关于加强集团管控能力建设的指导意见
河北省人民政府国有资产监督管理委员会关于印发《关于提高集团公司管控能力的指导意见》的通知
河北省人民政府国有资产监督管理委员会关于印发《关于提高集团公司管控能力的指导意见》的通知文章属性•【制定机关】河北省人民政府国有资产监督管理委员会•【公布日期】2009.10.20•【字号】冀国资[2009]7号•【施行日期】2009.10.20•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】国有资产监管正文河北省人民政府国有资产监督管理委员会关于印发《关于提高集团公司管控能力的指导意见》的通知（冀国资〔2009〕7号）省国资委各履行出资人职责企业，委机关各处室（部），纪委，监事会各办事处：为深化省国资委出资企业改革，提高集团公司管控能力，增强集团凝聚力和竞争力，有效管理经营风险，实现企业又好又快发展，省国资委研究制定了《关于提高集团公司管控能力的指导意见》，现印发你们。
请各企业结合实际贯彻执行，并注意总结经验，及时向省国资委报告。
二OO九年十月二十日关于提高集团公司管控能力的指导意见为深化省国资委出资企业改革，提高集团公司管控能力，增强集团凝聚力和竞争力，有效管理经营风险，实现企业又好又快发展，特提出以下指导意见。
一、提高集团公司管控能力的必要性集团公司管控是通过一系列制度安排，提高集团公司控制能力，充分调动子企业的积极性与创造性，有效防范经营风险的重要管理活动。
近年来，在省委、省政府领导下，省国资委出资企业改革发展取得明显成效，一些重点企业集团公司的规模扩大，实力增强。
但随着企业规模快速扩XXX市场环境剧烈变化，亟需通过制度安排和体系建设提高集团公司管控能力，这已成为当前一项重要而紧迫的任务。
集团公司是省国资委的监管对象，又是子（分）公司的出资人和国有资产的运营主体，承担着国有资产保值增值的重要责任。
通过建立规范、完善、有力的集团公司管控体系，有利于推进集团内部资源整合，提升企业管理水平和有效管理经营风险，增强集团公司的控制力、竞争力和影响力；有利于破解集团公司跨区域、跨产业、跨所有制带来的管理难题，提高企业核心竞争能力，实现在更大规模、更广地域、更高层次上的科学发展；有利于完善国资监管体制，建立健全省国资委--集团公司--子（分）公司层层履行国资保值增值的经营责任体系，为实现国有资产保值增值提供体制保障。
国企集团管控的建设
国企集团管控的建设作者：唐群杰来源：《财会学习》 2018年第10期摘要：集团管控是母公司通过子公司董事会影响子公司制度安排，从而实现集团企业对各级分子公司的有效管理。
但是集团管控并不是简单狭隘盲目的“管”和“控”。
国企集团管控的建设不仅要解决组织、流程和协同性问题，还要解决国企巨型组织运作、在体制和机制约束下的核心竞争力打造等问题，更应关注集团管控的创新与活力。
这是当下国企集团管控建设的重中之重。
关键词：国企；管控；建设一、新形势下国企集团管控建设的必要性截至 2013年 12月 31日，全国国有及国有控股企业 (不含金融类企业 )共15.9万户，资产总额 118.1万亿元，实现营收 47.7万亿元，实现利润 2.7万亿元，上缴税金 3.9万亿元，占全国税收收入11.1万亿的35%。
在推动我国经济保持中高速增长的进程中，国有企业是我国经济领域中最重要的组织者。
然而国有企业总资产回报率从 2011年的 8.57%连续四年逐年下滑， 2016年仅为 4.38%。
国有企业净资产收益率也从 2010年的 17.52%连续逐年走低。
导致国企业绩下滑的原因很多，一方面外部竞争日益加剧，另一方面是内部管控不规范、不科学的弊端日益凸显，严重影响了业绩的提升，阻碍了企业持续快速地发展。
因此，国企集团管控建设是使国有企业走出困境，保持国有资产保值增值的内在关键举措。
二、国企集团管控建设国企集团管控的建设要以集团价值创造能力最大化为核心，在强化战略协同和风险管控的前提下，构筑结构、责权、流程三者共适运行的高效率组织，实施分层、分类、系统、科学、有序的动态管理，解决集团的协同管理和控制问题。
