从ERP到SCM：“阿里斯顿”寻求逻辑突破
《端到端流程：为客户创造真正的价值》札记
《端到端流程：为客户创造真正的价值》阅读札记目录一、内容简述 (3)1.1 背景介绍 (4)1.2 研究意义 (5)1.3 研究方法和数据来源 (6)二、端到端流程概述 (7)2.1 端到端流程的定义 (9)2.2 端到端流程的特点 (9)2.3 端到端流程的优势与挑战 (11)三、端到端流程的构建与优化 (12)3.1 构建端到端流程的关键步骤 (14)3.1.1 定义客户需求 (15)3.1.2 设计流程 (16)3.1.3 实施与监控 (17)3.1.4 持续改进 (19)3.2 流程优化的方法和工具 (20)3.2.1 识别瓶颈和浪费 (21)3.2.2 采用精益管理和六西格玛方法 (23)3.2.3 利用信息技术实现流程自动化 (24)四、客户体验与端到端流程 (26)4.1 客户体验的重要性 (27)4.2 端到端流程对客户体验的影响 (29)4.3 提升客户体验的策略和方法 (30)五、案例分析 (31)5.1 成功案例介绍 (32)5.2 案例分析 (33)5.3 案例启示 (34)六、端到端流程的组织和文化保障 (35)6.1 组织结构与端到端流程的匹配 (36)6.2 文化因素对端到端流程的影响 (37)6.3 建立支持端到端流程的企业文化 (39)七、未来趋势与展望 (40)7.1 技术发展对端到端流程的影响 (41)7.2 全球化背景下的端到端流程 (43)7.3 未来发展趋势和挑战 (44)八、结论 (45)8.1 主要研究发现 (47)8.2 对实践的启示 (48)8.3 研究局限与未来研究方向 (50)一、内容简述端到端流程的概念及重要性：作者首先介绍了端到端流程的基本概念，即连接企业与客户之间的全流程，包括需求收集、产品设计、生产制造、销售推广、客户服务等环节。
随后阐述了优化端到端流程的重要性，对于提升企业的竞争力、提高客户满意度和忠诚度具有关键作用。
客户需求分析与洞察：书中强调了了解客户需求的重要性，以及如何通过市场调研、数据分析等手段深入挖掘客户的真实需求。
erp底层逻辑
erp底层逻辑ERP（企业资源规划）系统的底层逻辑是指各个模块之间相互关联、互相影响，最终实现全面高效的企业管理工具。
ERP系统通过将企业各个部门的数据进行整合，使得各项业务流程更加顺畅，从而提高企业的运营效率。
ERP管理系统的定义与构成如下：1.财务模块：包括总账、应收应付、固定资产等子模块，能够对企业财务数据进行全面管理。
2.采购模块：协助企业完成原材料、零部件等的采购，同时对供应商进行管理。
3.销售模块：负责管理销售订单、销售预测等，帮助企业制定合理的销售策略。
4.库存模块：对企业的库存物品进行全面管理，包括入库、出库、盘点等操作。
5.人力资源模块：管理企业的人力资源信息，包括员工档案、考勤、薪酬等。
ERP管理系统背后的逻辑如下：1.流程优化：ERP管理系统通过对企业运营流程的梳理和优化，提高了各项业务的处理速度和准确性。
这有助于减少人工操作成本，提高工作效率。
2.数据整合：ERP管理系统能够将分散在各个部门的数据进行整合，使得企业能够全面掌握各项运营数据。
这有助于企业更好地了解市场需求和内部运营状况，从而做出更合理的决策。
3.决策支持：ERP管理系统通过数据分析和报告等功能，为企业决策提供了有力的支持。
通过对历史数据的分析，企业可以发现潜在的商业机会和风险点，从而制定更为合理的战略规划。
4.风险管理：ERP管理系统通过对企业运营数据的监控和分析，能够帮助企业及时发现潜在的风险点并采取相应的措施进行防范。
