双赢领导力
领导力-共赢领导力提升领导能力的五种技术(推荐PDF127)
领导关系是一把双刃剑
领导者的绩效
——取决于三个要素：领导者、下属、环境
领导的能力
——技术能力、人际技能、思维能力
衡量领导者是否被上司赏识的两个量度
智商 情商
智商的涵义——
领导者认识事物、 解决问题和创造性活动 的能力。
情商的涵义——
情商是人们准确地 评价、表达、调整和发 展自己的情绪的能力。
确定任务的三个阶段
确定职位角色 布置任务和目标 可行的行动计划和方案
会不会做？
任务和目标 想不想做？
两种因素影响下属能否完成工作
衡量员工发展层次的两把尺子
工作能力
1.知识 2.技能 3.经验
工作意愿
1.信心 2.动力
人员离职的负面效应
直接的金钱损失 使企业形象受损 打击留下员工士气 人才在同行中跳动 多是优秀人才离开 再招聘要资金投入 将走走一群
四种不同领导者的命运
智商高，情商也高：春风得意 智商高，情商低：怀才不遇 智商低，情商也低：平凡一生 智商底，情商高：贵人相助
智商不足补情商
国外衡量领导者的指标 外部顾客满意度 内部顾客满意度
案例
某公司招聘，来了五位应征的人员。这位 考官对应征者说了同样一句话：“把你的外 套挂在衣架上，然后坐下。”其实并没有衣 架和椅子，是考官出的一道题，想看看他 们有什么反应……
作用：
积极的 消极的
处理冲突所采用的五种策略
1、竞争 2、合作 3、回避 4、迁就 5、折中
领导和下属是绩效伙伴 ¾要赢得下属的信任 ¾要信任下属
吸引追随者的四个条件
¾ 赋予梦想 ¾ 正直性 ¾ 公平性 ¾ 可靠性
第五讲 诊断技术：下属的成熟度如何（上）
管理团队的“满汉全席”-“双赢领导力”讲座系列
管理团队的“满汉全席”-“双赢领导力”讲座系列“管理团队的满汉全席——双赢领导力”，系本人的金牌课，全文5万多字。
2003年初，开始在各地政府、媒体组织的大型公开课上演讲；其系列摘选于2004年10月，分为五期首发于中原主流报媒——“大河报”七日财富栏目。
之后，被多家网站转载与社会人士收藏。
2008年底，本人对系列摘选全文进行了修改与添加，并相继发表在商务合作的网站。
管理团队的“满汉全席”——“双赢领导力”讲座系列摘选之一洞悉能力▲“先有非凡之人，后有非凡之事。
”“欲成大事，取人为先。
”人，是企业的第一资源；人，决定了企业的整体定力；企业每走一步，都是人的因素在起作用；人，也是一种无形资产，他可以重复利用而不计成本。
如果没有合适的人，货币意义上的资本再充裕，也无法转化为现实的运作过程。
因之，选对人并加以有效配置，将创造出震惊行业的低成本和高价值。
市场征战，用人第一。
▲一个员工，不可在没有市场评估的前提下，依靠某种关系获得职位。
企业应本着资产增值的目的，在市场上“慧眼识才”。
个人能力，是私人的隐含价值，除了家人、同事和好友之外，其他人很难觉察到。
在短暂的面试流程中，不能把学历与职称的高低以及语言表达的感受，作为能力高低、人品优劣的显示判定；否则的话，将以付出高昂的成本为代价。
▲一个成功的领导，最大的成功在于有本事号召众多的人甘心为他效力，这种号召，不是权力，不是恩惠，而是靠人格的影响力。
▲古人说：“道不同不相为谋。
”企业用人要选择志趣相投的人，这有利于处事风格与行为准则的统一；否则，将会出现类似三国时期徐庶“身在曹营心在汉”的结局。
“唯有志趣相投，方可相得益彰。
”▲主管的角色，不是“审批官”；而是教练。
个人能力强，下属业绩糟，不是合格主管；只有下属绩效好，才是称职主管。
▲沟通的原则：“知彼解己”。
站在客户的角度想问题，会有共同的感觉，会找到让客户接受的解决办法，会带来意想不到的“峰回路转”。
“人生鸿沟，就是这样逾越的。
文化融合：企业并购成功的秘诀
文化融合：企业并购成功的秘诀摘要：企业并购是一种利用经济手段实现企业扩张的方法。