(一 )完善现代企业制度的建设，规范管控行为建立健全权责清晰、制衡有力、运作规范的子公司法人治理结构，推进董事会规范建设，加快形成权责对等、运转协调、有效制衡的法人治理的运行机制。
通过董事会组成、权责范围界定、外部董事资格控制和培训，提高董事会的独立性、专业性和问责能力，落实董事会的权责，避免董事会功能“虚化”。
集团化管控体系建设的主要内容和工作重点
集团化管控体系建设的主要内容和工作重点罗小静集团化管控体系是在《公司法》等国家法律法规框架下，以产权为纽带，以建立科学的决策机制为重点，以集团公司总部为责任主体，通过对子公司建立起规范完善的管控机制，确保集团公司依法行使出资人权利，实现集团公司整体价值最大化。
一是要依法加强法人治理管控。
集团公司总部通过股东大会制定子公司《公司章程》，确保集团公司依法行使出资人权利。
子公司应依据《公司法》等国家法律法规要求和子公司《公司章程》的有关规定，制定子公司股东会、董事会、监事会议事规则和经理层工作规则，规范股东会及股东、董事会及董事、监事会及监事和高层管理人员行为，建立团结协作、有效制衡、规范运作的法人治理结构。
二是强化重大经营决策管理。
为确保集团公司的实质性管控，子公司对重大经营管理事项进行决策时，须先由集团公司通过内部程序形成决策意见，由外派产权代表、董(监)事按照集团公司决策意见在企业发表意见，通过子公司股东会、董事会、监事会等法定程序体现集团公司意志。
三是强化战略管控。
集团公司作为战略决策中心，是制定集团公司及子公司战略的主体，结合国家及地区经济和行业发展规划，系统研究子公司的目标定位、功能作用，围绕突出主业和提升企业核心竞争力，制定集团公司的整体发展战略。
四是加强人力资源管控。
建立适应集团公司特点的选人标准、选人程序、评价体系和激励机制，通过选聘、述职报告、绩效考核等加强人才管理，健全内部人力资源市场，完善市场化选人用人机制，加大轮岗交流力度，优化人力资源配置。
五是强化财务与会计控制。
集团公司建立并完善全面预算管理体系，审核、批准所属企业财务预算，加强对预算执行情况的考核。
建立适应企业特点的资金集中管理模式，加强现金流量和资金链的管理，提高资金使用效率。
六是加强投融资管控。
集团公司按照国家产业政策、自治区政府、自治区国资委的产业布局要求和集团总体发展战略，评估所属企业融资能力，确定所属企业投资方向和投资规模，切实加强对子公司投融资和项目建设管理，规定子公司投融资决策权限，子公司的重要投融资项目均须报集团公司批准。
加强集团管控工作情况
加强集团管控工作情况
一、组织结构优化
为加强集团管控，我们首先对组织结构进行了优化。
通过扁平化管理，减少了管理层级，提高了决策效率。
同时，明确了各部门职责，确保了工作的高效运转。
二、战略规划统一
在集团管控工作中，我们注重战略规划的统一。
通过制定明确的发展战略，确保了各子公司、各部门的目标与集团整体战略相一致，从而实现了协同发展。
三、财务集中管理
为了加强财务管控，我们实行了财务集中管理。
通过统一财务管理制度、集中调配资金、监控财务风险等措施，提高了财务管理效率和风险防控能力。
四、人力资源整合
人力资源是集团发展的重要支撑，因此我们注重人力资
源的整合。
通过建立完善的人力资源管理体系，优化人才结构，提高员工素质，为集团的持续发展提供了有力保障。
五、风险防控体系
为确保集团的稳定发展，我们建立了完善的风险防控体系。
通过风险识别、评估、监控和应对等措施，有效防范了各类风险，确保了集团的稳健运营。
六、信息系统一体化
为了提高工作效率，我们推行了信息系统一体化。
通过建立统一的信息平台，实现了信息的快速传递和共享，提高了决策的科学性和准确性。
七、内部监督机制
为确保集团管控的有效性，我们建立了完善的内部监督机制。
通过内部审计、纪检监察等手段，对各项管控措施进行了全程监督，确保了管控工作的公正性和透明度。
八、企业文化建设
企业文化是集团发展的重要软实力，因此我们注重企业
文化建设。