此外，ERP管理系统还能够对企业的财务状况进行全面监控，有效避免财务风险。
5.持续改进：ERP管理系统通过收集和分析企业运营数据，能够发现存在的问题和改进的空间。
企业可以根据这些反馈信息对业务流程进行持续改进，提高运营效率和竞争力。
总之，深度解析ERP管理系统背后的逻辑有助于企业更好地了解和应用ERP管理系统实现企业升级。
通过选择合适的ERP管理系统、培训与推广、流程再造、数据治理以及持续优化等措施可以充分发挥ERP管理系统的优势提高企业的运营效率和竞争力最终实现企业的可持续发展。
《供应链大发现：神奇的传送带、人工智能与未来工作》记录
《供应链大发现：神奇的传送带、人工智能与未来工作》读书札记目录一、内容描述 (2)1.1 书籍简介 (3)1.2 作者介绍 (4)二、供应链的基本概念与发展历程 (5)2.1 供应链的定义 (6)2.2 供应链的发展历程 (7)三、神奇的传送带——物流与供应链管理 (8)3.1 传送带在物流中的作用 (10)3.2 传送带对供应链效率的影响 (11)四、人工智能在供应链中的应用 (12)4.1 人工智能技术简介 (14)4.2 人工智能在供应链中的具体应用 (15)五、未来工作的挑战与机遇 (16)5.1 未来工作面临的挑战 (18)5.2 未来工作的机遇 (19)六、案例分析 (20)6.1 案例一 (22)6.2 案例二 (23)七、结论与展望 (24)7.1 本书总结 (26)7.2 对未来供应链发展的展望 (27)一、内容描述《供应链大发现：神奇的传送带、人工智能与未来工作》是对阅读这本书后所形成的一系列思考和感悟的汇总。
本书深入探讨了供应链领域的最新发展，包括神奇的传送带技术、人工智能在供应链管理中的应用以及对未来工作的影响。
在阅读过程中，我深受启发，对于书中的精彩观点和前沿理论，我进行了详细的笔记和感悟记录。
在第一部分，书中对神奇的传送带技术进行了深入的剖析。
作者详细描述了传送带技术的历史演变，以及在现代供应链中的重要作用。
我对此产生了浓厚的兴趣，并深入了解了传送带技术如何改变供应链的运作方式，提高物流效率。
我也对传送带技术的未来发展有所期待，思考其可能带来的更大影响。
第二部分则聚焦于人工智能在供应链管理中的应用，书中分析了人工智能如何帮助优化供应链流程，提高供应链的透明度和预测能力。
我对这一部分的内容进行了深入的思考和记录，尤其是关于人工智能如何提升供应链的智能化水平，以及可能带来的挑战和机遇。
第三部分则是对未来工作的展望，书中探讨了供应链领域的未来发展趋势，以及这些趋势如何影响未来的工作岗位和技能需求。
“不上ERP等死，上了ERP找死”
“不上ERP等死，上了ERP找死”
谢勤龙
【期刊名称】《石油石化物资采购》
【年(卷),期】2011(000)007
【摘要】业内传说柳传志有一句名言：“不上ERP等死，上了ERP找死。
”很多企业认为用ERP可以使企业的管理上一个台阶，与国际接轨，实现信息化和全流程监控，为此不惜重金，但往往效果不佳。
很多企业在使用ERP后没有获得任何效果，有的企业甚至真的在用了ERP后倒闭了。
rn(1)好的ERP系统经受得住漫长的时间考验。
rn好的ERP系统要经过从无到有，从没人用到不得不用，到熟练使用，到离不开，到发挥作用，再到支持业务和决策的漫长过程。
笔者曾工作过的企业曾经使用过名为SCALA的ERP系统，大家戏称之为“死旮旯”，但这个系统在两年后就覆盖了企业财务、采购、生产、库存、计划和销售等流程，公司效率大大提高。
