AMT咨询观点之：从优化业务流程谈信息化管理
AMT咨询观点之从流程优化一个经典表格说开去
A M T咨询观点之：从流程优化的一个经典表格说开去AMT咨询：我们提倡要非常细致的到现场拍照片的形式来研究流程，不看企业现场的流程，只是把企业的流程图拿出来看一下是不行的。
中国有句俗语叫“一只老鼠坏了一锅汤”，同理，一个人也可能会影响企业的整个流程，在企业中这种人可能还为数不少。
AMT咨询曾在服务客户时如此比喻说：就像一个执意使用现金，而不愿尝试VISA卡的刷卡机的人，公司即便有ERP高级的工具支撑，他也不愿进行顺畅的流程，不愿做出改变。
介绍一个互动小游戏，这个游戏的名字就叫——“让我们来做点变化”。
（游戏过程略）我问了做过这个游戏的一位朋友，“一旦在企业中要推进一个变化，一般会有哪些情绪和感受是你自己产生的或者是那些被推动的对象产生的？”这位朋友认为在面对变化的时候可能会产生矛盾，因为习惯性，很多人是不喜欢变化的。
而且这时企业内部的猜测变得多起来，有时变化的节奏太快了也不好，但是不管如何变化，企业高层的战略方向如果清晰的话，就会做适宜的变化，但是如果没有明确的方向，变化对企业来说也许是个可怕的事情。
这样的企业有很多，总是说要变，但是不清楚要变到哪去，企业的基层人员开始纷纷议论，说今年要搞流程再造，又要上ERP。
基层人员并不清楚这些是什么，能做什么事情，抵触情绪是有的。
包括企业流程。
A M S E表格：横看成岭侧成峰我们来看一个经典表格，这个表格的版权归属于美国制造业工程师协会。
它不仅适用于制造业，在服务业等行业也都可以使用。
这个表格的作用是什么呢？说到流程，很多人都会画流程图，有人认为应该按A—B—C这样的顺序进行，有的人可能认为应该是B—C—D，有的人认为应该是A—C—A—D。
财务部门站在专业的角度认为流程应该这样做，而采购部门从供应商出发认为流程应该那样做……大家说的都是流程，不能确定到底是谁的流程好。
这个表格的作用就是告诉大家到底什么样的流程是最优的。
先看一下这个表格画红框的部分（如图1所示），首先能不能把要研究的流程，也就是跨部门跨岗位的ABCD……这么多人走完的一个路径从第一步到最后一步梳理一遍，知道每一步做的是什么，这样才能进行研究、分析，否则都是空对空。
信息化管理的核心理念和流程分析
信息化管理的核心理念和流程分析信息化管理是指通过信息技术，将管理活动过程中所需要的信息获取、传递、处理等各个环节进行数字化、网络化、集成化等方式，以达到企业管理效率的提高、运作成本的降低，以及对业务流程实现控制和优化的目的。
信息化管理已经成为了现代企业管理的必要条件，在企业的经营管理中扮演着不可替代的角色。
本文将从信息化管理的核心理念以及流程分析入手，深入探讨信息化管理的重要性和实施流程，从而帮助企业更好地理解信息化管理，更好地运用信息化管理提高企业效率。
一、信息化管理的核心理念信息化管理的核心理念是管理创新和技术创新的结合，将传统的管理模式和现代信息技术相结合，以提高管理效率、降低运作成本为目标，达到实现灵活、高效、优化的管理目标。
具体而言，信息化管理核心理念体现在以下三个方面：1. 提高信息化水平企业员工需要掌握先进的信息技术知识，不断提升自身的信息化水平，才能更好地应对合适的信息技术应用于管理模式中来，提高管理效率，降低运作成本。
企业需要根据自身的实际情况，制定合适的信息化战略和计划，逐步改变传统的管理模式和工作方式，使其中蕴含的信息化因素逐渐提升。
2. 优化管理流程信息化管理可以对企业的管理流程进行优化，从而达到智能化、自动化的效果。
比如企业可以利用数字化的文件管理系统，实现文件传递、归档过程自动化。
此外，企业还可以通过信息化管理，实现企业业务流程的优化，使企业在决策、人员、物资、财务方面的资源分配更为科学合理，以提高企业效率。