通过培育积极向上的企业文化，提高了员工的归属感和凝聚力，为集团的可持续发展提供了精神动力。
山东省人民政府国有资产监督管理委员会关于加强省管企业集团公司财务管控工作的指导意见
山东省人民政府国有资产监督管理委员会关于加强省管企业集团公司财务管控工作的指导意见文章属性•【制定机关】山东省人民政府国有资产监督管理委员会•【公布日期】2010.12.13•【字号】鲁国资财监[2010]15号•【施行日期】2010.12.13•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】财务制度正文山东省人民政府国有资产监督管理委员会关于加强省管企业集团公司财务管控工作的指导意见（鲁国资财监〔2010〕15号）各省管企业：为促进省管企业科学发展，建立符合现代企业制度要求的省管企业集团公司财务管控体系，优化财务资源配置，提高财务风险防控能力，维护出资人合法权益，根据《公司法》、《企业国有资产法》和《企业财务通则》等有关规定，现就加强省管企业集团公司财务管控工作（以下简称财务管控）提出如下指导意见：一、充分认识加强集团公司财务管控的重要性随着省管企业集团化经营的迅速发展，集团公司所出资企业（含省国资委委托管理的企业，下同）的数量不断增加、级次普遍较多，如何加强集团公司财务管控，是当前和今后一个时期省管企业需要加强的一项重要工作。
财务管控是集团公司依法通过财权配置、制度安排等方式，对其所出资企业进行财务管理和控制，以防范企业财务风险、实现整体效益最大化的重要管理活动。
近年来，省管企业对集团公司财务管控进行了积极探索，取得了一些成功经验。
但由于受体制、制度等因素的制约，财务管控的基础仍比较薄弱，如集团公司与所出资企业相互之间的财务权责不清晰，财务管控制度建设滞后，资金管理分散、使用效率不高，财务预算管理缺乏刚性约束，不能及时、全面、准确地掌握所出资企业的财务信息等，使企业集团财务风险不断积聚。
因此，加强财务管控，提高集团公司对所出资企业的财务控制力，尤其是资金的集中控制力，对防范企业集团财务风险，促进企业集团持续健康发展尤为重要。
加强财务管控，能够发挥集团公司与所出资企业的财务协同效应，充分利用企业集团的整体经济实力、综合社会影响，借助集团较高的信誉和信用等级，多渠道、多方式筹资，有效降低融资成本，合理集中和调配资金，满足重大投资的资金需求，提高投资效益和核心竞争力；便于及时掌握所出资企业的财务、经营情况以及集团财务制度的执行效果，提高财务信息质量；实现对所出资企业财务行为的有效监督控制，结合企业发展的实际情况，对企业集团的财务战略作出针对性地调整，提高集团资本运营效益，促进集团战略决策的顺利实施。
完善现代化制度体系,加强集团化管控
完善现代化制度体系,加强集团化管控全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：随着时代的发展和社会的进步，完善现代化制度体系并加强集团化管控已成为当前社会发展的必然趋势。
制度体系的健全与完善对于一个国家和一个组织的发展至关重要，而集团化管控的加强则可以更好地协调和管理各个部门之间的关系，提高整体效益和竞争力。
本文将从制度体系建设和集团化管控方面进行深入探讨，为实现现代化管理提供一些启示和思考。
完善现代化制度体系是建设现代化国家和组织的基础。
制度体系可以规范和约束各个部门和个体的行为，确保各个环节按照法律法规和规范进行运作，避免出现混乱和腐败现象。
一个完善的制度体系不仅可以提高政府和企业的管理效率，还可以降低风险和成本，促进经济和社会的发展。
我们应该不断完善和优化现有的制度体系，建立健全的法律法规和规范，确保各方能够依法行事，维护社会公平与正义。
加强集团化管控是提升管理效率和整体竞争力的重要手段。
集团化管控可以有效整合资源和人才，提高各个部门之间的协作和协调能力，优化组织结构和运营模式，提升整体效益和市场竞争力。
通过集团化管控，可以实现资源的最大化利用和最优配置，减少重复投入和浪费现象，实现更高效的管理和运营模式。
