集团管控体系建设的九大常见问题
集团管控普遍存在的问题和优化方案
集团管控普遍存在的问题和优化方案集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道，在我们看来，任何集团即要实现对子公司的管控，又要做好协同与服务。
在管控层面：集团总部好比人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为强有力的指挥部，必要时给它一些实战战术指导;站在全局的战略高度，围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。
在整合层面：当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。
解决带全局性的课题和基层中需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合集团的一切资源，统筹运用。
实施集团化管理模式，分权抑或集权就成为一个无法绕开的话题。
在一个拥有多产业单元的集团化公司，在集团层面，财务、人力资源等要集中管理，而各个产业单元又要放手让他们干，如果再沿用传统管理模式，集权与分权的矛盾将无法调和。
因为市场的发展和竞争环境的变化对企业集分权组织体制提出了新的要求。
如何在不牺牲活力的前提下，通过有效分权增加规范化的管理，使未来更具有活力，是当前母子公司管控模式研究的主要任务。
在集分权的命题下，集团化公司管理体系的顺利推进，关键还要看管理内容的创新。
要按照母子公司体制，对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力，实施战略、预算、运行监控和产权事务四项管理。
并细化三项权力和四项管理内容，建立规章制度，增加可操作性，使管理部门、管理权力和管理责任到位。
包括决策管理、财务管理、质量管理、环境管理和安全管理。
建立重大决策责任追究制度，建立企业内部控制制度，加强统计业务再造等基础管理创新工作。
在解决这些问题的过程中，建立起一套子公司中高层人员的考核体制，在中高层人员的当期收益满足的情况下，提高其预期收益，使得对中高层的价值评价和价值分配同公司的长期利益结合起来，这无疑也是一个重点和难点。
毋庸置疑，中国经济的强大离不开超大型跨国巨头企业的培育和打造，而母子公司管控模式的导入将强有力地推动集团企业平稳驶入快车道，占据更多的世界500强。
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集团公司管控十大问题白万钢一、什么是集团型公司集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带连接组成的、多层次、多法人的企业联合体。
这样一个金字塔型的以一个活少数几个企业为核心，控制多层次公司的形态呢，我们都把它叫集团。
二、集团公司与单体公司是不一样的效应（五个效应）1、有规模效应的差异⑴集团公司透过设立更多的分支机构，设立更多的异地机构，透过将母公司的同一套成功的管理制度迅速复制，从而拥有一种规模效应，这种规模效应和单体公司通过积累，通过不断的扩产所形成的规模效应有本质上的差异。
首先集团公司的规模效应是以集团将它的一套管理制度对外输出，输出了以后呢，因为这套管理制度在这个公司只有少数子公司的时候就经过验证，它是成功的，也因此在更大范围里面进行复制，输出的过程里面尽管会进行一些微调，但是这个制度的先进性和革命性迅速的扩张开来，这和单体公司的扩产、扩营销网络是严重不同的。
⑵其次集团公司的这种规模效应还表现在它会拥有更多的异地公司，它拥有更多的一个产能调配空间，世界范围里面的跨国公司，它都有这样一个操作，比如说，它的研发有五代产品或六代产品的储备，以法国先锋为例，先锋一共有七代产品的储备，但是它在全球范围七代产品都在使用，在发达国家它用六七代产品，在发展中国家它用二三四代产品，在落后国家还在用它的最早先的产品，也就是说，它的一个小小研发体系，就可以在全球范围里面反复使用，而一个单体公司，无论你多厉害，你早先的产品早就必须退出了，然后用新的产品去替换，然后再用更新的产品去替换之前的产品，因为你的营销范畴就那么低，因为你所使用的子公司就那么少，而集团公司所能经营的公司的范畴就是会用不同的公司、不同的品牌、不同的营销方式去打不同的市场，集团公司可以运用这些方式拥有所谓的规模效应，单体公司就绝对做不到。
