麦肯锡培训手册4
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麦肯锡-著名九大手册(完整版)
•作出实 施计划 ，相京 戏调整 组织结 构和运 模式以 支撑战 略的实 施
•重新 审查实 程、环 境及行 业链的 变化， 进行相 应的调 整
8
3：流程管理者
客户高度的参与。例子如下页的“全面运营绩效（ Total Operational Performance）”咨询项目，这种项目中麦肯锡培训 并管理一个较庞大的客户队伍，由他们负责收集数据，运用恰 当的方法分析，并就三个纬度（成本、质量和服务）的绩效提 出自己的意见。这种模式可以在短期内处理大量的信息并充分 利用客户对自身运营的经验和知识。把提建议的权利和责任交 给将来实施这些建议的人将会大大提高未来成功的可能性。我 们通过保证高质量的工作，扮演向导、教练、榜样、沟通员的 角色以保证每个人知道发生了什么及其重要性，来贡献我们的 价值。 因为客户承担了分析的主要工作，您应该管理其他人的工 作，同时处理可能出现的障碍。这个角色要求非常高的沟通能 力和敏感度。
6
2：解决问题伙伴(Problemsolving)
客户适度的参与，单个业务单元的战略研究项目通常是 这种模式（下页的图表1－1说明了此类项目的典型流程）。 除了有一个全职协作的客户方小组外，我们还要经常与客户 的关键人物开讨论会，来确立双方的对项目共同的理解和各 自的责任，同时充分利用他们的经验和专业知识。 这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与 客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道 ，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充 分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过 程中的共同承担责任、提出解决方案。
2
1. 我们如何开展项目
A. 不同项目中麦肯锡的不同角色 B. 麦肯锡咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作 D. 明确顾问角色和我们对您的期望
麦肯锡战略咨询培训手册
团队协作与领导力培养
团队合作
01
培养团队协作精神，提升在团队中的合作和协调能力。
领导力培训
02
学习领导力理论和实践，培养个人领导风格和团队管理能力。
项目管理
03
在项目中担任领导角色，提升项目管理能力和领导力。
THANK YOU
感谢各位观看
05
战略咨询师的培养
专业知识学习
商业知识
掌握商业运作的基本原理，了解不同行业的商业 模式和特点。
管理理论
学习经典的管理理论和实践，如战略管理、组织 行为学、人力资源管理等。
数据分析
具备数据分析的基本技能，包括统计学、市场调 研和财务分析等。
实践能力提升
案例分析Байду номын сангаас
通过实际案例的解析，培养解决实际问题的能力。
信息技术
专注于企业信息化战略 、大数据分析、云计算
等方面的解决方案。
公司文化与价值观
01
02
03
04
客户至上
始终将客户的需求放在首位， 致力于解决客户的核心问题。
团队合作
强调团队之间的协作与沟通， 共同达成项目目标。
创新精神
鼓励员工不断探索新的方法和 思路，为客户提供独特的解决
方案。
诚信与专业
坚守职业道德，保持专业水准 ，赢得客户的信任和行业的认
制造业案例
总结词
制造业案例研究重点在于工艺流程优化、成本控制和供应链管理。
详细描述
制造业案例研究主要关注工艺流程优化、成本控制和供应链管理等方面。通过 对生产流程、成本结构和供应链网络的深入分析，企业可以找到提高生产效率 、降低成本和增强竞争力的有效途径。
金融行业案例
麦肯锡顾问客户服务培训手册
积分兑换等激励措施设计思路
确定积分规则
丰富兑换品种类
根据客户的消费额度、频率、忠诚度等因 素，制定合理的积分规则，确保积分能够 真实反映客户的价值。
提供多样化的兑换品选择，包括实物商品 、服务体验、优惠券等，满足不同客户的 需求。
定期更新兑换品
加强宣传推广
根据市场变化和客户需求，定期更新兑换 品种类和数量，保持兑换品的吸引力和新 鲜感。
麦肯锡顾问客户服务 培训手册
目录
• 客户服务理念与价值观 • 了解客户需求与期望 • 提供卓越服务体验策略 • 处理客户投诉与纠纷方法论述 • 客户关系维护与忠诚度提升 • 团队管理与个人能力提升
01
客户服务理念与价值观
以客户为中心的服务理念
01 客户至上
始终将客户的需求和满意度放在首位，提供个性 化、专业化的服务。
情绪管理
保持积极、耐心的态度，理解并响 应客户的情绪和感受。
跨文化沟通
尊重多元文化背景，掌握跨文化沟 通技巧以建立良好客户关系。
03
提供卓越服务体验策略
个性化服务方案设计及实施方法
深入了解客户需求
通过有效沟通，了解客户的期望、需 求和偏好，为个性化服务方案提供基 础。
设计定制化服务方案
实施个性化服务
访方式、回访内容等。
实施回访和调查
按照回访计划和问卷设计，通过电话、 邮件、在线调查等方式对客户进行回
访和满意度调查。
设计ห้องสมุดไป่ตู้意度调查问卷
结合行业特点和公司实际情况，设计 科学合理的满意度调查问卷，确保问 卷内容全面、客观、易于理解。
分析结果并改进
对收集到的数据进行整理和分析，找 出问题和不足，制定相应的改进措施， 提升客户满意度。
麦肯锡情境领导培训学员手册(46页)
情境领导学员手册姓名：贵公司已经为您支付了参加此次领导培训的费用，您有权参与本次培训的权利，并拥有使用且保留本手册的权利。