我们应该积极推动集团化管控，建立跨部门的合作机制和信息共享平台，促进各个部门之间的协作和协调，实现整体发展的最大化效益。
要实现完善现代化制度体系和加强集团化管控，需要政府和企业共同努力。
政府应该加大对制度体系建设和集团化管控的支持和投入，健全法律法规和规范，为企业提供良好的发展环境和政策支持。
企业应该积极响应国家政策和号召，加强内部管理和协作能力，不断优化组织架构和管理流程，提升整体竞争力和可持续发展能力。
只有政府和企业共同努力，才能实现现代化管理的目标和使命。
完善现代化制度体系和加强集团化管控已成为当前社会发展的必然趋势。
我们应该不断加强制度体系建设和集团化管控，提高管理效率和整体竞争力，促进经济和社会的稳定和可持续发展。
国务院国有资产监督管理委员会关于印发《关于加强中央企业内部控制体系建设与监督工作的实施意见》的通知
国务院国有资产监督管理委员会关于印发《关于加强中央企业内部控制体系建设与监督工作的实施意见》的通知文章属性•【制定机关】国务院国有资产监督管理委员会•【公布日期】2019.10.19•【文号】国资发监督规〔2019〕101号•【施行日期】2019.10.19•【效力等级】部门规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】国有资产监管综合规定正文关于印发《关于加强中央企业内部控制体系建设与监督工作的实施意见》的通知国资发监督规〔2019〕101号各中央企业：《关于加强中央企业内部控制体系建设与监督工作的实施意见》已经国资委第14次委务会议审议通过，现印发给你们，请遵照执行。
国资委2019年10月19日关于加强中央企业内部控制体系建设与监督工作的实施意见为深入贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，认真落实党中央、国务院关于防范化解重大风险和推动高质量发展的决策部署，充分发挥内部控制（以下简称内控）体系对中央企业强基固本作用，进一步提升中央企业防范化解重大风险能力，加快培育具有全球竞争力的世界一流企业，根据《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》、《国务院关于印发改革国有资本授权经营体制方案的通知》、《国务院办公厅关于加强和改进企业国有资产监督防止国有资产流失的意见》，制定本实施意见。
一、建立健全内控体系，进一步提升管控效能（一）优化内控体系。
建立健全以风险管理为导向、合规管理监督为重点，严格、规范、全面、有效的内控体系。
进一步树立和强化管理制度化、制度流程化、流程信息化的内控理念，通过“强监管、严问责”和加强信息化管理，严格落实各项规章制度，将风险管理和合规管理要求嵌入业务流程，促使企业依法合规开展各项经营活动，实现“强内控、防风险、促合规”的管控目标，形成全面、全员、全过程、全体系的风险防控机制，切实全面提升内控体系有效性，加快实现高质量发展。
（二）强化集团管控。
进一步完善企业内部管控体制机制，中央企业主要领导人员是内控体系监管工作第一责任人，负责组织领导建立健全覆盖各业务领域、部门、岗位，涵盖各级子企业全面有效的内控体系。
浅析国有企业集团管控能力的提升
浅析国有企业集团管控能力的提升随着全球经济一体化的加深和国际竞争的加剧，国有企业集团面临着更大的管控压力和挑战。
为了适应市场的变化和提升竞争力，国有企业集团需要不断提升管控能力。
本文将从提升管控能力的概念、现状和对策三个方面进行浅析。
一、提升管控能力的概念管控是指对企业内部各项活动的监督和控制，其核心是对企业资源的有效配置和利用。
国有企业集团面临着资源分散、业务繁多、管理过程繁杂等挑战，需要通过提升管控能力来实现资源的统一配置和最优利用。
提升管控能力的关键是建立高效的管理体系和完善的内部控制机制，包括企业文化建设、组织机构优化、信息化建设等方面。
只有不断提升管控能力，才能更好地应对市场风险和挑战，实现企业的可持续发展。
目前，国有企业集团的管控能力整体上仍然存在一些不足。
一些国有企业集团在管理理念上存在问题，缺乏市场化、法制化的经营理念，管理层对风险把控能力不足。