2、范围效应⑴通常我们认为范围效应就是东方不亮西方亮，我设立了更多的产业，要么房地产赚钱，要么钢铁赚钱，要么零售赚钱，要么纺织赚钱，总之在每一个当下，总是有几个产业在赚钱，总是有一些产业不那么赚钱，但是总的来讲合并报表还是很漂亮的，现金流还是很稳健的，总的来讲，我的所有产业之间会构成一种老母鸡养金凤凰，金凤凰下了金蛋以后来反哺老母鸡，或者把老母鸡丢掉，去追逐下一个金凤凰的这么一个格局，我们通常把这种做法叫范围效应。
企业管控存在的问题
企业管控存在的问题
企业管控存在的问题可以包括以下几个方面：
1. 缺乏有效的内部管控体系：企业可能没有建立完善的内部管理制度和规范，导致管理体系混乱、流程不透明，容易出现信息传递不畅和责任模糊的问题。
2. 人员管理不到位：人员管理方面存在问题，可能包括人员数量不足、岗位职责不明确、培训不完善等。
这会导致工作效率低下、工作质量下降以及团队合作不良等问题。
3. 缺乏风险管理和控制：企业可能没有完善的风险管理和控制机制，无法及时发现和应对潜在的风险。
这会导致企业遭受各种风险带来的损失，包括市场风险、财务风险、法律风险等。
4. 数据管理不规范：企业在数据的采集、存储和分析方面存在问题，可能数据采集不准确或不完整，数据存储不安全，数据分析不透明等。
这样会导致企业决策的不准确性和不科学性。
5. 信息共享和沟通不畅：企业在信息共享和沟通方面存在问题，可能由于部门之间的壁垒、信息交流渠道不畅通等原因，导致信息孤岛和信息滞后，影响企业整体运作和决策的准确性。
解决上述问题的关键在于建立强大的内部管控体系，包括健全的管理制度和规范，明确的岗位职责和工作流程，加强人员培训和团队合作，建立完善的风险管理和控制机制，规范数据管理和信息共享，提高企业的管理效能和竞争力。
集团管控常见的十大问题
集团管控常见的十大问题集团管控有一些重大问题，必须引起我们的关注。
第一个问题是集团没有战略，沦为出资人。
有很多集团，事实上在子公司面前就是出资人。
子公司做完预算以后，报给给集团，做完战略以后也汇报给集团，让集团看看好不好，好的话你给我要政策去，要贷款去。
集团要帮子公司配置好这，配置好那，最终母公司就只好彻底沦为出资人。
甚至有很多母公司宣称其就是给下面做服务的，彻底把自身弱化，弱智化，机关化。
第二个问题是，作为一个投控型集团，如果却没有投资管控体系，就完蛋了。
企业家应该认识到，投资前，投资中，投资后，今天的投资结构就是明天的产业结构。
现在很多女孩子，大学没毕业就发家了，靠的是什么，给自己买上一张头等舱机票，一坐，坐在里面，和旁边肚子比较大，头发比较少的一搭话就发家了，这叫投资结构取胜。
产业结构已经不再重要了，对这个女孩子来讲产业结构是学得好不好，投资结构就是投得好不好，当然我们要批判狭隘、低档的道德水准，但是我们必须歌颂背后高档的战略思维，我们就把二者分离。
企业在保证其战略和道德伦理不低的状况下，思维要上去。
集团投资管控到位了没有，在这个时代之下，集团应该思考到底该投什么。
第三个问题是，集团缺乏管控理念，人治化操作，忽视管控体系的长期建设。
许多集团发展了多少年了，也没有建立起一套集团管控体系，一直就是靠母公司的大老板们，和子公司高管层之间的人格魅力。
甚至宁波有个做服装的老总，比较骄傲的一个人，宣称我从来不管子公司，然后他收了一家上市公司，要求上市公司的老总只向他一个人汇报，收的时候就告诉，我的副总都不会来过问你，这个公司能发展得怎么样。
可以想见，那一定是非常糟糕的。
第四个问题是集团没有法务管理体系，缺乏基于治理的干预能力。
集团在子公司里面，各个子公司的章程、议事规则里面，没有一些特殊的利我条款，当子公司里有一些特殊的事，母公司要想正确地干预一下都没有法理抓手。
