集团管控体系构建六步法
健全企业管理制度的六个步骤
健全企业管理制度的六个步骤在现代经济社会发展趋势下，企业管理制度的健全显得尤为重要。
一个完善的企业管理制度不仅可以提高企业的效率和竞争力，还能规范员工行为、保障企业的长期稳定发展。
但是，企业管理制度的健全并非一蹴而就，需要根据企业的实际情况进行有序的规划和实施。
下面，本文将分六个步骤，详细介绍如何健全企业管理制度。
1. 明确目标与价值观念健全企业管理制度的第一步是明确企业的目标和价值观念。
企业的目标应该是具体、明确和可衡量的。
只有明确了目标，企业才能制定出相应的管理制度。
此外，企业的价值观念也应该被明确地提出来，并贯穿于企业的各个管理制度之中，以确保员工的行为符合企业的价值观念。
2. 分析现状与需求在明确了企业的目标和价值观念之后，企业需要对现有的管理制度进行全面的分析，了解存在的问题和需求。
这个步骤需要与员工进行充分沟通和交流，听取他们的意见和建议。
然后，企业可以根据实际情况和需求，确定需要制定或调整的管理制度。
3. 设计与制定管理制度根据对现状与需求的分析，企业可以开始设计和制定新的管理制度。
制定管理制度需要结合企业的目标和价值观念，确定制度的基本架构和内容。
同时，要充分考虑到员工的实际操作和反馈意见，制定出实施起来可行且能够提高效率的管理制度。
4. 培训与宣传制定好管理制度后，企业需要进行相应的培训和宣传工作。
培训可以帮助员工了解和理解新的管理制度，提高他们的执行能力。
而宣传可以强化员工对管理制度的认同感和归属感，使他们更加愿意主动积极地参与其中。
5. 实施与监督管理制度的实施需要全员参与，从管理层到基层员工都要积极落实制度要求。
同时，企业应该建立起完善的监督机制，确保管理制度的执行和效果。
监督机制可以包括定期评估、奖惩制度和反馈机制等，以促使制度的有效实施。
6. 不断改进与优化健全企业管理制度不是一次性的工作，而是一个不断改进与优化的过程。
企业应该定期对现有的管理制度进行评估和反馈，及时发现问题，并进行相应的改进和调整。
国内标杆地产集团 运营管理 运营管理体系“六步法”
一、什么是大运营
职能运营阶段
A（处理）
➢ 按照职能条线年度目标进行绩效考核
修正
指导
修正
➢ 公司召开月度
及年度运营会 C（监控）
议，检查职能
PDCA
P（计划）
工作完成情况。
闭环提升
反馈
要求
➢ 各职能条线明确分工，确定年度工作 计划和年度绩效考核指标
D（执行） ➢ 各职能条线按照职责执行年度工作计划。
经营定位
产品线 （营销定位）
运营标准
现金流型（高周转） 2
均衡型
C系-刚需 B系-刚改
利润型（高溢价）
TOP系-高端
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二、大运营管理体系“六步法”
2、展计划
三年经营计划
明确成功标尺、资源现状盘点，关键条件假设、 核心指标确认
展计划
年度经营计划 项目经营计划
以储-建-融-供-销-存-回-结为主线； 围绕货值-资金-土地-货值的闭环展开
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一、什么是大运营
中梁运营管理
柔性战略、弹性运营、刚性资金
战略
➢ 确定战略方向，战略布局，战略节奏； ➢ 通过三年规划落地实施，年度修正。
➢ 季度过程监控分 析；
➢ 项目标准卡位优 化、提升。
修正
分析纠 偏
反馈
修正
PDCA 闭环提升
一年执 行
指导
三年规 划
要求
集团年度经营目标/
半
标准（A表）
年
指导 项目标准卡位
项目定位、开发计划、产品方案、操盘策略、 经营目标
项目节点计划
抓一级、管一级、看一级
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二、大运营管理体系“六步法”
3、明指标
与管理者们共商如何搭建集团管控体系
•E
•F
•G
•H
4
二，集团核心概念
• • • • •
跨层次 多法人 集团经济 集团损耗 计划与市场
5
三，景气时集团是一个机会吸纳框架结构
子公司
1
2 5
集团公司
3
4
互不干扰找机会 资源共享谋发展 多种体制求复合 机制差异纳人才
组织整合(含法务整合与分权界面)
职能条线子体系 战略 财务 人力资 文化 管控 管控 源管控 管控 业务条线子体系 辅助条线子体系 审计 资产 风险 管控 管控 管控
制造 研发供应链营销 品牌 信息 管控 管控 管控 管控 管控 管控
•管控框架结合多个子体系,通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的管控体系 •而只有这样的,由多个子体系构成的管控体系才能在对外兼并或新设子公司时能够进 行复制移植,可分可合的进行全部或部分,或分阶段进行复制移植.
