业财融合视角下电信运营商电费、租金的精细化管理
实施业财融合推进精细化财务管理的措施
实施业财融合推进精细化财务管理的措施随着经济的发展和企业经营环境的不断变化，传统的财务管理模式已经无法满足企业的发展需求。
为了更好地适应市场的变化，提高企业的管理水平，实施业财融合已经成为了企业发展的趋势。
业财融合是指通过整合企业的业务运营和财务管理，优化资源配置，提高企业的盈利能力和竞争力。
为了实施业财融合，需要采取一系列的措施来推进精细化财务管理，下面就介绍一些实施措施。
一、精细化成本管理成本管理是企业管理中非常重要的一环，对于实施业财融合来说更是至关重要。
实施精细化成本管理需要从以下几个方面进行着手：首先是整合企业各部门的成本管理，建立全面的成本核算体系，实现各项成本的真实性和准确性。
其次是建立成本控制机制，对各项成本进行分类、分析和控制，有效地降低企业的经营成本。
最后是建立绩效评估体系，通过对成本控制效果的评估和分析，及时调整管理措施，确保成本管理的有效性和实效性。
二、强化财务分析能力精细化财务管理需要提高企业的财务分析能力，通过财务数据的分析，发现企业存在的问题，及时进行调整和改进。
为了实现这一目标，可以采取以下措施：一是加强财务人员的培训，提高他们的数据分析能力，使其更好地理解和运用财务数据。
二是引入先进的财务分析工具和技术，提高财务数据的处理效率和准确性，提高财务数据的分析深度和广度。
三是建立定期的财务分析会议制度，促进企业各部门之间的沟通与协作，共同分析财务数据，找出问题所在，共同制定改进措施。
三、完善预算管理体系预算管理是实施精细化财务管理的重要手段之一。
通过预算管理，企业可以通过预测和规划，对企业的经营活动进行控制和管理。
为了实现预算管理的有效实施，可以采取以下措施：一是完善预算编制流程，建立全面、科学的预算编制体系，让所有预算都能充分体现企业的经营计划和目标。
二是建立灵活的预算调整机制，对预算实施过程进行动态调整，确保预算的合理性和有效性。
三是建立预算执行考核制度，对各部门和个人的预算执行情况进行考核，激励他们更好地执行预算，实现企业经营目标。
实施业财融合推进精细化财务管理的措施
实施业财融合推进精细化财务管理的措施为了进一步推进企业精细化财务管理，需要采取一系列措施来实施业财融合，下面将具体阐述几点措施。
一、加强业务和财务的协同从业务角度出发，我们需要积极推动业务和财务的协同，确保财务部门对于业务活动的理解和掌握。
此外，业务部门需要及时向财务部门提供数据和信息，确保财务部门能够深入了解业务情况，推动财务信息的实时更新。
业务部门还需要借助财务分析工具，通过数据分析和模型建立，及时识别和分析收入、成本、利润、资产负债等各项指标的波动趋势，为企业管理层决策提供有价值的信息。
二、优化财务管理流程要推进精细化财务管理，需要对财务管理流程进行优化和改进。
具体而言，需要减少手工操作，尽可能实现财务信息化处理。
此外，财务流程需要与业务流程相结合，实现信息和流程的无缝集成，确保业务流程顺畅、高效。
三、加强人员培训和知识更新为提高员工素质，企业应制定适合自身需要的员工培训计划，并督促员工定期更新知识和技能。
人员培训应从原有的财务专业知识和技能提升，向业务知识和技能培训拓展。
在此基础上，还应引导员工掌握相关财务管理软件和工具的使用方法。
四、强化内部控制管理企业应根据自身的实际情况，制定科学合理的内部控制制度和流程，注重内部控制在实践中的落实和执行。
其次，需要强化内部审计机构的作用，做好内部审计工作，及时发现和纠正偏差和失误。
同时，还应开展风险管理工作，通过风险识别、评估、应对、监控等方式有效防范风险。
五、加强对外沟通和合作企业应加强与外界的沟通和合作，建立稳定、长效的合作关系。
可以积极参与行业协会、商会等组织活动，推动行业规范和标准的制定和实施。
拓展供应链和销售渠道，加强与供应商和客户的合作，建立良好的合作伙伴关系。