3. 加强信息安全信息安全是信息化管理的核心基础之一，仅有信息系统的完好和安全，才能保证整体信息化管理的有效性。
因此，企业应该在信息化管理上加强信息安全，如加强密码安全措施、设立数据备份，保证企业信息的安全性，减少信息泄露的风险。
二、信息化管理的流程分析信息化管理的实施流程主要包括制定信息化管理战略、设计信息化管理架构、建立信息平台、推行信息化管理措施和信息技术的维护与更新等环节。
AMT流程讨论
惭愧－－偶在国际管理公司做咨询一直未解决的问题，《流程的细化、衔接和标准化的模板》讨论各位大侠：偶也做过几年管理咨询，在咨询中，一直感到比较困惑的是，大多数管理咨询的工具和方法论都是自上而下来展开，往往展开到一半时就乏力而止。
诚然方向自然是最重要的，否则就没有“做正确的事”和“正确的做事”的说法了。
然而咨询的意义，不能总是局限在教导客户”做正确的事”的范畴，还更应该指导客户如何“正确的做事”方面。
遗憾的是，就偶曾经就职的国际管理咨询公司还有大多数管理咨询公司，都不能真正做到，原先的说法是类似的事情附加值比较低，国际大的管理咨询公司不屑于做，其实是不能也！！究其方面的根本原因在于，在指导客户“正确的做事”方面，相比较指导如何“做正确的事”，国际大的管理咨询公司并没有非常成熟的做法、工具和方法论。
所以企业聘请咨询公司往往方案出来了，却无法执行到位！窃以为，假如咨询公司真正有能力做到自上而下一体化的方案，通过培训，并尽量排除人为因素的影响。
其实能帮助客户创造更大的的价值！然而这种挑战对咨询公司的要求太高了，所以咨询公司的方案设置，更多的是愿意往横向的展开，经常是咨询完战略、然后是人力资源、财务等待，而不原意从上一竿子插到底。
或者是策略性在方案中设置第一、第二甚至第三阶段逐级细化，然后通过提高报价的方式，使客户自己放弃后面阶段的咨询项目。
如何才能真正的改变这一现状，偶认为建立分行业科学、标准化的业务流程流程模板可能是一个非常好的方法。
现在的做法，即使是比较细化的方案，往往是咨询公司帮助客户编写职位说明书、岗位责任等等。
但是有经验的大侠知道，这些都是静态的，部门和人员的价值往往是因他人的评价来体现的，编制的再好的职位说明和工作内容，都不能回避不同部门和人员如何衔接？系统如何高效运作的？这里里面包括一个隐含的观点就是经过整合起来的“系统、整体高效”才是企业和客户真正需要的。
因此关注不同个体（部门和人员）的衔接效率，应该是远大于个体本身的完善的！偶看过很多咨询案例，咨询师们试图将每一个个体的内容写的非常棒，然而对衔接包括如何衔接？什么时间衔接？需要多少时间完成？等等，却落笔非常之少。
研发流程管理体系建设的三步曲
AMT咨询观点之：研发流程管理体系建设的三步曲AMT咨询曾做过市场调查，发现不理想的企业流程管理体系按照状态分为三类：1）基本没有流程管理体系；或者有流程框架，但不统一或不完善；2）统一的流程管理体系比较完善，但效率和效果不佳；3）统一的流程管理体系比较完善，执行很弱。
这三类说到底就是流程建设、流程优化和流程管理的不完善，也是研发管理流程体系建设的三个阶段。
流程建设第一个问题就是流程建设，多数表现在没有流程系统架构设计。
如果想了解这个问题的起源，就要考虑一下企业是如何建立自己的流程体系的。
为什么要建立流程？一是为了内部改进，二是为了满足客户需求。
因为我们的客户也明白产品或服务的质量源于“设计”和“流程”，如果一个企业没有好的技术实力和管理能力，就不可能持续成功。
所以各种体系的认证才会这么受青睐，如ISO9000，CMM/CMMI，TL9000等等。
问题是，不同的客户青睐的对象不一样，这源于它自己对各种体系的信赖程度；尤其国内和国际的客户需求更加不一样，很有可能会提出一些特别的要求。