未经发行人许可，任何人不得以现有（或将来出现）的任何形式对本手册或其中的任何部分进行再使用和复制。
“情境领导”是美国领导力研究中心的注册商标。
欲获取在大中国区（包括大陆，台湾，香港与澳门）的有关工具，出版物，与培训活动的详情请与我们联系。
深圳麦肯特企业顾问有限公司致“情境领导-核心”学员的欢迎辞麦肯特企业顾问有限公司首席执行官兼总裁刘欣光各位尊敬的贵宾：本人谨带边麦肯特公司对诸位致十二万分的谢意。
由于诸位的热诚参与，使得“情境领导”课程得以顺利展开。
在西方的管理理论中，以被领导者行为的表现作为领导者运用领导风格的基础是被广为接纳的一种理论。
因为今日的领导学说虽有各种学派，但大多数的领导学说都过度注重领导者本身的重要性，而忽略被领导者以及环境变迁所造成对领导效能的影响。
举例而言，今日在美国相当重要的理论为整体领导者（）理论，意思是考查领导者在不同环境中应有不同的风格表现，但这个理论是以十分相信领导者是领导成功的最重要因素为基础的，至于对决定领导是否成功的被领导者因素却不太体积，可以说是相当遗憾的。
而先生所独创的情境领导则是将组织目标、领导者目标、被领导者目标结合，透过领导者对组织环境的变化与被领导者准备度的高低而给予合适的领导方式，可谓是极为均衡且易于执行的领导模式。
我曾多次提过，在我约三十年的饿职业生涯中，约有二十年的主管经验，而情境领导方式正是我的领导与管理的中心思想，以我在的经验而言，由于实行情境领导，被领导者的准备度是我极为重视的领导指标，根据绩效计划细分后的各种职责目的都是希望将被领导者发展到可以接受授权的境界，加上有极大的成长空间，当被领导者的意愿与能力被逐步发展，配合公司内部的水平与垂直调动的安排，至尽许多员工都被发展为公司的高阶主管甚至掌管各国的业务，我个人所带过的同仁中有数位目前即为太平洋总部的高级副总裁，这种看到自己曾经花过心血栽培的同仁日后成为公司的中流砥柱时，那种快乐的心情难以形容。
麦肯锡—战略咨询培训手册.ppt
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何时竞争
第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择， 必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战 略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时间性。
何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下 行业很重要：
随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。 结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、 两项长期竞争优势。
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第2步:定义经营单元
定义经营单元是重要的一步，然而有时为追求战略形成而被草 率、肤浅地进行。投入时间和人力进行定义经营单元是很关键 的，不这样做将会导致有缺陷的战略发展。定义经营单元有五 个潜在决定因素：
产品 顾客群体 技术 成本结构 地理因素
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战略构架（业务概念）
战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色， 以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。
战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后 面提到的“业务系统”），形成许多公司战略思考的核心。它 们经常被表述为：
在哪儿竞争 指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选 择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的 选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。 如何竞争 指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例 如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。 何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。
麦肯锡培教材训手册4
• 定价管理 – 定价实践帮助团队发展定价战略和任何别的改变程序以保证捕捉定价机会。 定价分析分三部：工业、产品/市场和交易。 – 通过定价实践研讨会帮助客户开发定价管理技能，包括竞争定价动态研讨会-帮助客户决定定价选择和类似的针对不同市场变化的竞争反应。
7
• 总的来说，营销实践开发广泛的营销题目的专业技术 1997营销实践结构
4
• 品牌
– 品牌项目帮助客户建立新品牌、加强和延展现有品牌以及管理他们的品牌家族。
• B-to-B 营销
– 商业与商业营销旨在帮助公司咨询团队在帮助工业及商业客户面临大范围的商业挑战时 展示基于营销的价值（对基于操作/销售的价值）。
• CRM（持续关系营销）
– CRM实践帮助客户与他们大部分有吸引力的客户建立密切的关系。CRM比传统的数据库 营销服务范围更广，它帮助客户确定他们最有价值的消费者，激励客户花费不同的费用 在不同的消费者身上。