综上所述，推进精细化财务管理需要企业制定一系列科学合理的措施，加强业务和财务的协同，优化财务管理流程，加强人员培训和知识更新，强化内部控制管理，加强对外沟通和合作，这样才能在竞争激烈的市场中稳健前行。
浅谈电信运营商电费管理
商的资 本性 运 营支 出 ， 也加 大运 营 商的付 现 成 本支 出， 中 电费支 出成 了 现 成 本 其 付 支 出的主 要 项 目。 本 文正 是 针 对 这 些 情 况， 参照 电信运 营 商企业 目前 电费管理 的 实 际情 况 ， 电费管理 的现状 、节能 降耗 从 措 施 等 角度 ， 电信运 营 商 电 费管理 情 况 对 进行 了 讨 。 探
个人 “ 私拉乱扯”窃电提供 ｒ，１ ，这种Ｊ 『鬯 『 Ｊ 史因素影响在一定程度上增ｊ了电信运营商 Ｊ ｕ
的 电费 负担 。
三 、电信运营 商 电费管理措 施建议
（ ）强 化 制 度建 设 ， 一 修订 电费管 理 办 法 ，明确 对 浪费 电的 处罚办 法 ， 求 各单 位 要 对用 电设 备 明确 责任 列 个人 ， 止节 能意 识深 入人心。将用 电管理纳入企 业效能监察范 围 ，明 确专 业化 管理 的运 作 模式 ，本着 “ 谁 使用 、谁管 理 ” 的原 则 ，抓 住检 查 、整 改 、 剖析 、立制 四个 环节 ，树立 节约 为 荣 、浪 费 可耻 的 良好 风 气 。 （ ）改善 网络 建设 布 局 。结 合城 市总 二 体规 划 ， 前 做好 通信 企业 网 络建设 布 局规 提 划， 完善接 入 网点 和设 备设 施 配置 的设 计流 程， 最大程度的节约网点建设数量和提高设 备 使用 效率 ， 而 减少 设备 使用 量 ，节 约 电 从 费支 出 。 空 载运 行的设 备 网卡 及 时进行 下 对 电处理 ， 及时更换更加节能的新型设备等也 能节约大量 的电费。 （ 三）实行电费支 出标杆管理 ，对 不同 的用 电单 元进 行对 标分 析 。 进行 全方 位 的用 电设 备清查 工作 ， 清 家底 ， 定用 电管 理 摸 制 规 范和 电费支 出标 准 、 月 定期 公布 各单 位 每 电费支 出情 况 和对 标 分析结 果 ， 指导 各生 产 单 位分 忻 原 因 ，查找 问题 。 例 如 ： 通信 基站 实 行如 下 电费 支 出标 对 杆 管理 。 １ 、确 定 通信 基站 用 电标 杆 。基站 用 电 定额 公 式： 据基 站直 流 负荷 得 出设备 Ｉ 根 Ｚ ｌ 耗 电量 作 为基 值 ， 影 响基 站空 调 ｆ 电量 的 主 将 ＿ Ｈ 要 因素 （ 流 负荷 、 直 房屋 类型 、 电缆 长度等 ） ， 为每 个 基站 选定 不 同的 用 电系数 ， 两者 相 乘 得就 得 到 了基站 用 电标杆 。 是对 一定 时 问 它 内的基站每天用电量 限比较准确的反映。 基 站用 电标 杆 （ ＫＷｈ／天 ）＝ 设 备 日 耗 电量 （ 系 数 十空调 系数 ＋房 型 系数 基础 斗房 顶 系数 ＋电缆 系数 ） 。设 备 日耗 电量 一 基 站直 流 负荷 １４ 。 ．４ ２ 根据通信基站实际情况测算各项系数。 、 基础 系 数 ：全 网基 站均 为 ｌ 。 空调 系数 ：直 流 负荷 ６ Ａ 以上选 ０ ４ ０ ．； ４ ６Ａ选 ０４ ；２ ４Ａ选 ０６ ０ 以 ０ ０ ．５ ０ ０ ．；２Ａ 下 选 １０ 不同 季节 空调 系数 根据 外界 温 度 、 ．， 空 调设 置 进 行必 要 的调 整 。 房 型 系数 ：砖 混 （ 混 ）基站 选 ０ 钢 ；板 房基 站 选 ０ １。 ．５ 房顶系数 ：基站房顶暴露室外的基站 选 ０ １其余 选 ０ ．； 。 电缆 系 数 ：基 站 电度 表距 站 电缆 长 度 超 过 ２０米 以上 选 ００ ，其 余选 ０ ０ ．５ 。 （ 实 现 电费结 算 的专 用软 什管 理 ， 四） 提 高劳动生产率 ， 降低维护成本。该软件系统 要 达 到如 下 控制 要 求 ：
浅谈实施业财融合推进精细化财务管理的措施
