电子商务案例分析 当当网
电子商务案例分析：当当书店
❖ 当当网上书店成立于1999年11月，是全球最 大的中文网上书店。当当由美国IDG集团、 卢森堡剑桥集团、日本软库(Softbank)和中 国科文公司共同投资，其管理团队拥有多年 的图书出版、零售、信息技术及市场营销经 验.
案例:当当书店
❖ 当当的前身科文书业信息公司 。是做书目数 据库，1997年就明确了公司3年后有两个方 向，一个是卖数据库，再就是做网上书店.
❖ 1999年999年下半年曾经有200多家网上书店 ❖ 当时在一夜之间涌现出很多家网上书店，其
中不少都打出了"最大"、"最多"的旗号，当 当当时也称自己是全球最大的中文网上书店. ❖ 当当打出“最大”的牌子，是指品种最全， 当时没有人跟当当争品种，业内认为当当这 种多品种的模式是不成功的，他们要做精品， 要做小品种，像俱乐部一样，这是模式之争.
最近当当网上书店又增加了网上商城. 据称,到2005年，当当的年销售会超过10个亿，
占到中国一般图书销售的1/8。
案例:当当书店
从成立到现在，作为B TO C的网上书店，当当 一直是销售额第一。
一.定位准确: ❖ 当当在网络泡沫泛起的时候，定位准确,不抢
风头。坚持B2C的模式,总裁李国庆曾说,就是 死也要死在B2C上.而且坚信自己的实力.所以 到现在还活得挺好。
案例:当当书店
当当抓住了三个重要的事情: 第一, 就是有一个好的品牌； 第二，品种，品种，还是品种。 第三, 是打折.
第一大客户。 ❖ 第二个合作的内容是数据，新华书店总店批
销中心的计算机管理系统跟当当完全接轨， 有非常平滑的接口，无摩擦，时时能把库存 数反映到当当的机器上.
案例:当当书店
❖ 第三种合作，新华书店总店批销中心的全部 品种都在网上有售。构筑的完全是一个大型 的基于网络的邮购书店和批发商的现代关系。
当当网电子商务案例分析
、当当网的发展经历了哪几个阶段？根据当当网的初始、发展、目标最终可以分成四个阶段, 实现了从网上书城到网上百货的发展。
(1) 从夫妻店到图书霸主1997年, 李国庆俞渝夫妇获得700万投资创立当当网上书店,主要经营图书出版物的网上零售业务。
1999年，当当网再次获得来自IDG、卢森堡剑桥、软银等投资机构第二轮共计800万美元的风险投资;李国庆主内负责运营管理,俞渝主外负责资本运作, 乘着电子商务迅速窜热的东风, 这个夫妻店起家网络书籍零售商改变了人们书店、书城购书选书的常规模式，并且一路高居出版物B2C市场份额老大的地位。
(2) 扩张—扩张—不断扩张2001 年, 当当网进行首次业务拓展——开通网上音像店, 凭借初期的飞速发展, 当当很快成为全球最大的中文网上图书音像书店。
2003年, 老虎基金投资当当网1100万美元,2006年DCM华登国际等4家风险投资机构联合注入当当网3000万美元。
成功融资后的李国庆在阐述当当网的发展策略时就说:“扩张, 扩张,不断扩张。
”2005年当当网开通百货频道,开始有计划的逐渐扩张其产品线, 由单一出版物业务向“网上沃尔玛(WMT,55、09,+1 、10%)”转型。
(3) 两条腿走路自营+联营B2C就是Bus in ess to Customer即企业对消费者直接销售，当当网的传统模式就是从供应商进货后直接销售给消费者。
2009年，当当启动“平台B2C计划, 采用自营加联营两条腿走路的战略, 吸引第三方商家在当当网上展示及出售它们的商品。
这等于当当网从传统的自营商向提供销售平台的联营模式转化,打算靠卖书打下的仓储物流与销售平台的基础完成向综合商城的转型。
(4) 欲做中国的亚马逊“中国亚马逊”的桂冠。
2010 年, 当当试图在中国仿效亚马逊的做法, 成立出版物数字业务部，并准备在今年年底推出电子书服务，计划为个人电脑(PC)、手机或电子阅读器提供电子书籍。
二、当当网的主要业务就是什么？当当网就是一个购物平台还就是一个网上商城？(1 )尾品会:当当网20 1 3年5月正式上线运营的平台,就是当当网旨在为服装品牌商清理库存尾货而推出的限时特卖频道。
当当网商业模式及经营策略及应用