但这种行为涉及到不同经济、文化和社会体系之间的融合，因此成功并购的秘诀在于如何顺利地处理文化差异。
本文通过分析现有的企业并购案例，总结了成功并购的三个关键因素：文化了解、双赢合作和领导力。
关键词：企业并购、文化融合、文化了解、双赢合作、领导力正文：一、简介企业并购是一种常见的扩张方式，通过收购或合并方法来扩大企业规模和市场份额。
但是，不同企业之间存在着经济、文化和社会体系的不同，如何调和并购双方文化差异，才是成功并购的关键所在。
二、文化了解文化了解是企业并购成功的第一个因素。
企业合并和收购的实质是两个不同文化、不同背景和不同经营体制的企业进行“融合”，因此双方必须建立互信机制，确保双方的文化差异不会阻碍合作。
企业应对另一方文化差异进行了解，以便更好地适应和融合对方企业的文化，同时要让另一方对自己的文化有所了解。
例如，一家欧洲企业在收购一个位于中国的公司时，先派遣员工学习中文和中方文化，以便更好地了解收购目标，帮助员工更好地融入中国市场。
三、双赢合作企业并购成功的第二个因素是双赢合作。
在合作过程中，收购方要确保合作的结果是双方获得最大的利益，而不是一方占优。
因此，收购方需要和被收购方达成一致，共同制定可行的合作方案。
另一方面，要促进被收购方员工、管理人员的参与和沟通，打破原有企业的局限性，以建立良好的人际关系，并实现文化融合。
四、领导力企业并购成功的第三个因素是领导力。
领导者的重要性无与伦比，他们必须全面进入合作伙伴的文化，洞察双方共同的利益，确保目标协同、高效的合作。
领导者需要发挥自己的领导力，将并购成功的理念传达给团队，并发挥其影响力影响中层管理人员，确保整个合并过程能够顺利进行。
五、结论成功并购需要两个企业之间的文化融合，而这种融合是需要长时间和多方面的沟通和协商。
要实现成功的企业并购，企业必须了解对方文化，注重文化融合、建立互信机制，并始终站在双方的立场上考虑问题。
J01 共赢领导力-提升领导力五种技术 章义伍
引言【本讲重点】员工心目中的领导领导角色的变迁新型领导角色的变迁第1讲领导透视：理想领导者的特质【本讲重点】员工心目中的领导领导角色的变迁新型领导角色的变迁员工心目中的领导下属对于拙劣领导的负面反映美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在什么时候进行调查，无论你针对的是什么样的行业，60%～75%的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。
”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例占到了60%～75%；德国人在过去的10年中，大概有一半的高级主管在管理方面是失败的。
以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。
有一项关于国内一家的航空公司的调查，发现不称职的经营管理者的比例占到了一半。
调查报告显示最普遍的两类抱怨是：◆基层管理者不愿意履行他们的权威，他们不愿意面对问题和冲突，缺乏自信，这个比例占到了20%；◆管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。
从这些调查中，可以得出一个结论：下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑。
从企业寿命看领导功过1.企业的平均寿命只有12.5岁企业是一个生命体，像人一样有自己的生命周期。
企业的寿命大概是多久呢？对于世界500强这些世界上最优秀的企业来说，其寿命大约是40年。
但这仅仅是一些优秀的企业，如果把在西欧、日本、北美所有的企业综合在一起，它们的平均寿命大约也只有12.5岁。
那么国内企业的寿命大概有多长呢？据统计，结果是8年的时间。