看看有些集团的法务部，就两三个小孩，读过法律，没在律师事务所里实习过，更没有拿到律师牌照，然后有一个总法律顾问，还是跑江湖的，动不动来了以后就出点有利于其个人的建议，最好打起官司他能代理起来。
公司管理制度建设中的关键问题与解决方案
公司管理制度建设中的关键问题与解决方案一、引言现代企业管理的核心是建立健全的管理制度，它对于企业的发展至关重要。
然而，在实际操作过程中，我们也面临着一系列的关键问题，需寻找合适的解决方案。
本文将针对这些问题进行探讨。
二、问题一：制度体系不完善许多企业在管理制度建设过程中遭遇的首要问题是制度体系不完善。
这导致了企业内部的规范性不足，工作流程混乱，决策效率低下等问题。
解决方案：建立全面而科学的管理体系，包括制定规章制度、明确组织架构并落实相应的岗位职责，以及建立完善的工作流程。
三、问题二：沟通与协调不畅沟通与协调是企业管理中的重要环节。
然而，由于信息传递不及时、意见交流不畅等问题，导致企业内部沟通协调困难，影响工作效率和团队凝聚力。
解决方案：建立良好的沟通渠道，例如设立定期会议、开展团队活动等，同时加强信息系统建设，提高信息传递速度和准确性。
四、问题三：绩效考核机制不完善绩效考核是激发员工工作激情的有效方式，然而，存在着绩效指标不明确、评分标准不公正等问题，影响了绩效考核的公正性和阳光性。
解决方案：制定科学合理的绩效考核指标和评分标准，强调绩效考核的公开透明，并加强对员工的培训和引导，提高员工的工作能力。
五、问题四：人才培养不足人才是企业的核心竞争力，但在管理制度建设中，许多企业都存在人才培养不足的问题，缺乏专业技能和领导力，无法适应企业发展的需要。
解决方案：加强人才选拔和培养，为员工提供培训机会和晋升通道，激发员工的创造力和潜力，培养一支高素质的管理团队。
六、问题五：员工参与度低员工参与是管理制度建设的关键环节，但在实际操作中，很多员工参与度不高，缺乏积极性和归属感，影响了企业的发展。
解决方案：鼓励员工参与决策，设立员工代表大会或员工意见征集平台，充分听取员工的意见和建议，激发员工的归属感和责任感。
七、问题六：处理纠纷不当管理制度建设中可能会出现各类纠纷，如果处理不当，会影响企业的正常运行和员工关系。
集团管控存在的问题
集团管控存在的问题编者按：中国经济正从重数量向重质量的转变，中国企业正从重规模、重速度向重创新、重效率转变，集团化是中国企业又一个发力点和增长机制。
在烟草行业里，卷烟工业企业间的整合重组也在轰轰烈烈地进行着。
而重组之后无疑会面临许多问题，比如集团各企业的背景和文化能否融合？集团管控该如何进行？等等。
本篇文章从行业外的角度分析了集团管控的困境、原因和解决思路，希望能对烟草行业也有所启发。
烟草在线转自价值中国20世纪90年代以来，中国产生了许多大公司，随后纷纷设立了众多的企业集团。
而在中国，大企业集团成立和运营是一个新生事物，在集团化管理中经常会遇到各种各样的问题。
同时，集团公司管控也是个世界级难题，中国企业与国际企业的最大的差距其实就在于母子公司管控。
曾经被誉为“中华珠宝第一股”的西安达尔曼集团，先后涉足精细化工、新型材料、度假旅游等行业，在10年辉煌之后业绩一路下滑，股价跌破净产值。
往日庞大的德隆帝国，银行银根略为收紧就轰然倒塌，到了破产的地步。
中航油集团新加坡公司总裁拿公司资产豪赌，一夜之间巨亏5.5亿美元，使公司濒临破产。
中国银行的一个下属支行居然能“丢失”上10亿元巨款。
格林科尔的解体，三九集团的“病变”等事件总是一件接着一件上演，这些案例看似毫无关联，但它们可以引申出一个共同的问题——集团公司的管控出了问题。
那么，首先，企业集团化到底会有哪些问题和困境出现呢？随着我国企业规模的壮大和涉及的业务领域的不断扩张，跨地域经营，甚至跨国经营将成为大部分企业发展的必然趋势，与此同时，也就带来单一企业经营向集团化管理的转变，集团化管理面临迫切需要。
但是在集团化管理中，如何有效分配集团与下属企业的权力？如何对下属企业进行有效考核？如何平衡集团利益与下属企业利益等成为我国众多集团化企业面临的问题。