•测量客户价值
•客户管理、数据营销、交叉销 售
•测试市场和模仿
市场定位
•测量和管理消费者对利润的满
意度
新产品引进
管理
消费者关系
•管理品牌，实现 增长和剩余最大 化
品牌
市场研究和分析
定价
•对总传递价值的定价 •在复杂竞争市场上的定价
信息管理
市场效率
•连接主要结构（品牌价值、消费者满意度到 业绩（利润、剩余、ROI）） •渠道动态的影响 •类别/品牌管理 •广告效率、促销效率、资源分配 •测量和市场剩余最大化
3
市场营销综述
• 市场营销的使命是帮助客户建立促使盈利增长的营销效率。为实现这一点，本文 件提供帮助客户建立、传递和沟通一流的价值方案的思考。
• 几个目标： – 定义营销目标 – 发展产品/市场、品牌树立战略 – 加强关键营销流程 – 加强营销组织能力
7
• 总的来说，营销实践开发广泛的营销题目的专业技术 1997营销实践结构
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• 品牌
– 品牌项目帮助客户建立新品牌、加强和延展现有品牌以及管理他们的品牌家族。
• B-to-B 营销
– 商业与商业营销旨在帮助公司咨询团队在帮助工业及商业客户面临大范围的商业挑战时 展示基于营销的价值（对基于操作/销售的价值）。
• CRM（持续关系营销）
– CRM实践帮助客户与他们大部分有吸引力的客户建立密切的关系。CRM比传统的数据库 营销服务范围更广，它帮助客户确定他们最有价值的消费者，激励客户花费不同的费用 在不同的消费者身上。
•测量客户价值
•客户管理、数据营销、交叉销 售
•测试市场和模仿
市场定位
•测量和管理消费者对利润的满
意度
新产品引进
管理
消费者关系
•管理品牌，实现 增长和剩余最大 化
品牌
市场研究和分析
定价
•对总传递价值的定价 •在复杂竞争市场上的定价
信息管理
市场效率
•连接主要结构（品牌价值、消费者满意度到 业绩（利润、剩余、ROI）） •渠道动态的影响 •类别/品牌管理 •广告效率、促销效率、资源分配 •测量和市场剩余最大化
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市场营销综述
• 市场营销的使命是帮助客户建立促使盈利增长的营销效率。为实现这一点，本文 件提供帮助客户建立、传递和沟通一流的价值方案的思考。
• 几个目标： – 定义营销目标 – 发展产品/市场、品牌树立战略 – 加强关键营销流程 – 加强营销组织能力
004麦肯锡--战略咨询培训手册
行业 制造业 金融（ 金融（如： 证券公司的 债券业务） 债券业务） 餐饮业 （如：快 餐业） 餐业） 业务系统 研发 获得 成果 制造 分销 广告 销售 服务
产品 开发
广告
定价
承销
联合
募集
交易
业务概 念计划 产品 开发
饭店 发展
地点 选择
购买
培训
监督
库存 促销 管理
零售业
购买
分销
广告
库存 购买
销售
目录
供应商和分销商分析 市场分析 第4步：产生战略选择 5-Cs模型 竞争 集中 获得 创造 合作 业务动态框架 第5步：测试动态影响并作出选择 第6步：设计细节并实施 SMILE框架 7-S框架 促进变革 第7步：监测结果并调整战略 第二部分 • 第4章:STI/MSF战略流程 章 战略流程 传统模型 近期战略革新 环境分析 诊断 STI/MSF综合战略流程 综合战略流程
13
TCQ011129BJ(GB)
如何竞争：通过价值方案影响顾客 如何竞争：
一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选择某种产品而不是竞争者的： • 利益清楚、独特、显而易见 • 价格明确 • 有明确的目标消费者 • 清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的 • 显然有充足的需求 • 显然有足够的回报 • 在竞争者的价值方案影响下仍然可行 • 革新方案在当前经营环境中是可行的 • 是客户几个可能的价值方案中最好的 • 清晰、简单
14
TCQ011129BJ(GB)
公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势： • 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即客户创造、 传递并交流着一个卓越的价值方案）。 • 这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。 • 竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。 第三个条件可能是最难达到的。
产品 开发
广告
定价
承销
联合
募集
交易
业务概 念计划 产品 开发
饭店 发展
地点 选择
购买
培训
监督
库存 促销 管理
零售业
购买
分销
广告
库存 购买
销售
目录
供应商和分销商分析 市场分析 第4步：产生战略选择 5-Cs模型 竞争 集中 获得 创造 合作 业务动态框架 第5步：测试动态影响并作出选择 第6步：设计细节并实施 SMILE框架 7-S框架 促进变革 第7步：监测结果并调整战略 第二部分 • 第4章:STI/MSF战略流程 章 战略流程 传统模型 近期战略革新 环境分析 诊断 STI/MSF综合战略流程 综合战略流程
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TCQ011129BJ(GB)
如何竞争：通过价值方案影响顾客 如何竞争：