这个8年其实还是要打折扣的，为什么？因为国内企业一直是在计划经济的体制下运行的，国外很多企业还没有进入到中国来，还没有形成竞争。
在加入ＷＴＯ以后，中国的市场开放以后，各行各业都面临着国外同行的竞争和挑战。
在没有多少外来竞争和压力的情形之下，国内的企业寿命是8年的时间，那么未来情况又会如何呢？对于ＩＴ行业，企业的寿命更短。
两年前对于中关村电子一条街的调查结果显示：中关村电子一条街中，企业的寿命只有2年零10个月，仅仅1年的时间就有30家企业倒闭，50家企业再注册。
双赢思维人际领导的原则读后感
双赢思维人际领导的原则读后感作为一名职业写手，我有幸阅读了关于双赢思维人际领导的原则的书籍，不禁让我对人际交往和领导力有了更深入的认识。
双赢思维人际领导的原则，是一种在现代社会中极具影响力的思维方式，它不仅适用于企业、组织，也同样适用于我们的生活和工作。
双赢思维，简单来说，就是不仅关注自己的利益，同时也尊重和考虑他人的利益。
在人际领导中，这种思维方式显得尤为重要。
它可以帮助领导者更好地管理与下属的关系，提高团队凝聚力，增强组织竞争力，并促进个人与组织的共同成长。
要想实现双赢，人际领导需要遵循一些基本原则。
首先是共赢原则，领导者和下属之间要相互尊重、平等对待，共同为同一目标努力。
其次是尊重原则，领导者要尊重下属的意见和建议，给予他们发表观点的机会。
再次是合作原则，领导者要鼓励团队成员相互合作，共同解决问题。
最后是沟通原则，领导者要善于与下属沟通，确保信息畅通无阻。
那么，如何培养双赢思维呢？首先，我们要提升自我认知，明确自己的目标和价值观。
其次，培养同理心，站在他人的角度思考问题。
再次，加强沟通技巧，善于倾听和表达。
最后，建立信任关系，让他人感受到自己的真诚和诚信。
在阅读这本书的过程中，我深刻反思了自己在人际交往中的不足，认识到双赢思维的重要性。
为了更好地运用这一思维方式，我制定了以下改进措施：一是提高自己的沟通能力，二是学会站在他人的角度看待问题，三是积极与他人建立信任关系。
总之，双赢思维人际领导的原则为我们提供了一种全新的思考方式和行动指南。
我相信，只要我们不断努力，定能在人际交往和领导工作中取得更好的成果。
最后，我要感谢这本书的作者，为我们带来了如此宝贵的智慧。
共赢领导力培训心得体会大全10篇
共赢领导力培训心得体会大全10篇共赢领导力培训心得1拜读了医院安排的《六维领导力》一书，结合自己在工作学习中经历的一些事情，敲敲键盘梳理了自己的一些学习体会。
由于读得比较匆忙，没有能从书中看出很多精彩来。
《六维领导力》由杨思卓教授所著，书中提出了六维领导力模型由学习力、决断力、组织力、教导力、推行力、感召力组合而成，由于人天生的性格、后天的学习及社会实践的不同，致使这六方面存在不同程度的强和弱，杨思卓教授采用大量经典的案例阐明了六个力之间的辩证关系，并提出：只有优势互补、短项专功，领导力才能得以真正提升！医院科主任只有认清自己，找出弱点，勇于学习提高，达到六方面的动态平衡，才能发挥好领导力，引导科室更好的前进。
在我看来领导力模型是每一个成功的社会交际者所必需，可以认为领导力就是交际能力，把交际力用在管理岗位上就称其为领导力模型，随便翻开一些关于成功学或人际交往的书，都能看到这些内容，因此我就不再赘述了。
作为医院的一名普通员工，从读书活动中我体会的更多的有两点：责任和诚信。
每个人都有自己的理想，有的人想成为专家教授，有的人想拥有自己的公司企业，而有的人想成为政府官员。
对于我们医生来说，可能我们的理想很单纯，仅仅是成为一名好医生、成为一名好科主任，但是在目前的医疗环境和社会环境下，如何避免医疗纠纷、巧妙处理医患关系可能是眼下紧要考虑的。
我想到了心存责任，行有诚信！，因为责任和诚信是基础。
一个人在社会上生存与发展，不能仅有能力而已，他更重要的是有没有责任感。