未来展望：持 续创新商业模 式和经营策略， 拓展国际市场， 实现可持续发
展
分析未来发展趋势及挑战应对策略
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未来发展趋势：随着互联网技术的不断发展和消费者需求的不断变化，当当网需要不断创新和 升级商业模式和经营策略，以适应市场变化和满足消费者需求。
添加标题
挑战应对策略：当当网需要加强技术研发和创新，提高用户体验和服务质量，加强品牌建设和 营销推广，以应对市场竞争和消费者需求的变化。
添加标题
未来展望：当当网需要继续保持创新和领先地位，不断拓展市场份额和用户规模，提高盈利能 力，以实现可持续发展。
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总结：当当网商业模式及经营策略的未来发展趋势和挑战应对策略需要不断创新和升级，以适 应市场变化和满足消费者需求，实现可持续发展。
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汇报人： 汇报时间：20X-XX-XX
线上渠道：与多家电商平台 合作，拓展销售渠道
定制化渠道：根据不同用户 需求，提供个性化定制服务
国际化渠道：拓展海外市场， 提升品牌影响力
促销策略
限时优惠：通过设 定特定的时间段， 吸引消费者在短时 间内购买
满减优惠：满足一 定的购买金额后， 给予一定的金额减 免
赠品策略：购买特 定商品或满足一定 金额后，赠送相关 商品或礼品
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当当网商业模式及 经营策略及应用
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当当网商业模式概述
当当网经营策略
当当网应用场景及案 例分析
当当网商业模式及经 营策略总结与展望
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《当当网案例分析》课件
01
品牌宣传
当当网注重品牌宣传，通过广告 、促销活动等方式提高品牌知名 度和美誉度。
用户画像
户画像技术，对消 费者进行精准定位和个性化推荐 ，提高转化率和用户满意度。
当当网利用社交媒体平台进行营 销，通过与网红、意见领袖合作 ，扩大品牌影响力。
04 当当网的财务分析
公司业务
主营业务
当当网的主营业务是图书销售，是国内最大的图书电商网站之一。
其他业务
除了图书销售，当当网还拓展了服装、家居、数码、美妆等品类，逐步发展成为综合性电商平台。
公司规模
员工数量
当当网拥有数千名员工。
销售额
当当网的年销售额达到数十亿元人民币。
市场份额
在国内电商市场占据一定份额，是电商行业的领军企业之一。
利润状况
利润水平
当当网在过去的几年中保持了一定的利润水平，但随着市场竞争的 加剧和成本的增加，利润空间受到压缩。
利润率
当当网的毛利率和净利率均保持在较高水平，但随着市场环境的变 化和公司战略的调整，未来可能会有所波动。
利润来源
当当网的利润主要来源于商品销售、平台佣金和广告收入等业务， 其中商品销售是主要的利润来源。
市场定位
定位策略
当当网的市场定位策略是成为全球领先 的综合性电商平台，致力于满足消费者 一站式购物需求。通过不断拓展商品品 类和服务领域，提升用户体验，增强用 户忠诚度。
VS
目标客户
当当网的目标客户主要是年轻白领、学生 和家庭主妇等消费群体，这些群体对品质 和价格有一定要求，同时注重购物体验和 服务质量。针对不同客户群体，当当网采 取不同的营销策略，满足其个性化需求。
营收状况
营收来源
当当网的营收主要来源于在线销售图书、百 货、母婴、服装等商品的销售收入，以及平 台佣金、广告收入等。
2电子商务企业盈利模式分析 —以当当网为例
2电子商务企业盈利模式分析—以当当网为例随着互联网的迅速发展，电子商务已经成为了传统行业无可避免的转型选择。
电子商务企业的盈利模式直接决定了其发展的长期性和持续性。
本文以当当网为例，对电子商务企业的盈利模式进行分析。