与管理者们共商
如何搭建集团管控体系
1
一,关于集团公司的管控
二, 管控体系的构建
三, 组织体系整合 四，管控子体系
2
关于集团型公司
企业集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联 结组成的，多层次、多法人的企业联合体 管控必须考虑多层次的消耗,多法人引起的法理管理冲突 集团有三种核心功能使得竞争力巨大 1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作 2，协同，共享及内部交易－－整体战，超限战 3，速度效应,规模效应,结构效应－－组合及均衡 管控必须发挥这些作用 集团有几个最大的软肋 1，跨层次管理损耗 2，代理,监督成本 3，决策,投资,指挥,汇报链条过长 管控必须克服这些劣势
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十一,管理?管控?—
搭建高效管理制度的六大步骤
搭建高效管理制度的六大步骤一、目标设定搭建高效管理制度的第一步是明确目标。
每个组织都有其特定的目标和使命，而制度的建设应紧密围绕这些目标展开。
通过明确目标，可以为制度的设计和推行提供方向。
目标设定应具体、明确，并能量化，以便监测和评估制度的实施效果。
二、政策和程序制定制度的制定需要制订相应的政策和程序。
政策规定了组织内部对于特定问题的原则和底线，而程序则明确了实施政策所需要遵循的步骤和要求。
政策和程序应该与组织的目标和价值观相一致，并基于实际情况和最佳实践的经验。
三、资源投入搭建高效管理制度需要适当的资源投入。
这包括人力资源、财务资源、物质资源等。
投入资源的目的是为了确保制度的有效运行和实施。
在资源投入方面，需要进行合理的分配和管理，以充分发挥资源的效益。
四、培训与沟通为了让员工适应和理解新的管理制度，培训和沟通是必不可少的。
通过培训，员工可以了解制度的内容、目的和实施方法，从而能够更好地进行操作和想法的执行。
此外，沟通的过程也是反思和改进制度的重要途径，可以收集员工的反馈意见和建议，及时调整和优化制度。
五、监测和评估搭建高效管理制度不仅需要制定和推行，还需要进行持续的监测和评估。
监测可以帮助发现制度实施中的问题和挑战，及时采取措施进行调整和优化。
评估则可以对制度的实施效果进行客观的评价和分析，以提供决策依据和改善方案。
六、持续改进制度的搭建不是一蹴而就的过程，需要不断地进行改进和完善。
随着时间的推移，组织内外环境的变化会对制度的适应性和有效性提出新的要求。
持续改进需要建立反馈机制和学习机制，及时了解和应对问题，以确保制度能够持续发挥作用。
总结：搭建高效管理制度需要经过目标设定、政策和程序制定、资源投入、培训与沟通、监测和评估、持续改进六个步骤。
这些步骤相互依赖、相互促进，共同构建了一个高效的管理制度体系。
通过制度的搭建，组织可以提升工作效率，优化资源配置，增强内部协同和统一，帮助实现组织的长远目标。
构建完善的管理制度体系的六大步骤
构建完善的管理制度体系的六大步骤近年来，管理制度对于企业的发展和社会的稳定变得越来越重要。
构建完善的管理制度体系可以有效地规范企业运作，提高效率，实现可持续发展。
本文将从六个方面介绍构建完善的管理制度体系的步骤。
第一步：明确目标和价值观构建完善的管理制度体系的第一步是明确目标和价值观。
企业需要确定自己的经营目标和核心价值观，以此为基础来设计和制定管理制度。
明确的目标和价值观能够引导企业的发展方向，使各级管理者在制定制度时有指导性，有利于保持制度的一致性和稳定性。
第二步：制定制度架构制定制度架构是构建完善的管理制度体系的基础工作。
企业应该根据自身的实际情况，设计出适合自己的管理制度架构。
制度架构应该包括各个方面的制度，如人事管理制度、财务管理制度、市场营销制度、生产管理制度等，确保各个环节都能够得到规范和约束。
第三步：制定制度内容制定制度内容是构建完善的管理制度体系的核心步骤。
企业应该根据自身的需求和实际情况，详细制定各个制度的具体内容。
制度内容应该涵盖相关规定、流程步骤、职责分工等要素，确保制度的完整性和实施的可操作性。