无论能力大小，主要看他对工作有没有责任心，愿不愿负责任，如果他的能力再大，但由于办事敷衍，不负责任，很容易办的事情，也会办不好。
能从医学院校毕业走上工作岗位的医生，证明了我们的能力，在执业过程中如果责任心不强，可能我们会耽误患者的病情，甚至发生医疗纠纷；一名医院管理者甚至中层干部如果责任心不强，会影响到全科人甚至全院人的正常医疗活动。
责任不分大小，对我们医院来讲，医生具有诊疗患者和完成领导安排任务责任、科主任协调科内诊疗活动和完成院领导任务的责任等等。
领导力的二元模型
根据哈佛商学院在领导力方面的研究和总结，认为在企业机构中的领导力模型不是单一的，而是相对和矛盾统一的，如下给出很简要的概念介绍哈佛领导力的五个二元模型：[ 文：jin 跟踪更多好文请加 12783747 ]【绩效 vs 意义】领导力是要双赢，达成有意义的绩效，而不是单独的绩效，或者单独的意义。
【个人 vs 社会角色】领导者需要知道如何演好自己的社会角色。
管理者进入办公室的时候，需要扮演好自己的领导者和管理者角色，大家对他们是有期望的。
大家都在观察领导者，领导者的每个行为都被下属观察，员工很关心领导者的一切。
领导者应该学会如何学会扮演角色。
【普适 vs 独特】全球各个领域的领导者都有共同特质，比如沃伦本尼斯总结的领导者特性。
独特意味着区域、文化和行业的差异，风格是需要不同的。
领导者需要都掌握。
【权利 vs 限制】领导者需要学习和认知，领导者在机构中，随着职位的提升，约束越来越多，授权也越来越多。
越往上，越难。
CEO权力很高，但对组织的理解也少，对结果的控制也少，因为高层领导者要依赖每个层级。
CEO需要平衡权利和限制。
【思维、行为 vs 成为、角色】领导者需要多领域考量，比如：他懂什么？他的执行能力？角色是什么？他的行为是什么？他心里想什么？领导力需要塑造思考、言论、行动和角色。
根据哈佛商学院在领导力方面的研究和总结，认为在企业机构中的领导力模型不是单一的，而是相对和矛盾统一的，如下给出很简要的概念介绍哈佛领导力的五个二元模型：[ 文：jin 跟踪更多好文请加 12783747 ]【绩效 vs 意义】领导力是要双赢，达成有意义的绩效，而不是单独的绩效，或者单独的意义。
【个人 vs 社会角色】领导者需要知道如何演好自己的社会角色。
管理者进入办公室的时候，需要扮演好自己的领导者和管理者角色，大家对他们是有期望的。
大家都在观察领导者，领导者的每个行为都被下属观察，员工很关心领导者的一切。
领导者应该学会如何学会扮演角色。
共赢领导力提升领导力五种技术
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《双赢领导力》【课纲】【主讲嘉宾基本资料：刘有法实战营销专家、管理咨询专家；“营销九段”创始人；入选《大师的智慧》100位世界级大师。
曾为中国职业经理人高级资格认证、国家银河培训工程、总裁研修班、EMBA研修班担任主讲；曾为不同行业大中型企业做过管理咨询、品牌营销策划与实战指导；曾为国内多地县域经济、乡村经济做过深入研究与发展指导。
【课程对象：企业董事长、中高层经理人。
【课程目的：通过本专题学习，使学员从洞悉人才、激励人才、有效授权、绩效考核、素质提升“五大层面”来提升自身的领导艺术和管理方法，推进组织再上新台阶，实现领导与员工之间真正的双赢。
【课程收益：解决学员“五大盲点”：选择盲点：如何组建强势团队？激励盲点：如何锁住员工的心？授权盲点：如何进行有效授权？考核盲点：如何进行高绩效考核？提升盲点：如何改善行为表现？【本专题分为五个部分：第一章洞悉能力;第二章激励能力；第三章授权能力；第四章驾驭能力；第五章教授能力。