那么面对着多种研发流程的模型，企业要思考如何建立自己的流程体系，以达到内部改进与满足客户需求双重的目标。
不幸的是，我们很多的中国企业在建设流程初期，并没有想到这是个“百年树人”的长久之际，而是作为应付救火的“权宜之计”，表现就是在组织设置上缺少“流程体系架构师”，于是想到哪里就做到哪里，哪里着火就先顾哪里。
这样建设流程的结果必然是第二种状态：似乎处处有流程，但是它们既不连贯，也不统一，不能作为一个有机的整体来运作。
如果它们源于不同的模型，覆盖的区域难免互相重叠，也一定会存在被遗漏的角落。
不同的流程各自独立，信息流不通畅，严重制约了工作效率的提高。
研发人员面对这样的流程无所适从，不理解更加不能有效执行；如果流程不能有效执行，就不能改善工作绩效，更加得不到研发人员的尊重，更加不会执行，如此的恶性循环下去，流程终究会成为一纸空文，被束之高阁。
AMT让战略落地的流程管理
一级流程
二级流程
三级流程
价值链的构成部分，高阶流程，称之为“域”
中阶流程，“域过程”
由子流程和业务活动构成的低阶流程
流程分类分级
流程清单
既体现流程体系的完整性和逻辑关联性，又清晰的界定流程的边界
从本质上说明企业如何创造价值
帮助企业进行整体观察，重塑以客户为导向的业务链
帮助企业发现业务盲点、业务冗余
旧制度：详尽的要求，严格的计算方式，复杂的审批新制度：直接通知督导人员即可
05
流程的细化和优化
以业务改进为目标的流程优化方法如何筛选关键的业务流程端到端流程系统优化的实例
如何进行审批流程的优化如何优化流程中的无效活动从提升单个流程效率到提升企业整体流程效率
以业务改进为目的的流程优化
一次诊断
三次优化
企业流程的分类分级盘点企业流程的注意事项
端到端的流程
两头在外
端到端的流程分类
管理支持流程
战略发展流程
核心业务流程
业务全程闭环
从开始到结束
从发起到完成
PDCA循环
什么是端到端的流程
端到端的流程呈现
SIPOC图
向流程提供关键信息、材料或其他资源的人或群体
供应商提供的东西
使输入物发生改变的一组步骤，理论上，这个过程将增加输入物的价值
颗粒度太粗，没有完全呈现现状，不能发现问题
普遍描述的流程：
我们需要掌握和了解的问题：
流水账描述，不能体现管理要求和经验
仅关注流程内部，不考虑接口，流程之间切分不清
流程是企业战略实施落地的作战图
战略执行保障体系
以信息技术为基础的支撑平台：ERP/CRM
以会议管理、经营分析、预算考核为基础建立企业计划
AMT简介以及对AMT文化的理解和认识--王玉荣.filedownload
AMT获得的奖项 获得的奖项
建于1850年的悉尼大学是澳洲最负盛名的大学。2006年， 年的悉尼大学是澳洲最负盛名的大学。 建于 年的悉尼大学是澳洲最负盛名的大学 年 AMT与悉尼大学 与悉尼大学Mallett Street商科学院合作，制作教学案例。 商科学院合作， 与悉尼大学 商科学院合作 制作教学案例。
AMT
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自我检查：我如何成为一位合格的AMTER? 自我检查：我如何成为一位合格的
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AMT简介：AMT的昨天、 AMT简介：AMT的昨天、今天和明天 简介 的昨天
AMT大学 2011年08月
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AMT概况：行业定位、理想、近期目标 概况：行业定位、理想、 概况
AMT的理想 的理想
创建一家中国人办的世界级的咨询服务企业
AMT近期目标 近期目标