第四步：培训与宣传制定好的管理制度只有通过培训和宣传才能够让全体员工充分了解并且按照制度进行操作。
企业应该组织专门的培训，向员工介绍和解释各项制度，并提供相关培训材料和案例，以帮助员工理解制度的重要性和正确地执行制度。
同时，企业还应该通过内部宣传和沟通，加强对制度的宣传力度，形成全员的共识和共同遵循。
第五步：执行和监督制度的执行和监督是构建完善的管理制度体系的关键环节。
企业应该建立有效的执行和监督机制，保证各项制度能够得到严格执行。
这包括制度的规范和约束、执行情况的检查和评估、及时反馈和修正等。
只有通过执行和监督，才能不断修正和完善管理制度，使其能够更好地适应企业的运作需求。
第六步：持续改进和优化管理制度的完善迭代是一个不断改进和优化的过程。
企业应该定期对管理制度进行评估和审查，发现问题和不足，并及时采取措施进行改进和优化。
集团管控体系制度
集团管控体系制度
集团管控体系制度是指企业集团为了实现有效管理和控制，建立的一套规范和机制。
该制度主要包括以下几个方面：
1. 组织结构：明确集团的组织架构，包括总部和子公司之间的关系和职责划分。
确保各个部门和单位都有明确的职责和权责清晰。
2. 决策流程：明确集团内部决策的流程和程序，包括决策的发起、审核、执行和监督等环节。
确保决策的合理性、效率性和透明度。
3. 战略规划：制定集团的战略规划，包括目标设定、发展方向和资源配置等。
确保集团的发展与企业战略的一致性。
4. 绩效评估：建立集团绩效评估的指标体系和评估方法。
对集团各个部门和单位的工作进行评估，以促进绩效的提升。
5. 内部控制：建立集团内部控制的机制和制度，包括风险管理、内部审计、内部监督等。
确保企业的运作合规和风险的控制。
6. 信息化支持：建立集团信息化系统，包括数据采集、处理和共享等。
提供决策所需的信息支持和数据分析。
7. 培训和交流：建立集团员工培训和交流机制，提高员工的管理和专业素质。
促进集团内部的知识共享和经验传承。
通过建立和实施集团管控体系制度，可以提高企业集团的管理水平和效益，确保企业的稳健发展。
同时，也可以减少管理漏洞和风险，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
集团管控体系构建七个步骤和五大关键点
集团管控体系构建七步曲导读：【集团管控体系构建七步曲】随着集团化企业越来越多，这些企业迫切需要通过集团管控咨询来提高集团管理能力，建立强大的集团总部，而第一步就是建立一个完善的集团管控体系。
集团管控体系构建七步曲随着集团化企业越来越多，这些企业迫切需要通过集团管控咨询来提高集团管理能力，建立强大的集团总部，而第一步就是建立一个完善的集团管控体系。
一般来说，集团管控体系构建分为以下七个步骤：一、业务板块的整合，即对集团企业下属业务单元的同业整合，建立业务板块公司或事业部;二、确定母公司的战略定位，即母公司在短期、中期和长期的战略定位，如产业经营、资本经营或两者兼而有之。
三、确定母公司对下属业务单元的管理模式。
一般来说，对于多元化，特别是非关联多元化企业集团来说，不是单一的管理模式，而是两种或三种管理模式并存，有些也称为混合管理模式。
四、确定母子公司的功能定位，如总部作为资本运营中心、投资中心、金融中心、人力资源中心、资源配置中心等。
，并将下属公司作为利润中心、运营管理中心等。
五、治理结构的构建，其中一些也被称为集团管控中的法律线，即从法律角度对子公司的有效控制可以通过构建子公司董事会、监事会和经理层的管理体系来实现。
六、优化组织结构，根据母公司管理模式和职能定位的要求，确定总部的核心职能，然后设计职能组织。
七、控制体系设计，有的也称为在集团管控中的管理线，通常分为静态控制和动态控制。
静态控制包括人员控制、财务控制、权限控制和信息控制。
动态控制包括战略管理、计划管理、预算管理和绩效管理，即以集团的战略目标为导向，分解为年度业务计划，通过全面预算分配资源，最终通过业绩管理控制子公司的流程和结果。
以上就是关于集团管控体系构建七步曲的相关介绍。
构建集团企业管控体系五大关键点导读：【构建集团企业管控体系五大关键点】在中国经济发展新常态下，外部环境发生了变化。
