴之间的资源共享、风险分担和市场拓展等方式，实现共同利益最大化。
然而，不同的联盟存在着成功和失败的案例。
本文将对几个典型的国际企业战略联盟进行深入分析，探讨其成功和失败的原因，并从中总结出一些有益的经验教训。
案例一：联合利华与可口可乐的成功合作联合利华与可口可乐的合作是一个成功的国际企业战略联盟案例。
这两家公司在2008年签署了一项长期合作协议，旨在共同开发和推广新的饮料产品。
这个联盟的成功可以归因于以下几个因素：1. 互补性资源：联合利华作为全球领先的消费品公司，拥有丰富的品牌、市场渠道和产品开发能力，而可口可乐则是全球最大的饮料公司，拥有强大的研发和生产能力。
两家公司的资源互补性使得合作更具竞争力。
2. 共同目标：联合利华和可口可乐都希望通过合作实现市场份额的增长和产品创新。
双方共同制定了明确的目标，并相互支持，这有助于提高合作的效率和效果。
3. 灵活性和适应性：联合利华和可口可乐的合作协议具有灵活性和适应性。
双方在合作过程中能够及时调整策略和资源分配，以适应市场变化和需求。
案例二：戴尔与EMC的失败合作戴尔与EMC的合作是一个失败的国际企业战略联盟案例。
戴尔在2015年收购EMC，希望通过这一合作扩大其在企业存储市场的份额。
然而，这个合作最终以失败告终，原因如下：1. 文化差异：戴尔和EMC在文化、管理风格和组织结构上存在较大差异。
这导致双方在合作过程中出现了许多沟通和决策上的问题，影响了合作的顺利进行。
2. 整合困难：戴尔和EMC的业务和产品线复杂多样，整合过程异常困难。
双方未能有效整合各自的资源和能力，导致合作效果不佳。
3. 竞争压力：合作开始后，戴尔面临着来自其他竞争对手的压力。
这使得戴尔不得不放弃原有的发展战略，转而应对竞争，导致合作失去了原本的价值。
经验教训和启示：从上述案例中，我们可以得出一些关于国际企业战略联盟成功和失败的经验教训和启示：1. 确定共同目标和价值：成功的联盟需要双方明确共同的目标和价值观，以确保合作的一致性和连续性。
审计失败案例分析
审计失败的原因
审计人员专业能力不足
审计人员缺乏必要的专业知识和经验 ，无法发现财务报表中的重大错报。
审计程序执行不当
审计人员在执行审计程序时存在疏漏 或错误，导致未能发现重大错报。
被审计单位内部控制缺陷
被审计单位内部控制存在缺陷，导致 财务报表出现重大错报，而审计人员 未能发现。
利益冲突
会计师事务所和被审计单位之间存在 利益关系，可能影响审计人员的独立 性和客观性。
完善法律法规
监管机构应完善相关法律法规，明确会计师事务所和审计师的职责 和义务，为审计行业健康发展提供有力保障。
加强信息披露
监管机构应要求会计师事务所加强信息披露，及时向社会公众公布审 计结果和相关情况，提高透明度和公信力。
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加强内部控制
会计师事务所应建立健全内部控制体系，确保审 计程序的合规性和有效性，防止出现重大错报。
3
提高审计师素质
会计师事务所应加强对审计师的培训和考核，提 高审计师的素质和技能水平，确保审计质量。
对监管机构的建议
加强监管力度
监管机构应加强对会计师事务所的监管力度，对违反职业道德和法 律法规的行为进行严厉打击，维护市场秩序和投资者利益。
在2001年，世通公司因为财务造假而 申请了破产保护，成为美国历史上最 大的破产案之一。
审计失败的原因
01
未发现财务造假
世通公司的财务造假手段非常高明，包括将资本支出和经营支出进行混
淆，虚增利润等。审计人员未能及时发现并揭露这些问题。
02 03
缺乏独立性
世通公司的CEO和CFO对财务报告有极大的影响力，他们通过威胁和施 压来影响审计人员的判断。审计人员缺乏独立性，未能保持客观和公正 的态度。
审计失败案例研究以辉山乳业为例
4、加强第三方监督
投资者和其他利益相关方应加强对审计机构的监督。对于发现的审计失败案 例，应积极向监管部门举报，并寻求法律保护。同时，媒体和社会公众也应发挥 舆论监督作用，促进审计质量的提高。
结论
本次演示通过对辉山乳业审计失败案例的分析，探讨了审计失败的原因、影 响及应对措施。为了避免类似的审计失败事件再次发生，需要完善审计制度、加 强内部控制和审计人员素质提升等综合措施的实施。也需要加强第三方监督，提 高公众对审计行业的度和认识度。只有这样，才能有效地防范和纠正审计失败， 保护投资者的合法权益，维护市场的公平和稳定。
参考内容
引言
近年来，审计失败案例频繁发生，给企业、投资者和公众带来了巨大的负面 影响。辉山乳业作为一家曾经的知名企业，也经历了类似的困境。本次演示将以 辉山乳业为例，探讨审计失败的原因及应对措施，以期为防止类似事件的发生提 供借鉴。
文献综述
审计失败是指审计师未能发现并报告财务报表中的重大错报或漏报，导致投 资者和其他利益相关者受损。国内外学者对审计失败的原因进行了广泛研究。其 中，最根本的原因是审计师独立性的缺失和职业能力的不足。此外，企业治理结 构的不完善、内部控制制度的缺失、管理层道德风险等问题也是导致审计失败的 重要因素。
2、加强内部控制
企业应加强内部控制，建立健全内部审计制度，降低财务造假的可能性。同 时，企业应提高财务人员的职业素养和道德水平，防止出现财务舞弊现象。
3、提高审计人员素质
审计人员应具备专业知识和职业操守，遵守审计准则和职业道德规范。加强 审计人员的培训和教育，提高其识别和应对风险的能力。同时，应定期对审计人 员进行考核和评价，确保其具备从事审计工作的能力和素质。
审计失败案例研究以辉山乳业 为例
失败例子--TCL收购阿尔卡特失败案例分析
失败例子：跨国并购中的一道难题:TCL收购阿尔卡特失败案例分析一、TCI_收购阿尔卡特失败案例的概述2004年4月26日，TCL宣布吴定祥武汉纺织大学与法国阿尔卡特已经正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。
这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。
当时的资料显示，T&A总部设在香港，初始净资产为l亿欧元，TCL通讯出资5500万欧元持有55％的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45％的股份，由李东生任董事长，万明坚任CEO。