两年成为公开上市的咨询服务外包企业
AMT
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AMT的昨天 的昨天
定位与综合实力 AMT咨询是中国本土最大的“管理+IT”咨询服务提供商。业务领域涉及 咨询是中国本土最大的“管理 咨询服务提供商。 咨询是中国本土最大的 咨询服务提供商 管理咨询、信息化咨询、服务外包。 管理咨询、信息化咨询、服务外包。 市场与客户 进入世界500强的 家中国企业中 强的43家中国企业中 服务过的客户； 进入世界 强的 家中国企业中80%是AMT服务过的客户； 60%的中 是 服务过的客户 的中 强是AMT服务过的客户；二次签约率 ％， 服务过的客户； ％，70%的客户认同 的客户认同AMT 国100强是 强是 服务过的客户 二次签约率70％， 的客户认同 的服务价值，愿意与AMT二次以至超过１０次签约。 二次以至超过１０次签约。 的服务价值，愿意与 二次以至超过１０次签约 品牌与资产 拥有知识产权的“管理＋ 行业解决方案 拥有知识产权的“管理＋IT”行业解决方案 核心原创咨询产品：战略执行保障体系（ 核心原创咨询产品：战略执行保障体系（SISS） ） AMT推出超过 辑信息动力丛书，超过任何一所中国大学；每月出版两 推出超过50辑信息动力丛书 超过任何一所中国大学； 推出超过 辑信息动力丛书， 万册《 前沿论丛》 万册《AMT前沿论丛》精准抵达高层 前沿论丛 精准抵达高层CXO 稳定专业的团队， 集团运营总部在上海， 稳定专业的团队，AMT集团运营总部在上海，在无锡建有服务外包基地 集团运营总部在上海 与总部，在北京、上海、广州、杭州、合肥、长沙、郑州、成都、 与总部，在北京、上海、广州、杭州、合肥、长沙、郑州、成都、重庆 建有分子公司或办事处，全职员工千人。 建有分子公司或办事处，全职员工千人。
业务流程优化与信息化升级工作总结
业务流程优化与信息化升级工作总结在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想保持竞争力并实现可持续发展，不断优化业务流程和进行信息化升级是至关重要的。
过去一段时间，我们团队致力于业务流程优化与信息化升级工作，旨在提高工作效率、降低成本、提升客户满意度，并增强企业的市场竞争力。
以下是对这一工作的详细总结。
一、背景与目标随着业务的不断拓展和市场环境的变化，我们原有的业务流程逐渐暴露出一些问题，如流程繁琐、信息不畅通、协同效率低下等。
这些问题不仅影响了工作效率，还增加了运营成本，降低了客户满意度。
为了解决这些问题，我们明确了本次业务流程优化与信息化升级的目标：1、简化和优化核心业务流程，提高工作效率和质量。
2、实现信息的实时共享和高效传递，消除信息孤岛。
3、加强部门之间的协同合作，提高整体运营效率。
4、借助信息化手段，提升企业的决策支持能力。
二、工作内容与措施（一）业务流程梳理与优化1、深入调研我们对各个部门的业务流程进行了全面深入的调研，与一线员工、管理人员进行了多次沟通和交流，了解他们在工作中遇到的问题和痛点，收集了大量的一手资料。
2、流程分析运用流程分析工具，对收集到的业务流程进行详细的分析，找出流程中的瓶颈环节、冗余步骤和潜在的风险点。
3、优化方案制定针对分析结果，我们制定了一系列的优化方案，包括简化流程、合并重复环节、优化审批流程等。
同时，明确了每个流程的责任人、输入输出、关键控制点和绩效指标。
（二）信息化系统选型与实施1、需求评估根据业务流程优化的需求，对信息化系统进行了全面的需求评估，明确了系统需要具备的功能模块、性能要求和安全标准。
2、系统选型在市场上对多款信息化系统进行了调研和比较，最终选择了一款功能强大、性价比高、符合企业发展需求的信息化系统。