集团化企业的发展不仅面临战略升级问题，也面临集团化管理升级问题。
集团化运作的管控体系构建,国有企业集团管控体系建设
集团化运作的管控体系构建关于国内大企业如何开展集团化运作的问题，本文认为以整合价值链、架构重组、制度建设三大关键核心举措是构建集团化管控能力的重要手段。
整合价值链:重新进行业务组合和战略定位在资源整合的过程中，集团应根据价值链理论，从战略的角度看待资源整合，寻求利用价值链降低成本、提高效率的途径。
在资源整合的过程中，企业应该打破原有的经营管理模式，重新计划根据价值链理论，并准确位置价值链中的每个链接，以便发挥集团企业的协同效应和分享并购重组带来的增值。
对于集团企业来说，可以改变其下属业务单位的行业组合结构，重组业务流程，重新定义业务(如联合或分离业务)，并在持续经营中提供管理协助，实现经营协同。
集团化运作的管控体系构建架构重组：支撑集团战略的实现集团管控是一项系统工程，它是一个三维模式，具有非常紧密的逻辑关系。
为了实现对集团企业的治理和控制，必须对集团企业的控制模式和组织结构进行设计，这是一个重组的过程。
管控模式设计，即集团应该选择什么样的管控模式(战略管控型、财务管控型、运营管控型)。
不同的控制模式意味着不同的治理模式，集团总部对下属企业业务的不同参与程度。
从组织类型上看，国外集团企业的组织结构较为多样化，大多是几种组织类型的混合。
同时，重组不再局限于企业内部，而是扩展到外部关系的重建，如寻求合作伙伴(包括供应商和承包商、分销商和客户)的合作。
集团的组织结构受到许多因素的影响，如竞争环境、企业战略、业务组合、行业特征、企业规模、管理传统、政府政策、法律法规、集团不同的发展阶段、甚至经营方式。
近两年来，国内外许多大型集团企业都进行了机构变革。
通过分析和研究，集团的组织结构变革具有三种趋势：事业部向二级子集团制转变，事业部向虚拟集团制的调整及按产业集群和价值链划分板块。
制度建设：设计相互对照的核心治理流程与责权体系，辅以与激励相结合的考核机制。
组织结构本身是静态的，如果它想要移动，就会涉及到流程，所以结构和流程必须相互配合。
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集团管控体系构建六步法
——佐佳咨询
根据集团管控4+X总模型理论原理，结合佐佳咨询集团管控咨询经验，中国企业集团管控体系建设管理变革可分为六个相互联系、相互影响的实践操作步骤，我们将其称为集团战略与执行变革六步法：
步骤一前期准备与集团管控诊断
前期准备与集团管控诊断是推进构建集团管控体系的第一步。
前期准备主要有三个方面的主体工作内容：1、组建集团管控建设团队；2、确保集团管控建设的计划性；3、集团内部广泛的学习与宣传；4、准备诊断模块内容清单。
首先集团管控建设团队需要得到集团最高决策层领导的充分授权，能充分调动集团总部与分子公司的各种资源来支持变革。
同时这个团队必须是跨部门的，掌握集团战略与管控等专业领域的知识与技能，只有这样的团队组合才能保证团队对管理变革的强大推动力；
其次编制构建集团管控体系的变革计划就是为了明确变革推进时间表，对构建集团管控体系的每个步骤、需要配置的资源及期望的产出作详细的规划，它能够帮助变革团队明确推进工作的行动安排，确保工作有条不紊的进行；
再次广泛的宣传与培训也是前期准备阶段必不可少的活动，它的主要作用是能够通过宣传与培训向集团总部乃至分子公司的全体员工推介变革的重要意义，以获得广泛支持。
最后集团管控现状诊断也是变革准备完成后的一项活动，无论是企业自身开展还是咨询顾问介入，都有必要组织一次前期诊断活动，来获得一些有关集团在战略、管控等各个方面的信息。
佐佳咨询开发出的“基于集团管控4+X总模型的诊断清单”能够帮助我们实现诊断的科学性。
步骤二集团战略规划
集团战略规划与单体公司战略规划巨大差异，集团战略规划不仅仅要思考单一产业中的产品与市场增长策略，如何利用自己的核心能力打败竞争对手，还要分析多产业组合战略，研究集团产业之间的协同效应，认真设计如何将实体产业经济与虚拟金融经济有效的组合在一起。
因此集团战略规划的内容一般主要包括：宏观与产业环境战略环境扫描分析，集团资