浅谈实施业财融合推进精细化财务管理的措施实施业财融合可以提高企业的财务管理水平，促进财务与业务的有效对接。
推进精细化财务管理需要采取一系列措施，下面将从以下几个方面进行浅谈。
一、建立完善的预算管理体系。
预算管理是精细化财务管理的基础，可以帮助企业制定合理的财务目标和计划。
实施预算管理需要明确预算责任，建立预算编制、执行、考核和调整的制度，以及相关的预算制度、流程和技术工具。
通过预算管理，可以实现财务和业务之间的有效协调，促进资源配置的合理化。
二、强化成本控制与管理。
成本控制是实施业财融合的关键环节之一，可以通过制定成本管理制度和流程，加强成本核算和分析，建立透明的成本体系，明确各业务部门的责任和目标。
同时，要运用先进的成本管理方法和工具，如ABC成本法、生命周期成本法等，进行成本控制和优化，提高企业的经济效益。
三、加强业绩管理与指标体系建设。
业绩管理是实施业财融合的重要手段，可以通过设定业务目标、制定绩效评价标准和指标体系，进行绩效监控和评估，推动业务决策和财务决策的有效衔接。
在制定指标体系时，要确保指标具有可衡量性、可比较性和可激励性，同时结合业务特点和目标要求，合理设定各部门和个人的绩效目标。
四、优化财务流程与管理体制。
财务流程是实施业财融合的基础环节之一，要通过优化财务流程，提高财务管理效率和准确性。
可以运用信息化技术，建立电子商务平台、财务管理系统等，实现财务数据的实时采集、处理和共享。
此外，要建立健全的内部控制机制，加强风险管理和防范，提高财务管理的规范性和安全性。
五、加强财务分析与决策支持。
财务分析是实施业财融合的重要工具，可以通过对财务数据的分析和挖掘，为业务决策提供科学依据和决策支持。
在财务分析中，要运用财务比率分析、财务风险评估和财务预测模型等方法，深入分析财务状况、经营效益和盈利能力，识别风险和问题，并提出改进措施和预测展望。
总之，推进精细化财务管理需要综合运用多种措施，从预算管理、成本控制、业绩管理、财务流程、财务分析等方面入手，全面提升财务管理水平。
实施业财融合推进精细化财务管理的措施
实施业财融合推进精细化财务管理的措施随着经济全球化和信息技术的飞速发展，企业管理面临着前所未有的新挑战和机遇。
在这样的大环境下，实施业财融合，推进精细化财务管理已经成为企业管理的重要内容之一。
精细化财务管理是指通过技术手段和管理手段，控制和优化企业的资金运作，提高运营效率，降低运营成本，从而增强企业的竞争力和盈利能力。
在实施业财融合推进精细化财务管理的过程中，企业需采取一系列措施，以确保顺利推进并取得良好效果。
一、健全财务管理制度建立健全的财务管理制度是实施精细化财务管理的基础。
这个制度包括会计制度、财务内部控制制度、预算管理制度等。
会计制度是企业财务管理的基本制度，通过规范会计核算和报告程序，确保财务数据真实、准确、完整地反映企业的经营状况和财务状况。
财务内部控制制度是企业内部控制体系的核心，它通过规范企业内部的经济活动和资金运作流程，确保企业的财务资产受到有效的保护。
预算管理制度是企业经营管理的关键制度，它通过编制预算、执行预算和检查预算的过程，指导和监督企业的财务活动，实现日常经营的控制和管理。
二、加强信息化建设信息化已经成为企业管理的标配，也是实施业财融合推进精细化财务管理的有效手段之一。
通过信息化建设，企业可以实现财务数据的实时采集和准确分析，提高决策效率和决策质量。
在信息化建设中，企业可以通过建立内部财务管理系统，实现财务数据的快速处理和准确输出。
也可以通过建立与客户、供应商等外部合作伙伴的信息对接系统，实现财务数据的无缝连接和互联共享。
三、强化成本管理成本管理是企业精细化财务管理中的一个重要环节。
通过强化成本管理，企业可以实现成本的透明化和降低成本的目标。
在成本管理方面，企业可以进行精细化的成本核算，了解每一个环节和每一项活动的成本结构和成本构成。
通过成本核算的结果，企业可以找出成本高、效益低的环节和活动，并加以调整和优化。