3、系统实施制定了详细的系统实施计划，包括项目时间表、任务分解、风险应对措施等。
在实施过程中，与供应商紧密合作，确保系统的顺利安装、调试和上线运行。
业务流程优化与信息化升级工作总结
业务流程优化与信息化升级工作总结一、引言在过去的一年中，我们团队致力于业务流程的优化和信息化升级工作。
通过持续的努力和团队的共同协作，我们取得了一系列的成果。
本文将对这些成果进行总结和评价，希望能为未来的工作提供参考和指导。
二、项目背景（这里可以介绍一下项目的背景和目标，比如为什么要进行业务流程优化和信息化升级，涉及的具体业务范围和团队规模等。
）三、优化业务流程1. 识别瓶颈：通过对现有业务流程进行全面的分析，我们识别出了一些瓶颈，即使业务流程发生阻塞的关键节点。
针对这些瓶颈，我们制定了相应的改进措施。
2. 简化流程：在分析的基础上，我们深入了解业务流程的每个环节，并与相关部门合作，寻找简化流程的机会。
我们引入了自动化工具和技术，通过流程重组和优化，使得流程更为高效和便捷。
3. 建立严格监控机制：为了追踪业务流程的效率和质量，我们建立了严格的监控机制。
通过实时收集和分析关键数据，我们能够及时发现问题，并采取相应的措施进行调整和改进。
四、信息化升级1. 系统集成：为了提高业务处理的效率和准确性，我们进行了系统集成工作。
通过整合现有的系统和软件，实现了数据共享和交流的无缝对接。
这不仅简化了操作流程，还降低了人为错误的风险。
2. 数据分析：我们构建了一套全新的数据分析平台，通过对大量的业务数据进行挖掘和分析，为管理层提供了更加准确和及时的决策依据。
这使得企业能更好地抓住市场机会，提前做出战略调整。
3. 安全保障：在信息化升级的过程中，我们特别关注了数据和信息的安全。
通过引入先进的加密技术、权限管理和安全审计系统，我们成功地防止了数据泄露和非法访问的风险。
五、成果与价值1. 成果总结：通过业务流程的优化和信息化升级，我们显著提高了业务的处理速度和质量。
同时，我们也成功地降低了运营成本和人力资源需求。
这为企业带来了可观的经济效益和市场竞争力。
2. 价值体现：在这一年的工作中，我们不仅实现了内部业务流程的优化，还提高了企业和客户之间的沟通和协作效率。
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ＡMＴ咨询观点之:从优化业务流程谈信息化管理ﻫﻫ从流程优化的需要来理解信息化与管理的关系
AＭT咨询研究发现,任何一个企业的经营运作都是由一系列连贯又交错的业务流程来实现的。
例如,有经营决策的流程、掌握市场和客户需求的流程、产品研发流程、营销流程、生产制造流程、采购供应流程等等。
这些流程都是密切关联的，单独存在是没有意义的。
当人们说产供销严重脱节时，实质上是在说这三个流程是在各自孤立地运行,没有能够形成一个有机的整体。
业务流程可以定义为：通过一组作业的整合，把输入各种必要的资源,经过增值处理，输出客户所需要的、认可的和满意的资源(产品或服务）。
从全面质量管理（TQM, Ｔotal Qｕa ｌity Mａnageｍent）的角度理解,广义的客户就是下道工序。
要区别局部流程同整体流程的关系；一个局部业务流程的输出是另一个局部业务流程的输入。
对制造业来讲,它们又都是“从获取客户订单开始到把产品交到客户手中并收到回款”这样一个完整的全流程的一部分。
ﻫ
AMT咨询认为,设计业务流程的目的是为了最大限度地满足客户日益增长和变化多端的需求。
同时也是为了实现企业的经营规划所提出的各项指标，客户价值和企业价值是有区别的，客户的价值是以自己认可的费用获取能够为自己带来效益的产品和服务，而企业的价值是获取合理的利润。