一、电子商务企业的盈利模式电子商务企业的盈利模式主要分为四种：销售商品、广告收入、手续费和伙伴制度。
1、销售商品在电子商务企业中，销售商品是最主要的盈利来源。
这种盈利模式主要通过商品售卖来赚取利润，并且可以通过不同的客户行为，例如购买频率、购买数量和平均单价等来提高商品的销售额和毛利润水平。
即使经营成本和挑战越来越高，销售商品仍然是电子商务企业盈利模式的主要来源。
2、广告收入广告收入是电子商务企业的另一个主要盈利来源。
该模式是通过在网站页面、社交媒体、电子邮件、搜索引擎和应用程序等平台上展示有关商品和服务的广告来赚取收入。
大多数电子商务企业都会提供广告服务，并将其纳入其盈利模式中，以提高收入水平。
3、手续费电子商务企业也可以通过收取交易手续费来赚取利润。
这种盈利模式的最佳例子是第三方支付解决方案，如支付宝和微信支付。
电子商务企业向卖家收取货物售价的一定比例手续费，作为平台手续费支出。
该盈利模式通常被市场参与者或交易平台采用。
4、伙伴制度电子商务企业还可以通过伙伴制度盈利，该模式主要包括联合营销、代理等。
通过与响应性部门合作，电子商务企业可以扩大其市场份额并提高销售额。
在伙伴制度下，合作方可以根据实际的销售情况、交易次数或其他标准向电子商务企业收取一定的费用或分成。
二、当当网的盈利模式分析当当网是中国较早进入电子商务领域的网站之一，成立于1999年，现已成为颇具影响力的电子商务平台之一，其盈利模式主要包括以下三种：1、销售商品当当网作为一家纯粹的电商平台，其最主要的盈利来源仍是通过销售商品来获取收入。
当当网是一个C2C（Consumer to Consumer）和B2C（Business to Consumer）混合模式，可以让不同类型的商家以其不同的规模和实力加入平台参与销售，实现商品种类的丰富度和货源的多样性。
电子商务成功的案例分析
电子商务成功的案例分析随着计算机网络的迅速普及和全球经济一体化,电子商务正越来越广泛地应用于企业的经济贸易领域。
店铺精心为大家搜集整理了电子商务成功的案例分析，大家一起来看看吧。
电子商务成功的案例分析篇1：当当网走自己的路才是对的路借用小沈阳一句话来形容上市初期当当网与麦考林的状况，那绝对是“一样儿一样儿的”。
2010年刚上市的当当盈利1480万人民币，收益还算是不错。
但接下来的两年却陷入了连续的亏损状态。
但说到亏损的原因，当当与麦考林却是截然不同。
IPO后的当当立即开始执行转型预案，力图从单一的“书商”转变成“网上超市”。
但悲剧的是，转型转到一半，却遭遇了一场飞来横祸。
电商的“烧钱大战”战火开始蔓延，当当深陷其中无法自拔。
先是血拼电商3C大战，后又被拖入电商图书价格战。
图书降价导致毛利润率骤降，而当时当当的主要盈利渠道便是图书产品。
销售品类单一，缺乏纵深防御，没有开放平台支撑盈利，使当当步步艰难。
“转型价格战”的双重压力，让当当网经历了一段相当痛苦的转型期。
但好在，当当坚持了转型的基调，同时走出了一条精细化经营的路子，其实说白了就是精打细算，会过日子。
这其中比较有代表性的就是“引进来”、“走出去”的战略。
“引进来”比较好理解，就是向第三方商家或平台开放其当当网的流量，这是借鉴了天猫商城的作法。
而“走出去”却需要勇气，作为B2C第五把交椅的当当网放弃尊严，跑到腾讯拍拍、淘宝网上开店。
当当网这样的做法相当于是一种变向的获取用户的方法，其对财务最直接贡献应是销售费用的减少。
2013年，转型的当当终于迎来曙光，自2012年Q4季度百货营收首次超过图书之后，2013年当当网图书、服装、母婴“三驾马车”都表现出强劲势头。
产品结构更加合理，低毛利的自营百货得到优化，转化率升至全行业第一，自10年后首次实现了盈利。
如今的当当呈现出一派大好势头。
尽管如今当当10美元的股价大大低于16美元的发行价，市值也大幅度缩水，但当当转型正在逐步深入，今日的当当规模是当年上市时的5倍，有着更强的市场地位和盈利能力。
电子商务成功的案例分析
电子商务成功的案例分析电子商务成功的案例分析篇1：当当网走自己的路才是对的路借用小沈阳一句话来形容上市初期当当网与麦考林的状况，那绝对是“一样儿一样儿的”。