上述集团化管理问题的产生往往与我国企业管理的背景和企业的文化背景密切相关。
从我国集团化管理经验来看，国有集团化企业习惯于采用专业化分工、决策与执行分离的管理模式，决策权往往在集团手中，而下属公司更多则是执行，困惑之处往往在于集团与下属企业如何进行合理的权责划分。
集团企业在集团管控方面常见的问题
集团企业在集团管控方面常见的问题集团企业在子(分)公司管控方面常见的问题一方面是战略协同问题。
作为跨区域、跨业务的集团型企业来说，众多的下属企业，在战略层面上，就是发展方向上保持全都，是特别重要的，而这也是在公司管控方面普遍性的问题。
尤其是当下属企业，为具有独立法人资格的子公司、或是通过兼并收获而融入集团体系内的时候，这方面的问题就更为的突出，而且能否有效的实现战略协同也将极大的影响集团是否能够稳定的发展。
另一方面是业务协同问题。
作为大型跨区域运行的集团，其业务经营部门、财务部门、销售部门、生产部门、人力资源部门等等，也将面临跨区域分布的状况。
通过怎样的方式，保证不同区域的生产单位、销售单位，实现相互协作、协同运营，推动业务的稳定发展;通过怎样的手段保证财务部门、人力资源部门等职能部门能够与总部保持高度的全都，进而保证总部管理要求的全面实施，也将是集团企业所要面临的问题。
上述的战略协同、业务协同都是外在的表象问题，而在管理层面上，主要是以下几方面的核心问题：管理纽带问题管理纽带，也就是集团体系内，总部与下属单位建立从属关系的方式。
一般来说，最简洁的是以分公司和子公司的形式进行划分。
在子公司方面，又可以分为全资、肯定控股、相对控股、参股等不同的股权持有方式。
这是实现集团管控的法理基础，也是运作集团管控的平台基础。
许多集团型企业，有发展速度过快、战略不够清楚等原因，在这样最基础上的问题上，还存在股权关系不清、股权层级不明等问题，从而从根本上影响了集团管控的有效实施。
管控模式问题一般来讲，最简洁的管控模式分为财务型管控、战略型管控和操作型管控。
其中财务型管控是对下属单位授权最多的一种模式，操作型则是授权最少的一种模式。
企业选择怎样的管控模式，将打算了后续如何进行进一步的管理体系设计，而现在也有许多的企业存在管控模式不清楚的问题。
总部定位问题在总部对于下属单位进行管理过程中，许多企业也存在着总部定位不清的问题。
集团公司管控中常见的问题及分析
集团公司管控中常见的问题及分析文章描述：随着经济全球化的趋势到来以及我国经济的飞速发展，我国的集团公司这一类的跨地区跨领域的公司也孕育而生。
然而这一些实体化的，规模庞大的集团公司，在整合众多企业来实现发展的过程中，可能没有正确的选择合理的管控手段和措施，导致内部重行政弱经济的管控模式仍然存在，这样不仅阻碍了企业的发展，也阻碍了集团整体的经济效益。
而如何分析这些可能会出现的常见的集团管控过程中的问题也就不可避免的提了出来。
引言：在我国经济飞速发展的今天，为了适应经济全球化的趋势到来，我国出现了不少实体化的、规模庞大的集团公司，通过整合众多企业来实现集团发展。
这样的公司从有限公司转变成集团公司，管控手段上的发展滞后会严重影响到集团公司的整体发展。
如何看待和分析这些集团管控中出现的问题，人力资源专家——华恒智信通过多年的关注和研究，为您提出了以下五类的管控过程中常见问题的分析。
虽然我国集团公司出现的时间并不长，但是随着全球化的趋势以及我国飞速的经济发展，目前已经逐渐出现了一些实体化的、规模庞大的控股集团，试图通过整合众多的企业来实现集团的整体发展。
然而，从有限公司的模式转变成为控股集团后却不能很好地发挥集团公司的优势。
集团公司内部重行政、弱经济的管理方式依然存在，控股集团并没有做到真正的实体化。
而要想有效发挥集团公司的作用，实现集团公司整体的协同效应和规模效应，就必须采用合适的管控模式，从而形成良好的资源分配机制和利益分配机制。
集团公司的管控是指企业集团公司总部对下属企业的管理控制及资源的协调分配，其具体体现在通过确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等来影响下属企业的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。