一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选择某种产品而不是竞争者的： • 利益清楚、独特、显而易见 • 价格明确 • 有明确的目标消费者 • 清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的 • 显然有充足的需求 • 显然有足够的回报 • 在竞争者的价值方案影响下仍然可行 • 革新方案在当前经营环境中是可行的 • 是客户几个可能的价值方案中最好的 • 清晰、简单
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TCQ011129BJ(GB)
公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势： • 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即客户创造、 传递并交流着一个卓越的价值方案）。 • 这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。 • 竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。 第三个条件可能是最难达到的。
麦肯锡新员工培训手册
At the end of this document, you can find a section d escribing a selection of the core documents and han dbooks that can give you further details on some of t he frameworks descried here. All of these documents are now on PDNet; and hard copies of them can be r equested from PDNet Express, which will deliver in 24 hours
McKinsey’s mission is to have lasting and substantial impact on our clients.
To succeed, we need to work all three of the critical e lements: choose the best strategy, develop world-cla ss operations, align the organization.
This document focuses on one vertex of this triangula r relationship. It would be wrong, however, to believe that you can achieve the impact we seek by focusing
However, a recent survey of engagements in which cl ients failed to implement proposed strategies found, i n three cases out of four, that the client organization was not change-ready or even capable of implementi ng the strategy we proposed.
McKinsey’s mission is to have lasting and substantial impact on our clients.
To succeed, we need to work all three of the critical e lements: choose the best strategy, develop world-cla ss operations, align the organization.
This document focuses on one vertex of this triangula r relationship. It would be wrong, however, to believe that you can achieve the impact we seek by focusing
However, a recent survey of engagements in which cl ients failed to implement proposed strategies found, i n three cases out of four, that the client organization was not change-ready or even capable of implementi ng the strategy we proposed.
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确定需要/ 购买因素 选择目标 细分市场
定义价值包
收集数据
形成市场细分
描述各细分市场
确定目标细分市场
19
收集数据
• • 我们需要有关消费者对产品利益、分类属性、使用条件、标注行为、目的、交易 等感知的原始、结构化的数据。 不同数据依靠不同的情形，能够也可以被用来切分使用。不过，在任何情况下， 这些所选数据主要用来让我们理解什麽对消费者最重要。
观察消费者 购买程序如何？ 选择时什麽是重要的？ 产品如何被使用?