企业还可以通过建立成本控制机制和成本管控流程，实现对成本的精准管理和有效控制。
实施业财融合推进精细化财务管理的措施
实施业财融合推进精细化财务管理的措施随着中国经济的快速发展，企业财务管理也面临着新的挑战和机遇。
为了推进精细化财务管理，实施业财融合，企业可以采取以下措施：1. 建立精细化财务管理制度：制定明确的财务管理制度和流程，明确财务管理岗位职责和权限，确保财务管理工作的规范化和高效化。
2. 强化成本管理：在全面掌握成本结构的基础上，采取精细化的成本管理方法，包括分类成本、弹性成本、固定成本等，通过有效的成本控制和管理，提高企业的盈利能力。
3. 推行预算管理：建立预算编制的制度和流程，每个部门都要制定详细的年度预算，监控和分析财务预算执行情况，及时调整预算计划，确保企业的财务稳定。
4. 建立绩效评估体系：通过建立科学合理的绩效评估体系，将业绩和财务绩效相结合，使员工在追求业绩目标的同时也能关注企业的财务状况，激发员工的自主性和责任感。
5. 强化风险管理：建立完善的风险管理体系，包括市场风险、信用风险、经营风险等，通过科学合理的风险评估和管控措施，有效降低风险带来的财务损失。
6. 信息化建设：将财务管理的各项工作纳入信息化管理平台，实现财务数据的实时采集、分析和报告，提高财务管理的准确性和效率。
7. 建立良好的沟通机制：加强业务部门与财务部门之间的沟通与协调，形成业财一体化的合作关系，充分发挥财务管理在支持和促进业务发展中的作用。
8. 加强人才培养：注重培养具备财务和业务双重背景的专业人才，提高员工的综合素质和专业水平，为实施业财融合提供有力支持。
以上措施是推进精细化财务管理和实施业财融合的基础步骤，在实践中需要根据企业的具体情况进行调整和完善。
通过落实这些措施，企业可以提高财务管理水平，提升经济效益，推动可持续发展。
以业财融合推进企业精细化财务管理的措施
以业财融合推进企业精细化财务管理的措施推进企业精细化财务管理是当今企业发展的重要任务之一、随着经济的全球化和市场的日益竞争，企业财务管理的有效性和准确性对企业的生存和发展至关重要。
在这个背景下，业务财务融合是一种有效的手段，通过整合业务部门和财务部门的资源和信息，提高财务管理的精细化水平。
业财融合推进企业精细化财务管理的措施主要包括以下几个方面：1.设立绩效管理系统：制定明确的财务目标，并和业务部门的绩效目标相衔接，实现财务目标和业务目标的有机统一、通过设立绩效管理系统，可以对业务部门的绩效进行量化评估，进而推动业务部门采取更加有效的财务管理措施。
2.建立财务数据共享平台：建立一个集中管理财务数据的共享平台，实现财务数据的可视化和共享化。
通过财务数据的共享和分析，业务部门可以更加全面地了解企业的财务状况和运营情况，从而制定更加准确的财务管理策略。
3.强化预算管理：建立健全的预算制度，通过预算编制、执行和控制，实现财务管理的精细化。
预算管理可以使业务部门更加合理地分配资源，同时也可以促进业务部门与财务部门的沟通和协作，提高财务管理的精准度和准确性。
4.加强业务和财务的培训：通过定期的培训，提高业务部门和财务部门员工对财务管理的理解和认识。
培训内容可以包括财务知识、财务报表分析、预算管理等方面的知识和技能。
通过培训，可以提升业务部门的财务素养，进而推动财务管理的精细化。
5.引入财务管理软件：通过引入财务管理软件，可以提高财务管理的效率和准确性。
财务管理软件可以帮助企业实现财务数据的系统化管理和自动化处理，减少手工操作的风险和错误。
同时，财务管理软件还可以提供各种报表和分析工具，帮助业务部门更好地了解和分析企业的财务状况。
6.加强内部控制：建立健全的内部控制制度，加强对财务活动的监督和管理。
内部控制可以帮助企业发现和纠正财务管理中的问题和风险，提高财务管理的有效性和准确性。
同时，内部控制还可以增强业务部门和财务部门的沟通和协作，推动财务管理的精细化。
电信运营商网络电费管控措施探讨