【总页数】1页(P63-63)
【作者】谢勤龙
【作者单位】国家物流与采购联合会
【正文语种】中文
【相关文献】
1.不创新是等死,创新那是找死? [J],
2.是上ERP找死,还是不上ERP等死? [J], 郑娟
3.十字路口:促销找死?不促销等死? [J], 山狼;
4.老联想的ERP之路——与其等死，不如“找死” [J], 张岩
5.不上ERP可能真的是等死，上ERP未必是找死! [J],
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要从制造商转变为系统集成商
要从制造商转变为系统集成商作者：陈道丽来源：《现代家电》 2016年第17期在房地产持续升温、去年冬季的极端天气以及“煤改气”等因素的影响下， 2 0 1 6 年的燃气壁挂炉市场保持了持续的稳步增长。
同时，受节能环保大背景的驱动，高能效、低排放的冷凝壁挂炉已经成为整个燃气壁挂炉市场的主流产品。
目前，一场围绕数字化和智能化的产业革命正席卷着家居行业，这也代表着燃气壁挂炉未来的发展方向。
而将壁挂炉产品实现真正的智能化，为用户打造舒适温暖的家居生活，也成为行业主流品牌关注的重点。
比如今年，阿里斯顿就推出了智能WIFI系列壁挂炉，用户通过手机APP，就能随时随地、远程控制家中的壁挂炉，省时省力又省心。
在壁挂炉产品中，智能化已经不再是一个概念，而是真实的用户体验。
特别是通过智能云服务，实现自动诊断，故障排查等，故障信息上传云端，智能进行远程连接和修复，对用户极具价值。
可以说，随着物联网、云计算和大数据等新一代信息技术的广泛应用，智能化逐步成为提升城市可持续发展和人们生活品质的关键手段，对现代供暖行业也产生着深远的影响。
壁挂炉企业在智能化技术、产品结构设计和高效节能方面的研发，推动了中国燃气壁挂炉产品的不断升级，为行业未来的发展注入了持久的动力。
同时，中国燃气壁炉行业的商业模式也在发生着转变，而这种变化更是以用户为导向的商业模式渐进。
从制造商向系统集成商转变中国壁挂炉行业中，保持市场领先的品牌，首先是以高端时尚的产品设计和前沿的尖端技术形成最重要的市场竞争力。
其次是非常重视服务，为用户提供更快、更好、更全面的服务，让每一位用户对企业的服务满意是这些品牌一直努力追求的目标。
而今年以来，又出现了一个新的趋势，即燃气壁挂炉品牌商正在经历由传统制造商向系统集成商的转变，这也是行业最重要的一个变化。
例如，ARISTON一词在希腊语中是“最好”的意思，阿里斯顿的品牌宗旨就是希望永远走在创新技术的前沿，为用户创造“最好”的产品体验，而“最好”的体现不仅仅体现在不断进行产品创新，保持产品本身的技术创新性与领先性，还在于将发达国家广泛使用的采暖系统理念引入中国，从最初的提供产品拓展为提供采暖方面的整套系统解决方案。
erp逻辑流程的理解
ERP逻辑流程的理解一、什么是ERP企业资源计划（Enterprise Resource Planning，简称ERP），是一种集成管理信息系统，通过集成各个部门的业务流程，实现全面、高效的企业资源管理。
二、ERP的重要性ERP在企业管理中起到举足轻重的作用，它能够有效整合各个业务部门的信息，提高企业内部协作效率，优化资源分配，降低企业运营成本，提升企业竞争力。
三、ERP逻辑流程的基本框架ERP逻辑流程是指ERP系统在实际应用中按照一定的顺序和规则进行的各个环节和步骤。
它包括需求分析、系统设计、系统实施、系统测试、系统运维等环节。
1. 需求分析需求分析是ERP逻辑流程的第一个环节，通过对企业现有业务流程和需求的分析，确定ERP系统的具体功能需求和目标。