询问消费者
数据来源 •聚焦集体 •单个访谈 •与客户销售和营销经理交谈 •行业专家 •对市场趋势的观察
形成假设的方法： •定性市场调研 •与客户的经理们讨论 •行业竞争分析 •团队头脑风暴
18
选择一组目标市场
• • • • 目标市场是在市场上寻找不同价值方案的典型消费群体。 这些价值的差异是由消费者对产品属性的重视度不同而造成。 选择什麽价值进行传递的第二步就是选择目标市场， 这种选择是基于价值相互之 间有相同和不同，在客户角度来看是有用的。 选择目标群包括四个主要步骤： – 收集数据 – 形成细分市场 – 描述各细分市场 – 确定目标细分市场 选择价值
价格/可靠性 15 25
30
15
价格 25
25
质量
服务
质量
服务
23
描述各细分市场
• 为了更好的理解各细分市场，我们可根据人口学/地理学，心理学、购买习惯、规 模、所占比例描述各细分市场。
便利 公司规模 主要行业 使用方式
任何 服务、制造 复杂购买方式 季节性
品牌
小 服务 中低购买 多样性
价格
中-大 金融、制造 大量购买 无季节性
开发营销战略的一个重要因素是选择什麽价值发送给消费者。这要求公司： • 确定主要需要/购买因素 • 选择目标群 • 定义提供的价值包
15
ห้องสมุดไป่ตู้
选择价值 选择价值
确定需要/ 购买因素 选择 目标群 定义 价值包 获取/ 生产
提供价值
分销 服务 价格 销售 信息
传达价值
广告 促销,PR
•假定重要 购买因素
•预测消费者需 •收集数据 •形成细市场细分 求 •描述细市场细分 •确定成本含义 •确定客户可行 •决定目标群 性/技巧 •评价竞争动态
营
销
概述与基本框架
A
工作手册
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服务 培训所需的全部基本资料。 拿到本手册的McKinsey员工 必须确保本手册没有被复制、 散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。 在您离开McKinsey公司时， 有义务归还本文件。 1
前言和目标
• 此文本为首年伙伴当地培训提供一个概要。他是功能区域系列的一部分。此系列 目的在于将公司各机能专家基础知识介绍给麦肯锡实战者们。整个系列文件全面、 综合描述了在功能区域内的工具及构架。 在文件结束时，您可以看到一些核心文件和手册的选择性的描述，以给您一个此 构架更详尽的信息。这里所有的文件都在PD网上，入需硬拷贝，可通过PD网快递， 24小时内即可发货。 此文件没有将麦肯锡在为客户服务中所使用的题目、构架、工具都一一列出。但 已包括了我们的营销工作大部分东西。培训者们可以参考“Knowledge Resource Directory‖发现更多有关麦肯锡市场营销的题目和此内部专家名录。 Marketing Mentor--一个互动式CD-ROM训练计划，将拟于97年末发行。通过运用 案例分析和小范围授课，给出问题解决原则、营销策略技巧、营销科学、销售队 伍效率、以及销售渠道管理和定价。
•理解改变消费者需求和达到消费者目标的方法 •消费者行为的大量分析（如：数据普查） •追踪消费者期望和价值 •确定和保持与“合适”消费者 的关系（市场细分） •测量客户价值 •客户管理、数据营销、交叉销 售 •测量和管理消费者对利润的满 意度
•预测采用/扩散 •创新产品和服务 •测试市场和模仿
市场定位
•但目前购买少 •但中度开放
26
一个成功市场细分方案的核查表可以帮助解释、诊断、测试市场细分解决 方案
27
有效的市场细分方案的特征
可行动性 差异性 可防卫性 有利可图 市场细分合乎商业目标（如：允许传递不同的价值建议） 各细分市场内部相似，相互之间有区别 潜在的先发优势；竞争者不能轻易进入或立即跟进这一细分市场 在这些细分市场可以发现盈利机会；这可反映在其规模、服务成本、 对新产品点子的开放度，和对竞争的隔离。 细分市场被作为目标或识别，或者通过描述性数据（如人口统计学），或者 通过对几个分类性问题的回答 公司必须能利用合适的交流信息和产品、服务到达这些细分市场
• • •
•
CRM 消费者定价 消费者忠诚度和 服务 数字化营销
8
营销业务
• 营销是公司客户服务项目的主要业务之一。在1997年的第一季度里，营销研究占 公司业务的20%，成长5%。
9
营销研究项目的广泛性反映了我们客户面临多样化的营销挑战
分类的营销研究
以营销关键词分类的业务组成 1997.1月--3月 资料来源:FPIS
•
4
• • •
品牌