必须把客户的价值同企业的价值统一起来，实现双赢。
对流程的设计、监控、改进和创新,要用先进的管理理念和方法给予指导,使之能够在企业全体员工的共同努力下，不断消除一切无效作业与浪费，不仅要最大限度地为满足客户的需求而增值，而且要为包括股东的所有利益相关群体，如企业(利润）、员工（薪酬）、合作伙伴（利润)、政府（税收）、贷款方(利息）、投资方(股息)增值。
因此,企业的市场竞争优势,在一定程度上,通过观察和分析它的业务流程即可见端倪;比如产品研发、市场的响应速度和交付能力,总体运营成本,不同的业务流程，运行的结果是大相径庭的。
ﻫﻫ要不断通过创新来优化业务流程以适应环境的变化的需求;而只有当流程是“可视化”的或透明的，才有可能对流程进行监控和改进。
为了使业务流程“可视化”,必须建立一个体现信息集成和信息共享的信息化管理系统,而这个系统必须覆盖企业的完整全流程才能真正实现优化和提高竞争力的目的。
当前，对制造业来说,这个系统就是在供需链管理理念指导下的企业资源计划（ＥRP，Ｅnteｒprise Resoｕｒce Pl ａｎniｎg)系统。
ﻫﻫ信息集成与信息共享ﻫﻫ在我们讨论MRPⅡ/ＥＲP系统之前,首先必须树
立信息集成的概念。
ﻫﻫＡＭＴ咨询通过大量的客户实践发现，这些年来确实不少企业在计算机辅助管理的应用上，做出了很大成绩，提高了一些管理部门的工作效率;例如财务部门的电算会计、销售或采购部门的合同管理、生产部门的零件配套表、人事部门的工资管理、技术部门的档案管理、以及各个仓库的库存管理等等。
不错，这些计算机应用都是“管理信息系统（MIS，Ｍanagement Iｎfoｒmaｔion Sysｔem）”,但它还仅仅是信息化的初级阶段,可以提高企业内部单项业务的工作效率。
由于它只是孤立的MIS（或称信息孤岛)，无法提高企业的整体效益。
企业在开发单个业务部门的应用程序时,如果没有一个统一的总体设计,没有建立一套规范的管理基础，信息系统没有覆盖企业的整体全流程,信息流是被割断的、信息的传递是迟缓的，甚至根本是不能沟通的，各个单项业务之间即使联上网也很难形成一个有机的整体，难以进行信息共享和业务流程优化,这还不是我们所要的信息化管理。
我们需要的是一个高度集成的信息化管理系统,既要效率，更要效益。
为此，必须首先明白什么是信息集成。
通俗地讲,实现了信息集成就是:任何一项数据或信息，由一个部门一位员工负责,在规定的时间,录入到系统里去,存储在指定的数据库中，按照一定的运算方法进行加工处理。
就是说:同样的数据或信息不再需要第二个部门、或任何其他员工再录入一遍。
很明显，这样可以做到减少重复劳动、提高效率、避免差错。
人们很容易从系统中，根据录入数据的员工口令查明每一个信息的来源和录入时间,做到责任分明。
简言之，信息集成的原则就是信息源是唯一的，而不是多头的。
ﻫ做到信息集成本身不是最终目的。
实现信息集成是为了信息共享。
所有与某项业务流程有关的授权人员都可以从指定的数据库中调用原始数据和加工处理后的信息，按照一定的格式显示在所有相应的记录和报表上。
实时地了解到相关信息以应对瞬息万变的内外环境变化，对提高企业的响应速度是至关重要的。
不同岗位的员工都是根据同一个数据源，不误时机地采取必要的决策和措施,提高企业(或以核心竞争力为核心的供需链)的应变能力和竞争力。
ﻫ但是,实现信息集成是有一定条件的，其中最最基本的两条是:信息必须规范，信息的流程必须规范。
虽然这是极其浅显的道理,但是在不少企业里却很难做到。
当信息成为一种“财富”或“权力”的象征时，要做到“共享”会遇到意想不到的阻力。
而规范化的业务流程是保证信息资源完整的必要条件,是信息公开透明的必要条件,也是建立公平、公正和诚信市场秩序的前提。
ﻫ我们可以以一个规范化的采购作业流程来说明。
ﻫﻫ。