需求分析包括以下步骤： - 收集企业现有的各个部门的业务流程和信息系统数据。
- 分析和评估现有业务流程的痛点和问题。
- 和企业管理层、业务部门负责人等进行需求确认和沟通，确定系统需求和目标。
2. 系统设计系统设计是ERP逻辑流程的第二个环节，根据需求分析的结果，设计出满足企业需求的ERP系统架构和功能模块。
系统设计包括以下步骤： - 确定ERP系统的总体架构，包括硬件设备、数据库、服务器等。
- 设计ERP系统的各个功能模块，如采购管理、销售管理、财务管理等。
- 确定功能模块之间的数据流和业务逻辑。
3. 系统实施系统实施是ERP逻辑流程的第三个环节，将系统设计的方案实际应用到企业中。
系统实施包括以下步骤： - 按照系统设计方案，搭建ERP系统的硬件环境和软件环境。
- 进行系统的安装和配置，包括数据库的创建、用户权限的设置等。
- 迁移企业现有的业务数据到ERP系统中。
4. 系统测试系统测试是ERP逻辑流程的第四个环节，对已经实施的系统进行功能和性能的测试，保证系统的稳定和可靠。
系统测试包括以下步骤： - 进行单元测试，验证系统的各个功能模块是否正常工作。
“阿里斯顿”信息化：从ERP到SCM
“阿里斯顿”信息化：从 ERP 到 SCM 整个十月，彭元华的心情都格外的灿烂。
身为默洛尼卫生洁具中国有限公司的核心技术和物流经理，在过去的 一年多时间，他承受了极大的压力，竞争对手越来越强，业务模式的大变 革，让我们原有的几乎成了鸡肋。
直到十月，彭元华精心选择的明基供应链管理系统在默洛尼初步上线， 他绷紧的神经才得到了暂时的舒缓。
80 年代，阿里斯顿曾是个家喻户晓的名字，而默洛尼则是阿里斯顿商 标的持有者。
从 1985 年的红极一时到 1989 年的悄然离去，再到 1996 年的东山再 起，阿里斯顿成了媒体和坊间神秘而复杂的角色。
默洛尼选择在 1989 年退出中国市场是一个错误的决定，彭元华满是 遗憾的告诉记者，1996 年当我们再次进军中国市场时，已经物是人非了， 一切从头开始。
构架业务雏形 80 年代，默洛尼模式曾是一个备受争议的话题。
其旗下的知名品牌阿里斯顿曾经通过技术和设备转让的方式在中国 掀起一股蓝旋风，华意阿里斯顿、长岭阿里斯顿、美菱阿里斯顿……阿里斯 顿 9 兄弟与一个金发碧眼的小男孩热情相拥的身影至今仍留在很多人的记忆中。
技术转让本是寻常，但默洛尼把一张图纸同时卖给了中国的九家企业。
中国家电协会秘书长姜风回忆起这件事，仍不免感叹默洛尼的精明我 把图纸卖给你，设备倒给你，钱我赚走了，你却还在给我打广告。
截至 1989 年，默洛尼在中国市场上通过技术转让获得 3000 万美元的 纯利。
1989 年，由于对中国家电市场的不看好，加之政府对家电行业的保护 政策日益严格，默洛尼选择悄然退出了中国市场。
然而故事的发展总是那么具有戏剧性，峰回路转，在默洛尼隐退中国 的第七个年头，中国市场已摇身成为国际家电巨头硝烟弥漫的战场。
按捺不住的默洛尼终于再吃回头草，但最初的先行者换位成赶搭末班 车，形势的巨变是默洛尼所必须承受的代价。
再次进军中国的默洛尼采取的是建造生产基地的方式， 1996 年默洛尼 总部投资 5000 万美金在无锡建设了默洛尼卫生洁具中国有限公司。
2022年浙江理工大学工商管理专业《管理学》科目期末试卷A(有答案)
2022年浙江理工大学工商管理专业《管理学》科目期末试卷A（有答案）一、选择题1、一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果感到惧怕，这意味着该上司拥有（）。