– – 品牌项目帮助客户建立新品牌、加强和延展现有品牌以及管理他们的品牌家族。 商业与商业营销旨在帮助公司咨询团队在帮助工业及商业客户面临大范围的商业挑战时 展示基于营销的价值（对基于操作/销售的价值）。 CRM实践帮助客户与他们大部分有吸引力的客户建立密切的关系。CRM比传统的数据库 营销服务范围更广，它帮助客户确定他们最有价值的消费者，激励客户花费不同的费用 在不同的消费者身上。 营销组织项目帮助客户调整他们的组织，改善他们的营销效率。支持这一目标的行动包 括：分析组织选择、技巧建立以及核心营销流程的重组。
6
•
•
销售力量和渠道管理 – 这些项目帮助团队处理战略和执行事务,如： • 管理直接销售力量 • 选择直接或第三方渠道以服务特殊消费者群体 • 管理第三方渠道 – 销售力量效率研讨会为期两天,旨在帮助团队解决问题,包括：设定目标、确定 销售力量作用、发展价值方案、使用合适的工具和框架。 定价管理 – 定价实践帮助团队发展定价战略和任何别的改变程序以保证捕捉定价机会。 定价分析分三部：工业、产品/市场和交易。 – 通过定价实践研讨会帮助客户开发定价管理技能，包括竞争定价动态研讨会-帮助客户决定定价选择和类似的针对不同市场变化的竞争反应。
25
确定目标细分市场
高优先权
市场细分A 建立和开发强势地位 •目前和潜在的最大的价值 •对客户的努力的最开放 •最可能的客户 •高种类包含
中等优先权
市场细分B 维持；稳定 •目前和潜在价值成比例 •开放 •高、但未完全执行包含 •但规模小 •但低值 •但希望低价 防卫、坚持 •开放 •大群体 •购买贴水 •但潜在价值低于目前 •但低种类包含 •但寻找 市场细分C 市场细分D 扩张和增长 •潜在价值比目前大 •购买贴水
7
• 总的来说，营销实践开发广泛的营销题目的专业技术 1997营销实践结构
中心 （如，完全发展的专有技术组） • 营销科学/市场研究 • 渠道管理 • 销售管理 • 定价 • 商业对商业营销
知识-建立初创
FCG-赞助及整合项目
• • • • • 起死回生 品牌 营销组织 Yankelovich 项目优势 美国消费者项目 怎样成为伟大的营销公司
21
品牌形象 行为（购买和使用）
深度McKinsey访谈 态度
形成市场细分
• 数据收集以后，市场细分就可以用关联分析或其他多变量统计分析方法将顾客分 群，与客户策略、客户强弱相符，以达到服务于多个细分市场的经济性。
22
通过分组分析产生的解决方案
3组
4组
品牌 品牌
5组
价格
30
40
品牌
服务
30
20
价格 35 20
可识别性
可到达性
可执行性
公司有能力和系统来实施该解决方案或能开发这些能力和系统。简单 的市场细分方案比复杂的更可行
28
相关的行业例子，基于麦肯锡的经验，能展示以价值为基础的细分市场的 影响。其中一些是商业对商业的例子。
29
市场细分例子--商业对商业
20
用于细分市场的数据
细分市场标准
Conjoint（关联度） 客户服务
最适合的条件
对于价格弹性--消费者愿花多少钱来购买产品 确定有贡献的软服务--如，推销员的知识--确定 重点和传递多少 了解以什么作为软形象的重点--如，运动性 看看目前产品满足消费者的需要情况--如，没有 未满足的主要需要--从行为中推测需要。 当顾客很少而决策复杂时，需要开放式的访谈 对于一个新市场或产品，其利益对消费者来说 是很难表达清楚的。
B-to-B 营销
CRM（持续关系营销）
–
•
•
营销组织
–
Market Science – 此部分是帮助团队运用艺术的营销技巧达到如下目标： • 明白消费者需要 • 开发有利可图的消费者关系 • 引进新产品 • 品牌 • 定价 • 改进广告和促销有效性 • 调节消费者信息系统
5
营销科学视图
• 下表总结了营销科学中心所运用的定量和定性技巧以帮助客户开营销战略和实行计划。
•
选择价值 理解价值取 定义 选择 向（需求/ 利益/ 目标 购买因素） 价格
提供价值
生产/ 获得 过程 技术， 分销 设计 生产 服务 价格
传递价值 销售 信息 广告 促销
12
价值的定义——价值图
价格
价值劣势
无差异线
A C
价值优势
B
参考产品 利益
客户价值=利益-价格
13
营销战略
14
定义价值包
收集数据
形成市场细分
描述各细分市场
确定目标细分市场
19
收集数据
• • 我们需要有关消费者对产品利益、分类属性、使用条件、标注行为、目的、交易 等感知的原始、结构化的数据。 不同数据依靠不同的情形，能够也可以被用来切分使用。不过，在任何情况下， 这些所选数据主要用来让我们理解什麽对消费者最重要。
观察消费者 购买程序如何？ 选择时什麽是重要的？ 产品如何被使用?