2010年刚上市的当当盈利1480万人民币，收益还算是不错。
但接下来的两年却陷入了连续的亏损状态。
但说到亏损的原因，当当与麦考林却是截然不同。
IPO后的当当立即开始执行转型预案，力图从单一的“书商”转变成“网上超市”。
但悲剧的是，转型转到一半，却遭遇了一场飞来横祸。
电商的“烧钱大战”战火开始蔓延，当当深陷其中无法自拔。
先是血拼电商3C大战，后又被拖入电商图书价格战。
图书降价导致毛利润率骤降，而当时当当的主要盈利渠道便是图书产品。
销售品类单一，缺乏纵深防御，没有开放平台支撑盈利，使当当步步艰难。
“转型价格战”的双重压力，让当当网经历了一段相当痛苦的转型期。
但好在，当当坚持了转型的基调，同时走出了一条精细化经营的路子，其实说白了就是精打细算，会过日子。
这其中比较有代表性的就是“引进来”、“走出去”的战略。
“引进来”比较好理解，就是向第三方商家或平台开放其当当网的流量，这是借鉴了天猫商城的作法。
而“走出去”却需要勇气，作为B2C第五把交椅的当当网放弃尊严，跑到腾讯拍拍、淘宝网上开店。
当当网这样的做法相当于是一种变向的获取用户的方法，其对财务最直接贡献应是销售费用的减少。
2013年，转型的当当终于迎来曙光，自2012年Q4季度百货营收首次超过图书之后，2013年当当网图书、服装、母婴“三驾马车”都表现出强劲势头。
产品结构更加合理，低毛利的自营百货得到优化，转化率升至全行业第一，自10年后首次实现了盈利。
如今的当当呈现出一派大好势头。
尽管如今当当10美元的股价大大低于16美元的发行价，市值也大幅度缩水，但当当转型正在逐步深入，今日的当当规模是当年上市时的5倍，有着更强的市场地位和盈利能力。
但资本市场自有它的逻辑，当当也有着客单价的致命伤，而我们智能期待当当继续走自己的路，拿出持续超出资本市场预期的财报数据，来证明他们判断错误了!电子商务成功的案例分析篇2：唯品会流血上市，屌丝逆袭短短两年，50倍的身价增长，这不是屌丝逆袭是什么?从当年的流血破发上市，到现如今市值百亿，不得不说，唯品会是一家有实力并且被上天眷顾的公司。
【MBA教学案例】当当网的创业与成长(二)
（二）【MBA教学案例当当网的创业与成长（教学案例】】当当网的创业与成长2019年05月06日2003年年初，中国电子商务刚走出严冬，“非典”开始了。
人们足不出户，传统的销售业受到空前打击，大多数人都在网上购买东西。
俞渝窥探到其中的大好商机，于是加大当当网的销售，结果这一年当当的销售额不但没有下降，反而是上一年的5倍！销售规模一举突破8 000万元，当当很快就发展成为全球最大的中文网上图书音像书店。
这时，李国庆提出将增值的股份分一半给管理团队作为奖励，要求遭到了股东的集体反对。
2003年10月28日，李国庆宣布要辞职并另起炉灶。
李国庆抱怨说：“资本结构是一个非常敏感的话题，我和股东们每到融资的时候就打架，因为开始没说清楚，到底是资本创造财富，还是创业企业家创造财富，这个问题很难办。
我曾跟股东摊牌说，当当如果上市，我起码像张朝阳一样能占到25%，如果不行，三年合同期满我可以辞职。
股东们说，企业增值了再给我20%，可我没有和他们签字画押，现在好多口头的承诺都不算数了。
”后来，当李国庆试图通过为股东计算增值了多少倍进而要求自己的创业股份时，股东的态度更是让他很难受。
“股东听到我在为他们算账时暴跳如雷。
”李国庆说，“我很奇怪了，年年都说我们是合作伙伴，现在怎么就不是了？其实在股东的观念中我们依然是雇来的打工仔，我则表明我们是中国的创业企业家！”机敏睿智的俞渝并没有着急解决这个矛盾，而是凭着多年在华尔街练就的谈判技巧，与正在找投资对象老虎基金达成了投资意向，并借老虎基金来制衡老股东。
此次，老股东获得部分变现，IDG套现350万美元，获利3倍以上，当当则被估值7000万美元，老虎科技基金投资1100万美元，获得17.5%的股份，IDG、卢森堡剑桥、软银等几家则减持为23%，当当网管理层的股份变为59.5%，俞渝和李国庆获得了绝对控股权。