源与能力扫描分析；集团基本战略、集团产业组合战略、产业协同战略、集团能力建设战略；业务单元基本战略、业务单元盈利模式战略、业务单元核心能力战略；职能战略目标、客户价值战略、内部运营战略、职能能力建设战略；多层级战略地图与平衡计分卡开发。
集团战略分析工具在此环节能得到充分地运用，例如PESTEL、波特五力分析、利益相关者分析、企业内部价值链分析、SWOT分析、业务组合分析、产业波动周期分析、产业协同分析等。
与众不同的是，佐佳咨询强调运用战略地图工具实现集团战略规划的简单、集成与有效，战略地图开发过程中的绘制文件涉及《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》等文件的编辑与撰写。
第三步集团管控模式设计
集团管控模式设计本质上是根据集团战略的要求（例如产业组合、战略协同、竞争优势等）来确定集团管控的基本准则、运作机理，它包括治理模式、管控准则与边界（权责）、组织功能定位等内容。
集团管控模式设计的主要意义在于：明确集团总部管控分子公司的指导思想与基本原则。
在佐佳咨询原创的“集团管控4+X总模型”中，集团管控模式统帅着集团管控流程制度，引领着集团组织架构设计、人力资源与企业文化管控设计。
集团管控模式设计首先需要分析集团管控模式影响因素，随后结合分析结果对治理模式进行设计，即母子治理设计的基本准则与指导思想；划分管控准则与边界，即战略管控、财务管控、品牌管控等职能条线的母子公司权责体系；最后对总部与分子公司的组织功能进行前瞻规划，即明晰组织架构各层次基本功能定位与演变路径。
第四步管控流程制度与组织架构设计
如前所述，管控流程制度是指战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险管理等职能条线的运作规则。
“管控流程制度与组织架构”是确保集团管控模式落地的基本保障，“管控流程制度与组织架构”必须与“集团管控模式”保持高度的匹配性，否则再好的集团管控模式也无法在集团落地生根，沦落为空洞、务虚的口号。
我们经常在一些企业发现“管控模式与管控流程制度两张皮的现象”，一些管理咨询顾问也热衷于集团管控框架理论研究，天马行空并且逻辑混乱，缺乏针对集团管控流程与制度再造的能力，进而造成很多集团管控变革面临较高的难以落地的实施风险。
“管控流程制度与组织架构”主要包括规划管控流程制度清单、选择核心管控流程制度、优化核心管控流程制度、梳理集团组织架构、描述部门职责等内容的工作。
图：集团管控体系构建六步法
第五步集团人力资源与企业文化管控体系设计
与战略地图思想一致，集团人力资源与企业文化是影响“管控流程制度与组织架构”实践的决定性因素，因为无论战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险管理等都是通过“人”来实施的，集团组织架构的运作主体也是“人”，因此集团人力资源状况、企业文化氛围都会直接影响效率与效果，而集团人力资源状况、企业文化氛围又取决与集团人力资源与企业管控。
集团公司不仅仅涉及到单体公司人力资源与企业文化管理职能运作，还涉及集团公司的独特关注点。
因此该步骤设计内容可能包括：集团多层次人力资源规划，经营班子与核心人才人力资源管控机制设计，集团人力资源管理输出计划，子公司人力资源监督控制机制，投资并购中的人力资源管理变革方案，集团本部人力资源管理体系设计，集团分层企业文化体系建设等内容。
第六步集团管控体系切换实施
集团管控体系切换实施是最后一个步骤，该环节包括新管控体系培训与民主讨论、管控流程制度与组织架构切换、集团人力资源与企业文化调整、切换后实施的跟踪与修正等重要的内容。
首先针对新管控体系培训与民主讨论的主要目的是：1、让集团总部与分子公司熟悉新
管控体系、架构；2、通过培训与民主讨论充分征集新管控体系的修正意见；3、统一思想，培育新管控体系实施必要性的认识；其次在管控流程制度与组织架构切换与集团人力资源与企业文化调整方面，要做好试运行工作，通过体系试运行暴露问题、解决问题，进而进入正式运行的阶段；最后在切换后实施跟踪与修正环节中，集团管控变革的归口管理部门、管控流程主导部门应当担负起最主要责任，跟踪过程中如果发现任何问题都要及时会同有关部门及时解决。