目前，我国集团公司管控中存在的问题主要有：（1）集团公司总部与下属企业的职能定位不清晰，导致他们各自的权利与责任分配不明确。
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计划与预算制定时缺乏沟通。集团总部缺乏对计划与预算的阐述和培训，对计划及预算的分歧未能开展良好沟通，一方面可能导致计划及预算失真，另一方面在计划及预算执行过程中遇到的阻力将会很大。
集团企业在管控设计时，往往对管控制度及流程设计不够重视，对权责边界界定不清，对管控核心要点不通过制度流程明确并且深入渗透，往往会导致部分控制权被实质性让渡。
七、集团总部重功能设计、轻实质安排，无综合调控和价值创造能力
在北大纵横很多咨询案例中发现，接受咨询服务的绝大部分集团企业对总部设计非常重视，认同总部是责任中心、制度输出中心、综合调控中心和价值创造中心的定位，并与咨询公司互动形成了总部功能设计的方案，其中包含较为完美的组织结构和部门及岗位职责设计。但在后期的实施中，却往往以各种理由拖延组织机构的调整、复合型领导团队的打造、各类专业人才的引进及培养，其中有体制、薪酬、人才紧缺、企业自身吸引力等多方面的原因，但究其根源，仍然是用人理念不到位，缺乏良好的人才机制。
计划与预算的控制机制不健全。集团企业在计划与预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象，偏差分析不到位，预算外控制无力度，同时缺乏相应的预算考评制度，对子公司缺乏硬性约束，从而失去其有效性与权威性。
五、总部对子公司的业绩管理能力偏弱，难以达成集团战略目标
集团业绩管理方面的问题主要有：急功近利，片面追求利润最大化，损害集团长期利益和子公司竞争力；千篇一律，忽视各子公司的差异性，导致业绩管理与实际经营的脱节；纸上谈兵，业绩指标不具备操作性；考评密度频繁，指标众多，程序繁琐，子公司疲于应付。
但是，在集团管控体系建设的过程中，企业常常会走入误区，总结归纳为九大常见问题：
一、集团管控体系设计与集团战略割裂
集团战略的本质是通过集团产业组合、整合、协同效应的实现，创造远远超越单体企业、单个产业的利润。部分集团企业存在集团管控体系设计与战略结合不紧密，甚至割裂脱节的问题。在此情形下，一系列的问题难以解决：总部如何定位，为分子公司提供哪些价值，与分子公司的功能与权限如何界定？如何建立起有效的战略管理体系，支撑战略落地与执行从而保证其战略目标及远景的实现？如何通过战略导向的绩效体系与绩效导向的薪酬激励体系的建立，来确保公司战略的有效实施和管控能力的有效提升？
关键部门调整不到位、关键人才引进不到位的危害是总部逐渐空心化、行政化，既没有管控能力，也没有服务能力，更没有价值创造能力，一方面加重了集团化降低运营效率的弊病，同时无法发挥集团化协同资源能力的优势，另一方面也会逐步丧失对子公司的实际控制权。
八、管控体系实施计划不当，实施步骤不合理
从态度层面讲，操之过急、松弛懈怠是集团管控体系实施中常见的问题。
在治理管控的设计与实施中，我们还发现很多集团企业的治理设计与执行不深入，导致整个管控基础松散。因此，在管控体系构建和总部控制力提升过程中，需要对治理管控进行深度设计，预埋管控子公司的法理权力，使得集团安全扩张，降低发展成本。具体操作思路如下：
将集团要行使的权力，在子公司的章程、议事规则、决策程序、专业委员会运作等多个方面进行提前的法理约定和预埋，从而获得管控子公司的法理权力；
集团管控模式与管控方式的选取需要综合考虑的因素很多，如业务单元的经营模式、经营规模、业务布局、业务特点及关键价值链，集团对该业务单元管理的信息化水平，另外还包括母子公司历史沿革形成的独特DNA等，即便同一类型的子公司由于上述因素的不同，仍存在着管控模式与管控方式的不同。
常见的采用管控三分法（把管控模式分为操作管理型、战略管理型、财务管理型三种基本模式）设定的集团管控模式，基本只关注业务单元的战略地位、集团总部的资源能力、业务单元的发展阶段三个因素，对业务单元的个性化考虑明显不足。个人建议在管控三分法设计完毕后，还应统筹考虑上述其它因素与管控模式的选取结果是否冲突。