Sweeping over the Management管理纵横 | MODERN BUSINESS 现代商业151电信运营商网络电费管控措施探讨周彦伶广西大学 广西南宁 530004近年来，随着大众通信市场的饱和，人口红利的消耗殆尽，流量业务的快速贬值、同质化竞争不断加剧，同时面对网络提速降费政策性减利，电信业务的量收剪刀差持续扩大，电信运营商的收入增长放缓，利润空间面临着巨大的压力。
随着电信业务量的快速增长，电信运营商对基站设备进行了大规模的扩容，造成网络耗能和网络运营成本的日益增长。
电信运营商由于业务的特殊性，机房的设备和设施数量多、分布广，网络电费支出是网络运营成本中的重要组成部分，对于网络电费的管控，平时一般是通过控制机房空调、照明使用时长等方式来降低非生产性用电量，但更多的是面临新建站点用电量和电价的协调工作及存量站点的用电量和电价的上涨压力。
2019年5G正式商用，5G时代除了5G网络建设的庞大投资压力，5G网络的运营成本对电信运营商也是一个沉重的负担，按照运营商官方统计，以单个站点的功耗来看，5G基站最大功耗约为4G 基站的3～4倍。
本文将以电信运营商的网络电费能耗为切入点，基于业财联动的视角，优化业务流程，精细财务管理，以降本增效助力推动效益提升，持续打造低成本、高效益的运营优势。
一、电信运营商网络电费的管理现状电信运营商的站点数量多且分布范围广，加之单笔电费结算金额小、结算频率高、结算周期长且没有规律，数据的精准性和业务的管控难度大。
目前电信运营商的网络电费管理较粗放，缺乏完整的业财联动闭环管理，存在制度落实不到位、流程执行不规范、系统支撑不足和风险管控不严等问题。
(一)制度流程不到位电信运营商的网络电费管理需要耗费大量的人力和物力，成本很高，人员配置、职责分离等未进行严格要求，责权利不统一，存在跑冒滴漏的现象。
电信运营商在网络电费管理上配置的人员不足，且主要安排在电表的数据抄表和电费的结算上，抄错表数、漏抄表以及数据核对错误等问题常常难以发现，造成电费台账不准确。
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管理会计▼C OMMERCIAL A CCOUNTING摘要:电费和租金是电信运营商成本结构中的重要组成部分。
文章主要分析了电信运营商电费、租金管理的现状及面临的新形势,从业财融合的视角对电费和租金的管理进行探讨,以优化业务模式,精细财务管理,提升管理效益。
关键词:业财融合电信运营商电费租金管理优化一、电信运营商电费和租金管理现状因通讯生产或者日常办公需要,电信运营商租赁了大量场地和物业,用于移动通讯设施(铁塔、基站机房、传输机房等)的建设、生产、运营和日常办公,由此带来大量的电费和租金成本,使电信运营商的业务管理和财务管理难度增大。
主要体现在,其一,租赁点数量多且分散,散布于住宅区、商业区、城中村、偏远地区、海岛、山区等,数据准确性和业务管理难度极大。
其二,单笔金额小、频率高、时间急,付款周期分散和复杂,部分业主提供不合规票据,造成极大的支付压力和资金风险。
其三,供应商素质参差不齐,电费、租金涉及大量小规模纳税人和私人业主,个性化需求很多。
二、电信运营商电费、租金管理面临的新形势(一)代缴费改直付费模式势在必行。
过去十多年,在部分省份和地市,电信运营商针对电费、租金采取了代缴费模式,即由代缴费公司先行垫付电费、租金给业主,取回业主票据后向电信运营商发起请款,电信运营商再付款到代缴费公司,并另外支付一定金额的服务费给代缴费公司。
该模式在上线初期,较好地满足了众多业主的收款需求,且很大程度释放了电信运营商的人力物力,有效降低了电信运营商的管理难度。
但是,经过十多年的运作,该模式资金安全问题日益凸显。
其一,近年来个别地市的电信运营商发现业务线条舞弊行为,如抬高租赁价格、虚报电费度数和业务管理不到位等问题,严重影响资金安全。
受转供电影响,部分业主电费只开具收据的问题严重,“营改增”以后无法获取增值税专票,大大增加了运营商的税负成本。
代缴费公司只依靠为运营商代垫款项来赚取劳务费,无动力进行业务管理优化。