询问消费者
数据来源 •聚焦集体 •单个访谈 •与客户销售和营销经理交谈 •行业专家 •对市场趋势的观察
形成假设的方法： •定性市场调研 •与客户的经理们讨论 •行业竞争分析 •团队头脑风暴
18
选择一组目标市场
• • • • 目标市场是在市场上寻找不同价值方案的典型消费群体。 这些价值的差异是由消费者对产品属性的重视度不同而造成。 选择什麽价值进行传递的第二步就是选择目标市场， 这种选择是基于价值相互之 间有相同和不同，在客户角度来看是有用的。 选择目标群包括四个主要步骤： – 收集数据 – 形成细分市场 – 描述各细分市场 – 确定目标细分市场 选择价值
价格/可靠性 15 25
30
15
价格 25
25
质量
服务
质量
服务
23
描述各细分市场
• 为了更好的理解各细分市场，我们可根据人口学/地理学，心理学、购买习惯、规 模、所占比例描述各细分市场。
便利 公司规模 主要行业 使用方式
任何 服务、制造 复杂购买方式 季节性
品牌
小 服务 中低购买 多样性
价格
中-大 金融、制造 大量购买 无季节性
开发营销战略的一个重要因素是选择什麽价值发送给消费者。这要求公司： • 确定主要需要/购买因素 • 选择目标群 • 定义提供的价值包
15
ห้องสมุดไป่ตู้
选择价值 选择价值
确定需要/ 购买因素 选择 目标群 定义 价值包 获取/ 生产
提供价值
分销 服务 价格 销售 信息
传达价值
广告 促销,PR
•假定重要 购买因素
•预测消费者需 •收集数据 •形成细市场细分 求 •描述细市场细分 •确定成本含义 •确定客户可行 •决定目标群 性/技巧 •评价竞争动态
营
销
概述与基本框架
A
工作手册
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服务 培训所需的全部基本资料。 拿到本手册的McKinsey员工 必须确保本手册没有被复制、 散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。 在您离开McKinsey公司时， 有义务归还本文件。 1
前言和目标
• 此文本为首年伙伴当地培训提供一个概要。他是功能区域系列的一部分。此系列 目的在于将公司各机能专家基础知识介绍给麦肯锡实战者们。整个系列文件全面、 综合描述了在功能区域内的工具及构架。 在文件结束时，您可以看到一些核心文件和手册的选择性的描述，以给您一个此 构架更详尽的信息。这里所有的文件都在PD网上，入需硬拷贝，可通过PD网快递， 24小时内即可发货。 此文件没有将麦肯锡在为客户服务中所使用的题目、构架、工具都一一列出。但 已包括了我们的营销工作大部分东西。培训者们可以参考“Knowledge Resource Directory‖发现更多有关麦肯锡市场营销的题目和此内部专家名录。 Marketing Mentor--一个互动式CD-ROM训练计划，将拟于97年末发行。通过运用 案例分析和小范围授课，给出问题解决原则、营销策略技巧、营销科学、销售队 伍效率、以及销售渠道管理和定价。
•理解改变消费者需求和达到消费者目标的方法 •消费者行为的大量分析（如：数据普查） •追踪消费者期望和价值 •确定和保持与“合适”消费者 的关系（市场细分） •测量客户价值 •客户管理、数据营销、交叉销 售 •测量和管理消费者对利润的满 意度
•预测采用/扩散 •创新产品和服务 •测试市场和模仿
市场定位
•但目前购买少 •但中度开放
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一个成功市场细分方案的核查表可以帮助解释、诊断、测试市场细分解决 方案
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有效的市场细分方案的特征
可行动性 差异性 可防卫性 有利可图 市场细分合乎商业目标（如：允许传递不同的价值建议） 各细分市场内部相似，相互之间有区别 潜在的先发优势；竞争者不能轻易进入或立即跟进这一细分市场 在这些细分市场可以发现盈利机会；这可反映在其规模、服务成本、 对新产品点子的开放度，和对竞争的隔离。 细分市场被作为目标或识别，或者通过描述性数据（如人口统计学），或者 通过对几个分类性问题的回答 公司必须能利用合适的交流信息和产品、服务到达这些细分市场
• • •
•
CRM 消费者定价 消费者忠诚度和 服务 数字化营销
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营销业务
• 营销是公司客户服务项目的主要业务之一。在1997年的第一季度里，营销研究占 公司业务的20%，成长5%。
9
营销研究项目的广泛性反映了我们客户面临多样化的营销挑战
分类的营销研究
以营销关键词分类的业务组成 1997.1月--3月 资料来源:FPIS
•
4
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品牌