经过几年大浪淘沙，从当当创业时国内两三百家网上书店到只剩下当当、卓越等少数几家存活。
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1．基本情况 (2)
2．商业模式 (2)
2.1战略目标 (2)
2.2目标用户 (3)
2.3产品与服务 (3)
2.4盈利模式 (3)
2.5核心能力 (4)
3．经营模式 (4)
3.1低价抢占市场 (4)
3.2扩大宣传推广 (4)
3.3采取多种促销手段 (5)
3.4外包物流配送 (5)
4．管理模式 (5)
4.1组织结构 (5)
4.3物流配送管理 (6)
4.4支付管理 (6)
4.5客户管理管理 (6)
5．资本模式 (7)
6．结论与建议 (7)
当当网上购物中心
1．基本情况
1999年11月正式开通。
商品包括了家居百货、化妆品、数码、家电、图书、音像、服装及母婴等几十个大类，逾百万种商品，在库图书达到60万种。
目前每年有近千万顾客成为当当网新增注册用户，遍及全国32个省、市、自治区和直辖市。
每天有上万人在当当网买东西，每月有3000万人在当当网浏览各类信息，当当网每月销售商品超过2000万件。
当当网上购物中心价值网络
2．商业模式
2.1战略目标
当当网的使命是“更多选择、更低价格”，让越来越多的顾客享购网上购物
带来的方便和实惠，全球使用中文上网的人们享受网上购物带来的乐趣——丰富的种类、7×24购物的自由、优惠的价格、架起无界限沟通的桥梁。
2.2目标用户
目标客户主要定位于网络购物活跃用户。
网络购物活跃用户（一个月至少有过1次网购行为的用户）的特征包括：19-35岁用户是主体、学历水平整体较高；华东、华南地区用户比例高；中低收入者为主。
2.3产品与服务
（1）在线直销
目前，当当网在线销售的商品包括了家居百货、化妆品、数码、家电、图书、音像、服装及母婴等几十个大类，逾百万中商品，在库图书达60万种。
（2）网上店铺出租
当当网为具有独立法人资格的生产型或零售批发型企业，包括生产商、代理商、经销商、零售商、专卖店或者淘宝网、易趣网及其他电子商务网站的优质商户（单位或个人）提供电子商务平台。
（3）广告发布
当当网主页上发布广告种类很多，包括横幅广告、按钮广告、插页广告、移动广告等。
而且最主要的一点是绝大部分广告所宣传的商品在当当网上都可以购买到。
且当当网上也有若干公益广告，体现其网站人性化的一面。
2.4盈利模式
当当网的盈利模式主要包括直接销售收入、店中店租金、广告收入。
其中店中店租金是指当当网对在其网站上出租的店中店按分类和配置推广资源收取固定租金。
当当网可以为这些合作伙伴提供相应的技术支持、独立的网上商店、协助签订物流配送快递公司，帮助将销售商品送至客户手中、帮助收银等服务。
2.5核心能力
当当网的可信能力主要体现在商品种类齐全、物流体系完善、客户服务优质等方面。
当当网经营家居百货、化妆品、数码、家电、图书、音像、服装及母婴等几十个大类，逾百万中商品，在库图书达60万种，是中国经营商品种类最多的网上零售店之一。
当当网耗时10年修建了庞大的物流体系，仓储中心分布在北京、华东和华南，覆盖全国范围。
在全国360个城市里。
大量本地快递公司为当当网的客户提供“送货上门，当面收款”的服务。
当当网在一直贯彻了以客户为中心的市场战略，并树立了“让客户的购买越来越方便”的企业宗旨，使客户的购买体验越来越好，客户忠诚度也越来越高。
3．经营模式
3.1低价抢占市场
在当当网上购物，商品价格比较低，其目的就的要抢占市场份额，把用户拉到自己手中。
为了达到薄利多销的目的当当网采取了一系列的措施。
首先，压低商品的成本和企业运营成本。
当当网和出版社直接联系减少了中间的环节，降低图书的成本；再加上没有传统的书店、商场那些租用店面的成本；其次在运营上，当当网更注重工作的效果。
最终达到薄利多销的成果。
3.2扩大宣传推广
当当网通过发放礼券、网络广告的形式来扩大自己的知名度，推广自己的产品。
3.3采取多种促销手段
当当网以打折销售树立起低价的形象并吸引了众多用户，并首创了智能比价系统，保证其在价格竞争上的优势。