其二,供应商信息多数掌握在代缴费公司手中,供应商信息管理体系缺失。
财务部门处于被动的地位,在报账支付审核工作中多数情况下依据代缴费公司上报的金额和报账材料,只能进行完整性和合理性审核,无法对业务前端进行深层次的稽核。
因此,在资金安全管理上急需对电费租金支付管理方法和流程进行优化和创新,实施电信运营商对大量供应商直接付款的直付费模式。
这些供应商,一部分为企业供应商,其中较大型企业在内部管理上较为规范;一部分供应商为个人业主,合同条款和收款个性化需求较多,收款时限要求高,规范程度较低。
一旦未及时结算,很容易带来断水断电、禁止进入站点等管理问题,严重影响一线运作和网络质量。
(二)铁塔公司成立后形成共管新模式。
按照国家部署, 2014年中国移动、中国电信和中国联通三家运营商共同注资的中国铁塔股份有限公司(以下简称“铁塔公司”)成立。
铁塔公司经营范围为铁塔建设、维护、运营;基站机房、电源、空调配套设施和室内分布系统的建设、维护、运营及基站设备的维护。
铁塔公司的铁塔、基站机房等站点部分为三大运营商存量站点直接注资,部分为铁塔公司自行新建。
电信运营商通过向铁塔公司租赁站点和产品的方式进行使用,并支付铁塔服务费。
同时这些站点运营产生的电费先由铁塔公司支付给源头业主,铁塔公司再通过转售电费或者原始票据传导的方式,向运营商收取电费。
因此,源头业主的电费发票是否合规,直接影响着铁塔公司和电信运营商的成本高低,铁塔公司和电信运营商针对该部分站点的电费形成共管模式。
(三)财务管理要求越来越高。
近两年,个别地市的电信运营商发生出纳私自开取现金支票侵占公司资金的违法案件,由此引发了运营商对于资金安全的高度重视。
首先,为加强资金安全管理,查补资金管理漏洞,运营商从上到下在全集团范围内开展了资金基础工作检查,检查地域广,涵盖范围多,涉及期间长。
对检查发现的问题,实施严格的追责制度。
其次,运营商集团层面多次强调,严格遵守财务报账相关制度办法,各地市应严格执行集团公司及省公司财务报账相关制度办法规定,并对本单位的报账制度规定进行全面梳理,确保相关费用的报账要求、报账范围、报账流程、报账标准等符合上级单位的相关规定;差旅费、招待费、会议费等费用报账审核环节应严格遵守中央“八项规定”的要求。
再次,提出六项禁令,其中明确严禁各单位存在“先付款后报账”的紧急支付流程,对外支付款项前必须完成报账审批流程;严禁通过公司员工、其他代理方转付的方式付款。
□张伟轮(中国移动通信集团广东有限公司深圳分公司财务部广东深圳518035)◇中图分类号:F275文献标识码:A文章编号:1002-5812(2018)13-0074-0274《中文核心期刊要目总览》会计类核心期刊COMMERCIAL ACCOUNTING管理会计可以说,资金安全成为近两年财务基础工作的主旋律,而作为电信运营商的重点成本,电费、租金对电信运营商会计信息质量的冲击越来越大。
代缴费模式隐含的资金风险,以及不合规票据增加的税负成本,使电信运营商面临着资金损失。
三尧相关建议(一)上下重视,坚定推进直付费模式。
代缴费改直付费模式,是一项浩大的工程。
电信运营商首先需要顺畅的顶层设计,成立相关的工作机构,对推进过程中出现的各类风险进行评估,及时处理各种问题,监督各项工作的落地情况。
业务部门和财务部门思想上要高度重视,克服工作量暴增、人员短缺、时间紧迫等困难,调集各项业财资源,深度业财融合,解决各类问题,坚定推进代缴费改直付费模式。
(二)抓住关键,实施供应商闭环管理。
在直付费模式具体实施方面,需要抓住关键点进行突破。
而这个关键点就是供应商的闭环管理,只有准确合法的供应商信息,电信运营商直付费模式才有可能实施。
原有的代缴费模式下供应商信息大多数掌握在代缴费公司手中,体量大、维护成本高、准确率有待提升。
供应商信息从无到有,需要电信运营商的财务部门、业务部门和供应商明确职责,三方协同,规范流程、闭环管理,建立供应商“录入-管理-退出”的全流程闭环管理体系,确保资金安全支付。