《双赢领导力》【课纲】第一章洞悉能力;【洞悉能力的重要性：（略）第一节组织机制;【组织机制的要义：（略）【企业用人原则：A 进入机制；【进入机制“四步曲”：【为何“四步曲”中重心在核实？【如：某企业何以在市场付出沉重代价？B 发展机制；【发展机制做好“三件事”：1 目标定位：【为何目标定位？【如何目标定位？2 敬业精神；【为何打造敬业精神？【如何打造敬业精神？3 督导指点；【为何督导指点？【如何督导指点？C 退出机制.【退出机制运用“两种方式”：1 以价值划档：【如何划分四档？2 以能力划档；【如何划分四档？3 企业死亡线。
【何为“企业死亡线”？第二节上岗资格【员工入职的要义：（略）A 共同资格；【共同资格“两大要素”：1 价值观；2 专业能力；【企业需要“三个层面”的人才：高层、中层、基层……B 高管资格；【总经理入职达到“三能”：【何为高管的低端线与高端线？C 中基层资格。
如：财务经理入职守住“两条线”？【何为财务经理的低端线与高端线？如：营销经理入职达到“两个”会做：【何为营销经理的低端线与高端线？如：营销员入职达到“两个突破”：【何为营销员的低端线与高端线？第三节评判要素【职务评判的要义：（略）【中高层管理者评判“三大要素”：A 人格的影响力；如：某企业何以在快速发展时轰然倒下？B 下属能力的发展；如：某企业市场主管何以创造销售奇迹？C 主管不在的工作成效；如：某企业何以工作效益如此低下？【企业用人的“三个误区”：【附：A 本章要点提示：1 企业用人原则是什么？2 企业用人“三大机制”的要点是什么？3 企业总经理、财务经理、营销经理、营销员的入职资格是什么？4 评判中高层管理者的“三大要素”是什么？B 本章小结语。
（略）第二章激励能力【激励能力的重要性：（略）企业管理的“四个时代”：第一节激励政策A 特种政策；【人才特种政策达成“两给”：1 如何给人才发展的空间；2 如何给人才合理的报酬：B 股份政策；【员工持股：1 企业股份合作的前提与特征：（1）前提解决“三个问题”：（2）特征体现“三个相结合”：2 企业股份合作的比率与方法；（1）参照“两种比率”；（2）参照“两种方法”：第二节薪酬激励A 中高层管理者薪酬设计；【“四个方向”：1 内部持股；【内部持股实施关注点：2 年终提成；【年终提成实施关注点：3 职业年薪；【职业年薪实施关注点；4 风险承包。
【风险承包实施关注点：B 管理人员薪酬设计；【“两大要素”：1 基本薪酬；【基本薪酬构成要素：2 绩效薪酬；【绩效薪酬设计的“两个时期”：C 业务人员薪酬设计：【划分“两个时期”：1 企业创业期；（或品牌导入期）【关注“两大要素”：2 企业发展期（或品牌成熟期）【关注“两个元素”：如：某商业卖场何以调动员工积极性？【企业薪酬设计“三个误区”：第三节非薪酬激励【非薪酬激励的要义：（略）A 与员工同喜同乐；1 生日；（如何为员工过生日？）【如：历史人物何以生日之机凝聚人心？2 节日（如何为员工过节日？）【如：如何过母亲节？3 婚礼（如何让员工夫妻一生铭记？）【如：历史人物在婚礼之时对下属的感动？B 与员工同悲同忧；1 失亲；（如何在员工失亲时深度感化员工？）【如：历史人物对重要人和事的感化？2 伤病；（如何让员工感到你亲如家人？）【如：历史人物何以伤病之机感动下属？3 失恋。
（如何让员工失恋后尽可能挽回？）【如：某企业领导让员工夫妻感恩一生的故事？C 与员工同调同感。
1 女工生育；（如何在女工生育之时格外关注？）【如：某企业对女工生育的细节安排？2 家庭乔迁；（如何让员工在乔迁后的新家里天天看到“您”？）3 旅游观光。
（如何放大员工旅游观光的效果？）【附：A 本章要点提示：1 企业对员工的激励政策要点是什么？2 中高层管理者薪酬设计的“四个方向”是什么？3 管理人员与业务薪酬设计注意哪些方向？4 如何做好员工非薪酬设计？B 本章小结语。
（略）第三章授权能力【授权能力的重要性：（略）第一节授权的类型【工作划分：“四大类”：A 琐碎事与一般事；1 琐碎事；【如：……2 一般事；【如：……B 重要事；【如：……【重要事处理原则：C 重大事。