常年保持打折低价，在节假日大推打折降价优惠策略，每年年终还会推出年底大促销活动等。
2011年4月24日网民读书节”与世界读书日不期而遇。
为了庆祝这一“双节”的到来，当当网日前发起了自涉足网上书店以来降幅最大的一次图书打折活动——除了出版社限折的特例品之外，图书全场65折封顶。
围绕本次读书节，当当网还携手腾讯及众多名人发起了“2011中国首届#微书评#大赛”，并有苹果、果itouch4、500元当当网礼券等大奖奉上。
3.4外包物流配送
在消费者不受“鼠标轻轻一点，精品尽在眼前”的背后，是当当网耗时10年修建的“水泥支持”——庞大的物流体系，仓库中心分布在北京、华东和华南，覆盖全国范围。
员工使用当当网自行开发、基于网络架构和无线技术的物流、客户管理、财务等各种软件支持，每天把大量货物通过空运、铁路、公路等不同运输手段发往全国和世界各地。
在全国超过360个城市里，大量本地快递公司为当当网的顾客提供“送货上门，当面收款”的服务。
4．管理模式
4.1组织结构
当当网在组织结构的重组过程中，把经营活动按照电子商务的特点进行分解，将规律性的、机械化的工作赋予信息系统实现，使组织结构从三级管理简化为两级管理。
扁平化的管理结构强化了管理质量，加快了业务的响应速度。
4.2供应链管理
当当针对出版商和批发商具有的不同资源，采取不同的合作方式。
比如向出版商开放查询系统，提供本版书的销售数据信息、商品库存信息，在与供应商共享信息资源的基础上，共同分析市场需求，在最短的时间形成补货决策；与批发商之间利用EDI等信息技术，进行多元数据交换；通过库存商品的信息交换，缩短了供销距离；用多频度小数量配送方式连续补充商品，有效地缩短了商品交纳周期。
4.3物流配送管理
在全国360个城市提供送货上门服务，在北京、华东和华南设立了仓储中心。
当一笔订单产生时，当当将判断从哪个仓库调货最优，然后订单被发送到该仓库。
仓库的工作人员接到订单后，配货、检验并包装，然后由托运公司发往用户所在的城市。
该城市的快递公司收到货后立即送货上门。
4.4支付管理
汇款和货到付款，是当当网的用户使用得最多的支付方式。
使用汇款支付，是先到款再发货。
货到付款方式，则是通过快递公司送货上门时收款。
货到付款的额度一般占到当当网总销售额的70%以上。
当然，当当网也在积极推进其他的各种支付方式：信用卡付款、银行转账等。
4.5客户管理管理
完善用户“零风险”网购经历。
在服务方面，当当网在全国360个城市送货上门、货到付款，给网购消费者提供了极大的便利；7天无条件退货、15天换货的宽心服务和上门退换货的方式令用户购物更放心；全场免运费、VIP折上折等政策都体现着当当网用户至上的理念。
不断努力提升用户的购物体验。
包括“个性化商品推荐”、高级搜索服务
5．资本模式
1999年11月份，由IDG、卢森堡剑桥集团、软银和北京科文经贸总公司共同投资，李国庆和俞渝任联合总裁的当当网正式投入运营。
IDG、卢森堡剑桥、软银等向当当网投入800万美元风险投资，换取当当网59%股份，俞渝、李国庆夫妇及其创业团队通过北京科文经贸总公司共持有当当网41%的股份。
2004年2月，老虎科技基金风险投资1100万美元，获得17.5%的股份，IDG、卢森堡剑桥、软银等几家减持为23%，当当网管理层的股份变为59.5%。
2006年7月，当当网获得第三轮风险投资，DCM、华登国际和Alto Global 联合投资当当网2700万美元。
换取当当12%的股份
6．结论与建议
通过以上分析我们科技看出当当网成功的原因在于价格优势+渠道优势+本土化优势。
随着互联网的普及，在日常生活和工作当中，网上购物将逐渐成为一件习以为常的事情，成为人们日常消费的重要渠道。
但是，随着而来的是网上商店不断涌现出新的进入者，占领不同的商品门类、另外针对不同年龄阶段的人群的网上商店网站将越来越多。
同时。
网上商店的各种细分模式之间界限逐渐模糊、呈融合趋势。
例如淘宝进入B2C的传统品牌淘宝商城，百度的C2C平台融合了更多的传统品牌商。
因此当当网如何与日益细分的专业性网上商店进行竞争，如何应对网上商店模式的融合趋势，成为其当下应当思考的问题。