2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营，原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为T&A的子公司。
双方对合资企业的运营最开始有很多期待，目标宏大。
预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协l_J效应。
对于这一并购案，舆论上也有很多宣传，按照摩根斯丹利的研究报告，T&A成立后，TCL 国内外手机的年销量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一、全球第七的手机生产制造商。
然而，这些只是美好的愿景，只是纸上谈兵。
当合资公司T&A开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存在难以弥合的文化价值差距。
TCL面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕，导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机。
主要体现在以下几方面：1．并购后的亏损日益严重。
并购之前，TCL在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的2004年国内手机销量下降了23．3％，毛利润同比下降了58．6％。
2．并购后的人才大量流失。
合资公司T&A的严重亏损使得作为这次并购案的主要决策人和操盘手万明坚难辞其咎，于2004年12月20日宣布因健康原因辞职，更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了TCL，包括TCL负责手机生产，研发和销售的部门经理或部长。
决策失败的案例
决策失败的案例5篇一、2021年6月以来，沪深股市的暴跌。
由于决策失当，国有股减持只收回了几十亿元的资金，但股市暴跌却使1.8万亿元的市值被蒸发了。
若是按2021年10月底的股本结构来计算，那么流通股损失的市值大致为6200多亿元，非流通股损失的市值大致为1.18万亿元，其中，国家股的市值损失大致为8300 多亿元，法人股的市值损失大致为3300多亿元。
由于法人股的绝大部份都具有国有性质，因此在这轮股市暴跌中，国有资产的市值损失实际上已大大超过1万亿元。
为了阻止股市继续暴跌，中国证监会不能不暂停了国有股减持方案的实施。
二：广州市某知名面粉厂的原料库存管理该厂一贯超级重视原料采购管理，早年已引入了ERP管理，每一个月都召开销-产-购联席会议，制定销售、生产和原料采购计划。
采购部门则“照单抓药”，尽力知足生产部门的需要，并把库存控制在两个月的生产用量之下，明显地降低了原料占用本钱。
可是，2021年下半年开始，国内外的小麦价钱大幅度上涨，一年内涨幅接近30%，而由于市场竞争激烈，面粉产品的价钱不能够同步提高，为了维持经营和市场的占有率，该厂不能不一边买较高价的原料，另一边生产销售相对低价的产品，产销越多，亏损也厉害，结果昔时严重亏损。
三：黄河中游重要支流渭河变成悬河，多次发生水患，沿岸民众受害不浅。
学界早已公认其罪魁就是三门峡水库，由于设计上的缺点，使得水库发电和上游泥沙淤积之间形成了尖锐矛盾。
最近几年，开始承认在三门峡建设中存在重大的决策失误，但是由于决策失误所造成的日趋恶化的环境问题，早已超出了经济所能涵盖的范围。
五：被珠海市列为一号“政绩工程”、曾经号称“全国最大最先进最新潮”的珠海机场“仅基建拖欠就达17亿元”，该机场建成后每一个月客流量四五万人次，只相当于广州白云机场一天的客流量。
机场设计客流量是１年１２００万人次，2021年只有５７万人次，利用率不过１／２４。
珠海机场的投资失误珠海机场位于珠海西区三灶岛西南端，三面环海，净空良好，距市区31千米。
康美药业审计失败案例分析
康美药业审计失败案例分析康美药业成立于1992年，是一家以研发、生产和销售药品为主的综合性医药企业。
经过多年的发展，康美药业在行业中积累了较高的知名度和影响力。
然而，在2024年，康美药业遭遇审计失败的案例，引起了广泛的关注和讨论。
康美药业的审计失败主要是因为其财务报表存在重大的虚假和错误。
根据相关调查结果显示，康美药业在2024年年报中的营收和利润数据被大幅度夸大，违反了《企业会计准则》和《财政部关于上市公司会计准则的指引第23号，企业合并的财务报告》的规定。
因此，审计机构拒绝了康美药业的年报，并指出了其财务报表存在的问题。
分析康美药业审计失败案例的原因，主要可以从以下几个方面来进行分析。
首先，康美药业的财务管理存在问题。
康美药业在盈利能力和财务状况上面临着较大的困境，为了保持资本市场对其的信任并维持投资者的兴趣，康美药业通过虚假报表夸大了公司的业绩和财务状况，试图掩盖真实的财务问题。
这表明康美药业在财务管理上缺乏透明度和诚信度，不仅损害了公司的声誉，也影响了股东和投资者的利益。
其次，康美药业的内部控制存在漏洞。
审计机构在对康美药业的审计中发现了财务报表存在的问题，这表明康美药业在内部控制方面存在缺陷。
内部控制是防止欺诈和错误的重要手段，而康美药业在内部控制方面存在着疏漏和不完善的情况，导致了公司财务报表的虚假和错误。
康美药业应该重视内部控制的建设和完善，提高财务管理的可靠性和准确性。
再次，康美药业的审计机构存在监管问题。
审计机构是对公司财务报表的独立审核，其责任是保证公司财务报表的真实和准确。
然而，在康美药业的案例中，审计机构未能及时发现和揭示公司财务报表的问题，导致了康美药业的虚假报表被推向了市场。
因此，康美药业的审计机构存在监管不力的问题，应该加强对公司财务报表的审核，提高监管的有效性和及时性。
最后，康美药业的案例凸显了中国资本市场监管的不足。
康美药业的审计失败让人们对中国资本市场监管的严谨性和有效性产生了质疑。
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４大知名企业失败案例分析