【“五项”重大事：【重大事处理原则：【如何把握“五项”重大事？第二节领导的诀窍A 层层借力；【企业“四层借力塔”：【高层、中层、基层、一线如何借力？B 授权比率；【授权比率的“四个百分比”：【授予总经理、主管副总、部门经理、业务主管的百分比：C 每周安排：【每周七天的“四个分解”：【内部、外部、例会与双休如何安排时间？第三节领导的关键【跳出一个圈、关注四个圈：A 跳出“事务圈”；【为何领导要跳出“事务圈”？B 关注“四个圈”；1 核心人才圈；【为何关注核心人才圈？【如何关注核心人才圈？2 核心产业圈；【为何关注核心产业圈？【如何关注核心产业圈？3 核心客户圈；【为何关注核心客户圈？【如何关注核心客户圈？4 核心关系圈；【为何关注核心关系圈？【如何关注核心关系圈？【授权“两个误区”：【附：A 本章要点提示：1 如何进行授权前的工作分类？2 领导授权诀窍是什么？3 领导跳出事务圈关注哪四个圈？如何有效进行关注？B 本章小结语。
（略）第四章驾驭能力【驾驭能力的重要性：（略）第一节考核要素A 基础要素；1 能力；【人的“三种能力”区分：2 态度；【人的“三种态度”区分；3 业绩；【从“三种表格”看业绩；4 潜力；【设定“两条目标线”：【如：如何向下属下达任务？5 适应力。
【员工必须完成的“两大适应”：B 战略指标；【何为战略指标？【如：销售部门的战略指标有哪些？C 过程指标；【何为过程指标？【如：业务人员出差的过程指标有哪些？【绩效考核的“五大错位”：第二节考核流程A 成立评委；1 考评委员会人员构成的“四个方向”：2 考评工作任务的“四步流程”：B 确立标准；1 确定各部门考核的关键指标；2 分别赋予不同的分数比值；C 汇总排序。
1 将考评情况进行汇总；2 考评委员会人员授予不同权限比重。
第三节结果对应A 对应工具；1 《岗位职责》；2 《管理办法》；B 做好留人；1 弄清为何留人；【人才意识的“几个层面”：2 弄清该留哪些人；【介绍企业该留的“九种人才“：3 留下该留的人才。
【介绍企业留人的“三个层面“：C 做好淘汰人；1 弄清为何淘汰让人；【淘汰意识的“几个层面”：2 弄清该淘汰哪些人？【介绍企业该淘汰的“九种人”：3 淘汰该淘汰的人：【介绍淘汰员工的“三个环节”：【绩效考核的“三个误区”：【附：A 本章要点提示：1 考核的“五个基础要素”是什么？2 销售部门考核的关键指标是什么？3 业务人员出差的过程指标是什么？4 如何做好留人与放人？B 本章小结语。
（略）第五章教授能力【教授能力的重要性：（略）第一节学习型组织与学用结合A 学习型组织；【为何打造学习型组织？【如：上海企业家的学习精神？【如：深圳企业家的学习精神？【如：强势品牌企业团队的学习精神？B 学用相结合；【为何学用相结合？【如何做员工的“三天”？【员工的“三惊”效果是什么？C 打造“三宝”：【何为成功“三宝”？【如：成功人士“三宝”：第二节高绩效与组织协作A 高绩效；1 高绩效在于做好“两件事”：2 高绩效在于多吃“两种东西”：3 高绩效在于时间上做好“三时”：4 高绩效在于方法上做好“三从”：B 敬业精神；【员工敬业精神体现在“六不言”：【以不同案例说明“六不言”精神：C 组织协作。
【企业团队为何要协作？【如：组织协作成功的故事：第三节纪律文化与入职适应A 纪律文化；【何为管理之道？【为何要强调纪律文化？B 入职适应；【为何要入职适应？【入职的“两大适应”是什么？C 员工修炼。
【员工修炼的“三不争”是什么？【中高层管理者修炼的“三元”是什么？【附：A 本章要点提示：1 为什么要打造学习型组织？2 如何做好学用结合？3 员工如何创造高绩效？4 纪律文化中的“管理之道”指的是什么？5 员工入职适应的“两个层面”是什么？B 本章小结语：（略）【金钥匙】。