国有企业集团内部组织结构复杂，决策层次多，部门之间协调不畅，难以形成统一意志和执行力。
信息化水平不高，依靠手工操作的管理模式难以适应快速变化的市场需求。
国有企业集团在管控能力上存在体制机制不完善、管理水平不高、员工素质不高等问题。
为了提升国有企业集团的管控能力，需要采取一系列的对策措施。
首先是转变管理理念，强化风险意识，建立健全的风险管理系统，加强内控和审计工作，提高管控效能。
其次是优化组织结构，简化决策程序，加强各部门间的沟通和协作，提高决策效率。
再次是加强信息化建设，推动企业管理模式的现代化，提高管理水平和效率。
最后是加强员工培训，提高员工素质和能力，增强集团组织的凝聚力和执行力。
通过上述对策，可以有效提升国有企业集团的管控能力，增强企业的竞争力和可持续发展能力。
提升国有企业集团的管控能力是当前国有企业改革的一项重要任务。
国有企业集团应该及时意识到自身的短板和不足，采取有效的对策措施，积极提升自身的管控能力，实现企业的可持续发展。
希望通过国有企业集团的不懈努力，可以不断提升管控能力，实现企业的健康发展和国有企业改革的顺利推进。
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关于加强集团管控能力建设的指导意见
文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
关于加强集团管控能力建设的指导意见
为贯彻实施省属国有企业“转型强体、创新强企”战略，有效提升企业管理竞争力，现就加强省属国有企业集团管控能力建设提出以下意见：
一、充分认识加强集团管控能力建设的重要性和紧迫性
集团管控是集团总部为实现集团战略目标、提升集团整体营运绩效，对整个企业集团实施层级管理、资源配置、战略协同和风险控制的管理体系。
省属国有企业加强集团管控能力建设，有利于发挥集约化经营优势，积极把握“四大国家战略举措”和“四大建设”等重大发展机遇；有利于防范和化解营运风险，有效应对当前复杂经济环境的挑战；有利于贯彻实施“转型强体、创新强企”战略，实现转型升级、做强做优发展目标。
省属国有企业集团管控有着良好的基础，但与国际国内先进大企业集团相比还有较大差距。
特别是，在当前宏观环境持续从紧的情况下，省属国有企业内生动力不强、有效投资不足、经营成本高企、风险管控薄弱等问题不断显现，必须高度重视加强集团管控能力建设，向管理要市场、要效益、要健康平稳发展。
二、进一步明确集团管控能力建设的目标要求
省属国有企业集团管控能力建设的目标要求是：在加强产业和组织结构重组整合的基础上，建立完善以战略管控为主要模式，以全面预算管理为主要抓手，以财务、投资、创新、品牌、风险为主要管控事项，以信息化管理为技术支撑，战略清晰、组织科学、权责明确、协同有
力、资源配置高效的现代企业集团管控体系。
集团总部的战略管控力显着增强，内控制度体系进一步健全，对子公司管理服务水平明显提高，集约化营运绩效大幅度提升。
子公司的战略执行力显着加强，产业利润中心、成本中心的责任定位更加牢固，实际经营风险得到有效控制。
企业集团创造出具有自身特色、充满活力、得到职工普遍认同的统一管理文化。
三、当前加强集团管控能力建设的主要任务
（一）建立完善集团战略管控体系。
建立健全以战略管控为主导的集团管控体系，集团总部负责集团整体战略规划的制定、实施、控制和修订。
建立健全并优化完善财务、投资、创新、品牌、预算、考核、内审、风控、法务和人力资源管理等集团公司一体化管控制度体系。
子公司根据集团公司战略规划的要求制定实施业务发展规划和预算，并按照集团管控制度体系规范开展经营活动。
（二）重组整合集团产业组织架构。
大力推进集团内部产业板块的集约化重组整合，增强产业板块之间的战略协同能力，规范关联交易、减少同业竞争，逐步形成板块清晰、相关多元的产业格局。
大力推进集团内部组织架构的扁平化重组整合，形成集团总部、产业经营总部和生产经营实体之间权责明确、界面清晰的管控架构。