1.在录入环节,确保供应商信息的准确性和合法性。
与每位业主供应商签订缴费信息确认表,上传并录入系统。
根据供应商提供的信息,与合同信息、发票开具方和报账单等进行匹配,确保付款账号的正确和合法。
对于有不一致的供应商,如收款方与合同方不一致等,在供应商信息录入时,一律要求提供合理合法的法律证明资料(如委托收款证明)。
同时,在报账管理系统提单时选择或导入供应商银行账户信息,避免因手工干预产生的资金支付错误,保证付款信息的有效性、完整性、准确性。
2.在管理环节,针对业主提供的信息不准确或后续银行账户变更未及时通知等情况,要不断维护更新供应商银行收款信息,确保报账付款的明细数据、报账附件与合同约定的供应商信息三者一致。
对于不一致情况,要做好变更说明函与三方合作模式等情况的监控与规范,严格按相关法律及税务要求签订合法合规的三方协议,规避税务风险,并及时更新供应商管理系统。
3.在退出环节,针对错误或已过期的银行账号信息,以及涉及已终止合同的供应商要进行删除,完成退出机制,避免数据的冗杂和支付时错误选择的可能性。
(三)业财融合,实施财务“快准狠”支付。
首先,在良好的供应商管理体系基础上,电信运营商可明确具体完成自付费模式切换的具体时点。
该时点之后,原则上所有对外付款应通过公司账号直接支付至供应商账户,业务部门需依托强大的系统建立完整的水电租金台账,摸清家底。
针对大量的不合规电费票据,电信运营商可结合各地具体情况,与当地供电部门、业主进行友好的谈判,采取适当的激励措施实施直供电改造,进而实施电费银行托收。
这样既可获取供电局正规的增值税专用发票,降低税负,同时又能实现电费的统一结算,方便快捷。
其次,为了确保向财务端输入高质量的业务,可结合本地情况,探讨建立省市两级业务稽核机制,前置内部控制。
省市两级稽核团队可利用物业管理平台,采用系统自动稽核+人工稽核+各地市交叉稽核的方式,对电量、电费和租赁费的准确性和合规性进行集中稽核。
稽核内容包括但不局限于:(1)租赁站点状态:在本次支付周期内的站点状态,例如,在建、在用、退网、空闲等。
(2)合同信息:本次支付周期是否在合同时间范围内;付款金额、付款周期、付款方式、供应商名称是否与合同一致等。
(3)重复报账:校验本次支付周期与上次支付周期是否连续等。
同时建立稽核工作评估机制,建议从稽核及时率、稽核量、稽核质量三方面评估。
第三,财务部门根据实际报账情况,实施ERP系统重构,包括物业租赁/电费系统、供应商管理系统、预算系统、报账系统、资金系统等,打通业财系统接口。
在业务数据的系统化稽核后,推送进入财务系统群,实现业务稽核、财务审核和资金支付的自动化,实施财务“快准狠”支付,以满足大量私人业主或小公司对回款速度的高期待、高要求,将代缴费改直付费对一线生产的影响降至最低。
(四)横向协同,打造利益共同体。
对于归属铁塔公司的站点,电信运营商的电费管理模式发生了变化,由原来电信运营商直接管理电费并与业主直接发生关系的模式,转变为电信运营商和铁塔共管电费、铁塔与业主发生关系、电信运营商统一对接铁塔的新模式。
该部分电费,不同的地区,不合规票据占比不尽相同。
以深圳地区为例,该部分电费,源头业主开具的大部分是收据,“营改增”后大大增加了铁塔公司和电信运营商的电费成本。
在此背景下,可探讨建立电信运营商和铁塔公司的利益共同体。
电信运营商可考虑激励铁塔公司出资负责直供电改造。
如在单站直供电改造成功后特定年份内,按改造前有效合同约定电价结算,期限满后再按供电局的直供电单价结算。
铁塔公司直供电改造的站点数量越快、越多,能够获取的收益也越大。
除了直供电改造外,也可考虑类似的思路激励铁塔公司取回源头站点的“电费发票复印件+分割单+收据”,以及通过与源头业主签订补充协议,将不合规票据重新约定为合规票据等,从而实现电信运营商和铁塔公司从长远的角度共同降本增效。
X参考文献:傅敏.浅析“营改增”对电信业的影响和运营商应对策略[J].江苏科技信息,2016,(18).。