A．强制权力B．奖赏权力C．感召权力D．合法权力2、科学管理的产生是管理从经验走向理论的标志，下面哪个选项不属于科学管理对管理发展的贡献？（）A．组织设计优化 B．时间和动作的研究C．任务管理 D．作业人员与管理者的分工协调3、在不确定情况下，除了有限信息的影响之外，另一个影响决策结果的因素是（）。
A．风险性 B．环境的复杂性C．决策者心理定位 D．决策的时间压力4、当一个管理者组织制订公司战略以寻求企业进一步发展时，他扮演的管理角色是明茨伯格所说的（）。
A．领导者 B．发言人C．企业家D．混乱驾驭者5、下列选项中哪个不属于“组织”（organization）所共同具有的三个特性？（）A．明确的目的或目标 B．精细的结构C．文化 D．人员6、如果管理者非常重视组织成员的高满意度，则（）沟通网络是最有效的。
A．轮式 B．全通道式 C．小道消息D．链式7、一家公司董事会通过决议，计划在重庆建立汽车制造厂，建设周期为一年，需完成基础建设、设备安装、生产线调试等系列工作，（）技术最适合来协调各项活动的资源分配。
A．甘特图B．负荷图C．PERT网络分析D．线性规划8、竞争优势是使组织别具一格和有与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的（）。
A．战略 B．结构 C．文化 D．核心能力9、（）的结构设计使企业可以把精力集中在自己做得最好的业务上，而把其他业务活动外包给这方面做得最好的公司。
A．网络组织B．虚拟组织C．无边界组织D．项目型组织10、当企业发现自己生产的产品存在安全隐患时，主动召回该产品是在实践（）。
A．社会响应 B．道德准则C．社会义务 D．社会责任二、名词解释11、组织发展12、程序化决策13、集中战略14、组织文化15、管理的领导职能16、机械式组织和有机式组织17、矩阵型结构18、权变理论三、简答题19、亨利·法约尔创造了怎样的工作场所？玛丽·帕克·福莱特呢？弗雷德里克·泰勒呢？20、比较三种传统的组织设计。
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整个十月，彭元华的心情都格外的灿烂。
身为默洛尼卫生洁具（中国）有限公司的核心技术和物流经理，在过去的一年多时间，他承受了极大的压力，“竞争对手越来越强，业务模式的大变革，让我们原有的erp几乎成了鸡肋。
”直到十月，彭元华精心选择的明基scm（供应链管理系统）在“默洛尼”初步上线，他绷紧的神经才得到了暂时的舒缓。
80年代，“阿里斯顿”曾是个家喻户晓的名字，而默洛尼则是“阿里斯顿”商标的持有者。
从1985年的“红极一时”到1989年的“悄然离去”，再到1996年的“东山再起”，“阿里斯顿”成了媒体和坊间神秘而复杂的角色。
“默洛尼选择在1989年退出中国市场是一个错误的决定，”彭元华满是遗憾的告诉记者，“1996年当我们再次进军中国市场时，已经物是人非了，一切从头开始。
”
erp构架业务雏形
80年代，“默洛尼模式”曾是一个备受争议的话题。
其旗下的知名品牌“阿里斯顿”曾经通过技术和设备转让的方式在中国掀起一股“蓝旋风”，华意阿里斯顿、长岭阿里斯顿、美菱阿里斯顿……“阿里斯顿9兄弟”与一个金发碧眼的小男孩热情相拥的身影至今仍留在很多人的记忆中。
技术转让本是寻常，但默洛尼把一张图纸同时卖给了中国的九家企业。
中国家电协会秘书长姜风回忆起这件事，仍不免感叹默洛尼的精明：“我把图纸卖给你，设备倒给你，钱我赚走了，你却还在给我打广告。