– – 品牌项目帮助客户建立新品牌、加强和延展现有品牌以及管理他们的品牌家族。 商业与商业营销旨在帮助公司咨询团队在帮助工业及商业客户面临大范围的商业挑战时 展示基于营销的价值（对基于操作/销售的价值）。 CRM实践帮助客户与他们大部分有吸引力的客户建立密切的关系。CRM比传统的数据库 营销服务范围更广，它帮助客户确定他们最有价值的消费者，激励客户花费不同的费用 在不同的消费者身上。 营销组织项目帮助客户调整他们的组织，改善他们的营销效率。支持这一目标的行动包 括：分析组织选择、技巧建立以及核心营销流程的重组。
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•
•
销售力量和渠道管理 – 这些项目帮助团队处理战略和执行事务,如： • 管理直接销售力量 • 选择直接或第三方渠道以服务特殊消费者群体 • 管理第三方渠道 – 销售力量效率研讨会为期两天,旨在帮助团队解决问题,包括：设定目标、确定 销售力量作用、发展价值方案、使用合适的工具和框架。 定价管理 – 定价实践帮助团队发展定价战略和任何别的改变程序以保证捕捉定价机会。 定价分析分三部：工业、产品/市场和交易。 – 通过定价实践研讨会帮助客户开发定价管理技能，包括竞争定价动态研讨会-帮助客户决定定价选择和类似的针对不同市场变化的竞争反应。
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确定目标细分市场
高优先权
市场细分A 建立和开发强势地位 •目前和潜在的最大的价值 •对客户的努力的最开放 •最可能的客户 •高种类包含
中等优先权
市场细分B 维持；稳定 •目前和潜在价值成比例 •开放 •高、但未完全执行包含 •但规模小 •但低值 •但希望低价 防卫、坚持 •开放 •大群体 •购买贴水 •但潜在价值低于目前 •但低种类包含 •但寻找 市场细分C 市场细分D 扩张和增长 •潜在价值比目前大 •购买贴水
7
• 总的来说，营销实践开发广泛的营销题目的专业技术 1997营销实践结构
中心 （如，完全发展的专有技术组） • 营销科学/市场研究 • 渠道管理 • 销售管理 • 定价 • 商业对商业营销
知识-建立初创
FCG-赞助及整合项目
• • • • • 起死回生 品牌 营销组织 Yankelovich 项目优势 美国消费者项目 怎样成为伟大的营销公司
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品牌形象 行为（购买和使用）
深度McKinsey访谈 态度
形成市场细分
• 数据收集以后，市场细分就可以用关联分析或其他多变量统计分析方法将顾客分 群，与客户策略、客户强弱相符，以达到服务于多个细分市场的经济性。
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通过分组分析产生的解决方案
3组
4组
品牌 品牌
5组
价格
30
40
品牌
服务
30
20
价格 35 20
可识别性
可到达性
可执行性
公司有能力和系统来实施该解决方案或能开发这些能力和系统。简单 的市场细分方案比复杂的更可行
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相关的行业例子，基于麦肯锡的经验，能展示以价值为基础的细分市场的 影响。其中一些是商业对商业的例子。
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市场细分例子--商业对商业
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用于细分市场的数据
细分市场标准
Conjoint（关联度） 客户服务
最适合的条件
对于价格弹性--消费者愿花多少钱来购买产品 确定有贡献的软服务--如，推销员的知识--确定 重点和传递多少 了解以什么作为软形象的重点--如，运动性 看看目前产品满足消费者的需要情况--如，没有 未满足的主要需要--从行为中推测需要。 当顾客很少而决策复杂时，需要开放式的访谈 对于一个新市场或产品，其利益对消费者来说 是很难表达清楚的。
B-to-B 营销
CRM（持续关系营销）
–
•
•
营销组织
–
Market Science – 此部分是帮助团队运用艺术的营销技巧达到如下目标： • 明白消费者需要 • 开发有利可图的消费者关系 • 引进新产品 • 品牌 • 定价 • 改进广告和促销有效性 • 调节消费者信息系统
5
营销科学视图
• 下表总结了营销科学中心所运用的定量和定性技巧以帮助客户开营销战略和实行计划。
•
选择价值 理解价值取 定义 选择 向（需求/ 利益/ 目标 购买因素） 价格
提供价值
生产/ 获得 过程 技术， 分销 设计 生产 服务 价格
传递价值 销售 信息 广告 促销
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价值的定义——价值图
价格
价值劣势
无差异线
A C
价值优势
B
参考产品 利益
客户价值=利益-价格
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营销战略
14