从技术层面讲，往往实施步骤不尽合理。应统筹安排、先重后轻、先急后缓、分步实施，注重大时间尺度的筹划，集团可能一两个月做不成事，但放在一两年的时间段，几乎可以做成所有的管控体系建设工作，这是集团企业的组织优势，也是计划统筹的威力。
九、不注重建设管控软实力，难以扩大管控效果
集团企业在实施管控体系时，集团上下往往都在例行公事，实则上人的思想没有转变，这也注定了体系推行将颇费周折。而改造人的行为必先改造人的思想，构建良好的管控环境与氛围，形成集团管控软实力势在必行。可通过持续的集团企业文化建设、子公司亚文化改造和思想教育培训，使集团上下就“集团整体战略达成和整体价值最大化”达成共识并形成合力。比如某集团制定了“管控十条”，将管控建设上升到企业文化层面；如某大型国企集团重组之初，董事长在企业内刊连续12次刊发关于“集团整体利益最大化”的文章，收到了良好的效果。
针对上述问题，可以通过以下方法对集体企业的业绩管理进行改进：改垂直管理为互动管理，总部与子公司充分沟通；由单一的财务指标考评改进为平衡计分卡为主的综合考评；关键绩效指标（KPI）应量体裁衣，清晰准确；强化考评基础数据管理，建立定期全面考评与重大事项关键节点考评的两级考核模式。
六、不通过制度流程精确化管控体系，使管控体系有名无实
同样的，在职能管控与业务管控方式选取上，除了标准化设计之外，还需结合母子公司历史及现状、业务特点及关键价值链等诸多个性化因素进行深入考量，其后方能统筹组织定位、设定管控准则与职能界面。
四、不重视计划与预算管理，年度计划的完成不可控
经营计划与全面预算管理是集团公司进行管控的有效工具，同时兼具激励、评价等功能，是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融于一体的管控方法之一。在实际工作中，经营计划与全面预算管理的实施存在如下典型问题：
集团管控体系必须以集团战略为先导，也因此必须聚焦于战略执行。集团公司通过一系列宏观调度和战略管控，确保分子公司按照集团整体布局和战略意图展开经营运作。
二、集团管控建设不重视法人理管控，管控体系不完整
子公司作为独立的法人机构，享有经营自主权，尤其是上市公司、合资公司、参股公司。很多母公司不顾子公司法人地位，利用总部强势地位，结合总部的行政命令、会议沟通、人际往来以及企业家的人格魅力，直接插手子公司大量的经营管理活动。从表面上看，集团总部对子公司有强大的控制力，短期和局部对子公司的管控和整合也是高效率、低成本的；但这是人治，既存在决策风险高、压制子公司的创造性与积极性、长期发展不可持续的问题，更存在违反法律、面临法律风险的问题。因此，除了其它管控方式外，集团管控体系建设必须引入法人治理管控。
集团管控不仅要通过治理管控进行间接干预，还要通过职能管控、业务管控等方式进行直接干预。也就是说要将子公司的部分事项拿到集团来直接操作，从而保障出资人意志的实现。
此处所指直接干预主要体现为对集团管控制度及流程的深度设计和贯彻执行，通过集团企业内部法律环境的再造，弥补法人治理管控的粗疏与时效性差的缺陷。此直接干预并非背离法理，而是在法人治理管控设计时预埋和放大法理权情形下的内部法律环境的建设。
在合乎法理的前提下，有意识地从治理制度安排上放大母公司管辖子公司重大事务的法理权力，为后续的职能管控、业务管控等直接干预的管控方式建立法理基础；
强化出资人管理，通过子公司进取型董事会、监事会、专业委员会的改造和派出董监事责权设计等间接干预的方式，充分行使法理管控权力。
三、对子公司管控设计过于标准化，个性化考虑不足
集团管控体系建设的九大常见问题
(2014-01-23 14:33:31)
中国经济的高速发展催生了一大批集团企业，随着经营规模和管理复杂度的不断提高，通过建设集团管控体系，增强集团控制能力、优化整体资源配置、发挥集团规模效应及母合优势、提升业务板块协同效能，并有效防范经营风险，正成为集团企业的迫切需求。