”截至1989年，默洛尼在中国市场上通过技术转让获得3000万美元的纯利。
1989年，由于对中国家电市场的不看好，加之政府对家电行业的保护政策日益严格，默洛尼选择悄然退出了中国市场。
然而故事的发展总是那么具有戏剧性，峰回路转，在默洛尼隐退中国的第七个年头，中国市场已摇身成为国际家电巨头硝烟弥漫的战场。
按捺不住的默洛尼终于“再吃回头草”，但最初的“先行者”换位成“赶搭末班车”，形势的巨变是默洛尼所必须承受的代价。
再次进军中国的默洛尼采取的是建造生产基地的方式，1996年默洛尼总部投资5000万美金在无锡建设了默洛尼卫生洁具（中国）有限公司。
彭元华回忆说，1996年的中国市场已经发生巨大变化，在我们最具优势的热水器产品上，海尔和史密斯的竞争优势日益明显；小家电技术趋同后，利润率逐步下降。
默洛尼总是“不按规则出牌”，他们不急于开拓市场，1996年在公司筹划组织中，上一套适合制造业的erp系统被纳入第一步规划。
彭元华解释说，我们希望通过erp系统，在起步阶段就清晰地构架我们的组织结构和业务流程。
然而1996年的中国可供选择的erp范围十分有限，9月到12月，3个多月的选型，ssa的bpcs几乎是毫无悬念的拿下了默洛尼的大单。
彭元华表示，ssa的bpcs当时在全球范围内非常领先，特别是在中国的制造业和化工行业，几乎为ssa公司的bpcs所垄断。
默洛尼看中了ssa在制造管理上的优势。
ssa的bpcs系统的可配置的财务管理、供应链管理和mmm（多模式制造）三个模块1997年2月正式在默洛尼上线了。
在此erp的基础上，默洛尼构建了总部、分公司、分销商、销售终端和售后服务的基本组织架构。
bpcs在默洛尼运行的最初一年虽然也有bug，但基本可以掌控整个公司内部的运行。
直到2002年，竞争格局巨变，默洛尼陷入了新的困惑。
当erp成为一种束缚时
2002年，默洛尼表面的平静掩饰内部正在经历的一场动荡。
7月，集团内部宣布由于洁具和空调业务的严重亏损，公司内部将做相应的战略调整，这两块业务将被卖掉，转而将注意力集中于热水器和壁挂炉这两项产品。
另一条坏消息来自年底国家统计局的一项调查：海尔在电热水器市场取得12．08％的分额，首次超越“阿里斯顿”，而“阿里斯顿”该年的分额是10．03％。
彭元华告诉记者，“虽然海尔是我们最大的敌人，却不是最可怕的敌人，因为我们和海尔在产品质量和定位不同，海尔主要依靠价格战和超强的市场渗透能力，网点
广泛。
海尔很多产品都有协同效应。
对我们而言，最危险的可能是o．a．史密斯，开始这只是区域性的公司。
在这一两年增长非常快，最近营业额已经与默洛尼不相上下了。
”
2003年1月，默洛尼高层会议不断，而讨论的重点却始终是一个话题：究竟是哪个环节出了问题？未来我们的优势在哪里？销售总监单大光向记者表示，表面上看默洛尼很多环节都存在问题，但其实都可以最终归结为渠道的问题。
默洛尼是需求导向型的企业，长期依赖总部—经销商—分销商—终端的业务模式，这种销售模式占整个销售总量的90％以上，而直营仅占10％左右。
在这样的模式下，经销商协作企业完成物流、配送与零售商的结算，但是让经销商做事要给经销商很高的折扣。
因为相对于大家电而言，小家电的利润率较高。
但现在原材料涨价，制造业同类产品的厂商，价格越来越低，利润已经是逐年下降，经销商对这些变化视若无睹，依然要求较高的折扣率。
折扣率一块已成为默洛尼沉重的负担。
而财务总监朱红根认为，每年的促销费用和促销员的工资是一个非常庞大的数字，现在的信息系统连一个销售人员是否存在都无法掌控，所以在财务管理管理方面很难做到及时的监控。