原则上，除子公司是上市公司、子公司产业类型为金融或网络（店）营销等情况外，省属国有企业集团的管理层级不超过3级。
（三）加强全面预算管控体系建设。
以集团发展战略目标为依据，根据集团总部和下属子公司不同层次的责任分工，完善集团全面预算管理制度。
加强预算编制，把成本控制、资源配置、绩效指标和变化因素纳入到预算编制体系，切实增强预算的科学性、严肃性和可操作性。
根据当前实际，重点加强对生产经营、财务、投资、创新、品牌、人力资源管理和信息化建设等事项的预算安排和管理，切实加强预算对企业经营的指导。
（四）加强集团财务管控体系建设。
加强财务制度和会计政策的规范化建设，建立统一的会计核算体系和财务管理体系，完善财务动态监测,强化财务信息管理。
完善资金管理集中监控制度，加强现金流和资金链管理，提高资金使用效率。
强化重大财务事项管控，落实重大财务事项报告制度，切实防范和规避财务风险。
开展成员企业资信等级评价，对不同等级的成员企业，建立相应的财务风险约束并提出相关财务管理建议。
（五）加强集团投资管控体系建设。
加强投资事项集中统一监管，根据固定资产投资、无形资产投资、对外投资和收购兼并等不同投资行为的特点，建立相应的规范的投资审批、核准和备案流程，明晰集团母子公司在投资领域的权利、义务和责任。
强化重大投资项目管理，加强重大投资项目负面因素论证，落实重大投资事项报告制度，强化重大投资项目实施过程监督，积极开展后评价工作，切实防范和规避重大投资风险。
（六）加强集团创新管理体系建设。
加强企业创新集中管理，制定实施创新发展规划，建立健全集团公司统一负责、子公司分工实施的自主创新工作体系。
加强自主创新平台建设，积极探索产学研联合创新途径，牵头或参与组建技术创新联盟，形成专业化的产业经济、技术研发和业态创新研究平台。
建立健全创新投入预算制度，加大创新投入力度，提高研发投入占营业收入的比重。
健全完善自主创新激励机制，积极引入创新要素参与分配。
（七）加强集团品牌管理体系建设。
加强企业品牌的建设和管控，根据产业特点、行业地位、发展目标和市场竞争趋势，引进吸收先进品牌管理理念，积极推进全面质量管理，适时组织实施ISO9000/ISO14000系列国际管理标准体系，创造性地构建具有自身特色的CIS企业形象识别系统。
鼓励企业争创优秀品牌，不断提高省属国有企业的品牌竞争力。
（八）加强集团风险管控体系建设。
对集团财务、投资、营销、采购、存货、合同和安全生产等领域的风险重点、难点问题实施全面统筹管控。
梳理制定风险管控工作流程，加强事前防范、事中控制和事后评价。
加大高风险环节的排查力度，建立责任到人的风险事项排查化解机制。
加强宏观经济和行业风险研判，定期发布风险预警报告。
充分运用保险、套保和互保等风险锁定工具，有效降低企业经营风险。
（九）加强集团人力资源管控体系建设。
制定实施符合发展战略的集团人力资源发展规划。
建立健全权责清晰、制衡有力、运作规范的子
公司法人治理结构。
建立完善与权责相一致的子公司领导班子综合和分类考评体系，探索实施有利于创业创新的人才激励政策，规范兼职、持股、职务消费等行为。
建立健全进才出冗、上能下庸的人力资源市场化运作机制，加强人力资源分类教育培训，不断优化集团人力资源结构。
（十）加强集团管控精细化信息化建设。
大力推进集团管控流程的梳理和再造，建立覆盖整个集团、横向到边纵向到底的精细化管控体系，建立起一一对应的岗位权责体系、业绩考核体系和人力资源配置体系，保障集团管控高效顺畅运转。
加强信息化管理技术的引进、开发与应用，消除各个管控环节的信息“孤岛”，实现集团管控信息系统集成、依权开放、同级共享和实时监控。
各省属国有企业要切实加强集团管控能力建设的组织领导，建立管控能力建设工作组，形成主要领导负总责、分管领导具体负责、综合管理部门牵头抓、有关部门分工配合的集团管控能力建设工作体系。
企业的综合管理部门要负责制订集团管控能力建设总体方案，督促相关配合部门制定实施重大管控事项工作方案。
各企业要及时向省国资委报告本企业当年度集团管控能力建设的实施情况和下一年度工作思路。