面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出,多年的ERP项目实施，中小企业如何应对?面对众多的EＲP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP,还是选择本土开发的ＥRP?是定制开发还是选择几个现成的ERP模块？等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。
另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT技术帮助企业提升竞争力,可是一些软件尤其是EＲP软件在现实应用中效果并不理想，信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样困扰着这些企业
的决策者。
三露联想“婚变”
北京市三露厂在1９９８年3月20日与联想集成,后来划归到神州数码签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5‰来赔偿。
ERP软件是联想集成
独家代理瑞典Ｉnｔｅntia公司的ＭＯVＥＸ。
合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业,1998年销售额超过７亿,有职工120０多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司。
这场本应美满的“婚姻”,因为Ｉntenｔia软件产品汉化不彻底,造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。
后虽经再次的实施、修改和汉化,包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目
的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律,在经历了15个月的EＲＰ官司之后,经过庭内调解,结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
哈药“城门失火”
2000年，哈尔滨医药集团决定上EＲＰ项目,参与软件争夺的两个主要对手是Oｒacle与利玛。
一开始,两家在ＥRＰ软件上打得难解难分,一年之后,Ｏracｌe击败利玛，哈药决定选择Oracle的EＲP软件。
然而事情发展极具戏剧性的是,尽管软件选型已经确定，但是,为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”,20０1年１0月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药EＲP项目实施服务的“总包头”。
但是,始料不及的是,到了2002年3月份，哈药ERＰ实施出现了更加戏剧性的变化。
利玛在哈药ERP 项目的实施团队全部离职。
城门失火,殃及池鱼,整个哈药项目也被迫终止。
而最近又有消息说哈药ERP项
目又重新上马，真是一波三折。
标致巨额投入搁浅
广州标致汽车公司成立不久，开始着手MRPＩI项目的设备,目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理,以提高公司运行效益,增进企业经济效益。
１９８８年公司开始投资计划。
由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。
他们照搬法国标致的模式,决定搞MＲPII,设计网络使用20年。
1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MＳG公司的MACH7财务系统，1９９3年开始实施零配件销售管理系统SＭS。
总投
入在２000多万法郎。
假如路子走对了,网络应该发展得很成熟。
令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。
主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的１/10,１993年后就没有多大进展;MACH７财务系统仅完成凭证录入、过账、对账、关账等功能,报表只能用微机处理；ＰＭＳ人事系统准确地说只是一个数据库,只有输入、修改、删除功能，没有查询，报表及各种统计均靠微机进行。
整个来看,投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。
许继项目被迫暂停
199８年初，河南许继集团采用Ｓyｍｉｘ公司现更名Fronｔstep公司的产品来实施ERＰ。
从１998年初签单，到同年７月份,许继实施EＲP的进展都很顺利。
包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。
厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。
另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。
如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施EＲP企业的典
范。
然而，计划赶不上变化。
到了19９8年８月份,许继内部为了适应市场变化,开始发生重大的机构调整。
但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存,企业经营的合理化和利润最大化,显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。
企业经营结构变了，而当时所用的ＥRＰ软件流程却已经定死了,Symix 厂商也似乎无能为力,想不出很好的解决方案。
于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了５个月,但是继续运行显然已经失去了意义。
Ｓymｉx的ERＰ现在只是在许继一些分公司的某一
些功能上还在运行。