目前的促销管理，是一个大的黑洞，因为很难判断大的促销活动、广告、一些措施取得了哪些成效，这些活动投入巨大，但是效果难以判断。
2003年2月，就在默洛尼正在被“并发症”折磨时，其对手o．a．史斯高调宣布对渠道进行整理。
内忧外患中，默洛尼的改革方案终于敲定。
单大光告诉记者，小家电行业未来的渠道发展有四个趋势：一．由金字塔向“扁平化”方向发展。
销售网点越开越多，中间层级越来越少，这样有利于厂商的铺量。
二．以总经销商为中心变成了以终端为中心，所有的大小家电都一样。
以终端为网点，对厂商的利润空间会有所提高。
三．渠道建设伙伴关系由以前单纯的交易关系向“伙伴型”转变。
原来纯粹是交易的关系，现在越来越倾向合作。
四．家电的渠道由大城市向中小城市或者乡村转移。
而默洛尼最终的改革方案围绕上述趋势，分两个部分：渠道方面，将直营和零售提高到70％；实行“利润中心制”，将会把外地的销售组织变成一个个利润中心，以利润中心来考核一个“销售组织”，业绩考核将是一个非常重要的部分。
仅仅过去了两个月，从业务部门和各销售网点反馈的信息显示，上述方案根本无法落实。
一时间，各种抱怨接踵而来，而矛头的焦点直指其it部门。
1999年进入默洛尼的彭元华，此时已是核心技术和物流经理了。
“作为集业务与it于一体的角色，我倍感压力。
”但他很快发现了问题的症结：默洛尼的业务过于依赖bpcs，而bpcs能理顺的仅仅是企业内部的管理，比如订单、库存这样的交易处理。
但是很多外部的协同处理、服务、费用，erp是不能处理的。
尤其是erp的订单管理较适合“大批量，小频率”的渠道模式，当直营模式占上风时，erp的订单管理可能面临失效的风险。
scm是erp的逻辑延伸“其实最困难的事情不是解决问题，而是发现问题。
”彭元华感叹，“当我发现erp 在某种程度上变成默洛尼业务发展和转型的束缚时，我开始有意跳出这个圈子，在很广阔的空间里寻找解决。
”
2003年5月彭元华寻找到了答案——scm，它是erp的一种延伸，是对企业营销、采购部分的一种交易。
由于这套系统涉及面极广，特别是很大程度上依赖合作伙伴ka 的配合，因此彭元华在scm的选型上格外谨慎。
一直到2004年8月，scm选型方案都迟迟无法确定。
“微创”等五家软件提供商的咨询顾问频频拜访默洛尼，“他们不断拿出新的scm方案，但是有一个普遍的问题就是不能与我们现有的bpcs系统很好的集成，在财务等模块上与bpcs重复。
但我们所有的业务均在bpcs上运行，而且我们并不打算抛弃bpcs。
”
scm的选型迟迟无法确定，而业务部门的需求却亦步亦趋，彭元华和他的助手们只好临时应急，自己开发了订单管理等零打碎敲的小系统，更大的麻烦出现了：这些小系统不能和bpcs有效的集成，形成了一个个“信息孤岛”，且不具备“成长功能”，当业务模式
发生变化时，这些小系统基本都只能作废。
眼看着2003年的it部门预算已经全部用完，系统没有得到丝毫的进展，业务改革目标也似乎变得遥不可及。
“好不容易从erp的视野中跳出来，不能再退回去了，而且我相信自己的选择是正确的。
”彭元华暗自激励自己。
2004年8月13日，他突然接到明基逐鹿的电话，邀请他来苏州园区参观，而明基方面负责接待的是其e化服务事业部经理汪忠田。
在探讨逐鹿为惠而浦、美的、格兰仕、国内几家家电企业实施分销供应链项目时，彭元华突然有了丝丝入扣的感觉。
“是否能提供一些更详细的案例资料给我参考？”汪忠田和他的助手准备了30多页的案例介绍。
“我当时真有遇到知音的感觉。
之前花了一年多的时间寻找，都没有合适的伙伴。
没想到现在不到一个月，就有了突破性的进展。