商业银行零售网点转型得思考
商业银行网点转型的必要性及策略思考
62前沿业务2020金融言行商业银行网点转型的必要性及策略思考沈嘉网点是商业银行最基本的经营载体，是银行为客户提供金融产品和服务的主要渠道。
为适应外部环境变化，形成核心竞争力，网点转型也一直是各银行关注的焦点。
在新形势下，如何深入推进基层网点转型，完善网点定位布局，探索网点管理创新模式，进而满足客户消费习惯的迭代升级，对于商业银行在激烈的市场环境中获取竞争优势至关重要。
一、网点转型的背景与必要性（一）宏观经济增速放缓影响银行经营近年来我国经济增速由快放缓，各大商业银行面临的风险逐渐显现。
据国家统计局数据显示，2019年从经济增长看，前三季度国内生产总值69.78万亿元，同比增长6.2%，比上半年小幅放缓0.1个百分点，前三季度增速分别为6.4%、6.2%、6.0%，呈逐步放缓的态势。
经济增速的放缓将使得商业银行等金融机构信贷风险增加，导致金融市场中不良贷款额度和不良贷款率的“双升”，以及商业银行贷款增速的逐步放缓。
据中国银保监会的数据显示，至2019年第一季度，我国银行业不良贷款余额为2.37万亿元，跟2018年末相比，增加1320亿元，不良率达到1.86%，较上季末增加0.05个百分点。
在这种宏观环境下，企业盈利水平可能下降，企业经营变得更加困难，进一步可能导致银行贷款回收难度加大，信贷增速呈下滑趋势，对商业银行经营与发展造成不利影响。
（二）金融科技的冲击导致到店客户锐减金融科技的应用，围绕客户需求创新产品体验，不NECESSITY AND STRATEGY OF BANK OUTLETS TRANSITION前沿63业务2020金融言行仅降低了普通客户进入门槛，拓展了交易渠道，使得金融更具普惠性，还深刻改变了客户行为和资金运营方式。
金融科技企业持续分流银行客户资源，使得到网点客户逐年减少，给商业银行网点经营形成了较大的挑战：一是争抢银行网点客户资源，金融科技能够突破地域限制，提高业务处理效率，促进客户活跃度，因而受到了“长尾”市场中小微客户的青睐；二是客户依托金融科技可以在碎片化的时间内完成交易、借贷、支付等金融活动，到营业网点办理柜面业务的客户逐年递减；三是金融科技冲击了银行网点的服务模式，使得银行业务呈现“去网点化”“去现金化”趋势；四是大量交易转移到线上及移动端，改变了银行网点的生产经营方式，也削弱了银行的金融中介地位。
浅谈传统银行网点转型发展思路与对策范文(精选4篇)
浅谈传统银行网点转型发展思路与对策范文(精选4篇)一、传统银行网点发展现状1.大型商业银行网点数量减少，临柜人员进一步压缩各银行2023年半年报及相关报道显示，四大行的传统网点正在进一步优化调整，整体数量有所下降，员工数进一步减少。
截至2023年6月末，工行物理网点16270家，比2023年末减少159家，与2015年同期减少的87家相比，也有加速“瘦身”之势；建行截至上半年末境内机构数14930个，比2023年末减少26个；中行截至6月末境内机构总数10674家，2023年减少36家，2015年减少6家。
在裁撤网点的同时，各大银行也在加速网点布局的优化，积极开展布局调整和迁址。
此外，四大行的员工数也在缩减。
据相关统计，上半年四大国有行员工数共减少2.56万人，其中工行减少7676人、农行7243人、建行6434人、中行4241人。
柜面人员则是各行压降重点，大型商业银行柜员减员规模超过10%。
在网点柜员数量减少的同时，网点营销人员仍在增加。
2.自助设备数量增设放缓，网点智能化布局提速为加速柜面业务电子化替代率，提高业务办理效率，降低业务成本，此前各商业银行重点加强银行自助设备的投放数量，2011年-2015年银行自助设备数量进入高速增长期。
今年上半年，除建设银行外，其他三大银行自助设备数量均首次出现下降（如下图所示）。
各商业银行网点智能化升级进一步加速。
中行智能柜台投放增势惊人，达到11245台，比年初激增4344.66%；农行同样大力推进网点标准化管理转型和智能化升级，截至6月末，在网点共投放“超级柜台”3.6万台，覆盖了90%的物理网点；建行深入推进智慧柜员机应用和智慧银行建设，2023年采购智慧柜员机近5万台。
3.面临金融互联网化和互联网金融的双重夹击作为银行处理业务和营销拓展的主要阵地，传统银行网点是承担品牌展示和交易型功能，受银行自身业务互联网化以及互联网金融的双重夹击，传统银行网点面临着急切的转型压力。
银行网点转型点心得体会5篇
银行网点转型点心得体会5篇（实用版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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对银行网点转型的思考
有效途径 。尤其是对网点功能重新审视以 传 策划 ， 加大推广 力度 ， 扩大对外 影响 ， 增
开展 星 强品牌效应 。
业 银 行 研 究 的 重要 课 题 之 一 。
比活动 。组织开展 以提升员工企业认同感
３ ．客 户 对 银 行 网 点 提 出 了 更 高 的 服 与服务意识为主题的系列宣传活动 ，通 过
率。
Ｉ ．网 络 技 术 的 运 用 改 变 了银 行 网 点
场所 ， 同时吸引新客户的加入。
２ ．加 强 对 银 行 网 点 的 改造 所有 网 对
传 统 的 服 务模 式 。 随着 我 国 的互 联 网用 户 点 进行统一改造 ． 一标识 ， 统 统一形象 ， 统
数的不断增加 ．银行 网点的服务 内容也 因 此必须进 行改革 。网络技术 的发 展改 变了
提供 咨询服务 ， 引导客 营业网点是银行服务的窗 口，是银行 充当大堂客户经理 ，
口 陈 峰 黄 莉 与消费者直接面对面交流的服务平台。进 户选择那些低成本的服务渠道 ：大部分柜
入二十一世纪以来 ．网络技 术和软件技术 员转变 为理财客户经理 ．为客户提供投资 在银行业得以广泛应用 ，先进的技术加之 理 财服务 ．整个 网点逐渐成为优质客户财 三是树立银行 品牌形象。 网 管理水平的提高大大提升了银行业的服务 富管理 的中心 。 效率 ， 例如 ． 网上银 行 、 电话银行 、 自助终端 点 的存在 ，树立 了银行在市场上的品牌 形 等新平台的出现 ，大大提高了银 行工 作效 象 ， 成为向客户宣传新产 品 、 新业务的最佳
行网点经 营的主流理念 。二是银行设立 网 和外塑形象的一 系列 重大举措 ，使对外形 点的方式发生 了改变 ，银行 网点 的设立逐 象实现质的提升 ， 客户的认同度明显提高。 步由物理 网点 （ 实体 银行 ） 向物理 网点和 网
银行网点转型发展的思路与对策
银行网点转型发展的思路与对策本文旨在探讨传统银行网点在当前经济趋势和行业背景下的转型和发展问题，并提出合理化建议和参考性意见，为邮储银行的市场规划、业务拓展和团队建设提供指导。
行业竞争的加剧和互联网金融的冲击，使银行面临前所未有的挑战。
为了适应市场环境变化，提升自身竞争力，银行网点转型成为必要的需求。
网点转型的意义在于提高银行的服务能力和营销能力，以追求企业效益。
目前，银行网点主要集中于完成客户交易和业务核算，而缺乏一站式营销和体验式服务的能力。
因此，网点转型可以改进网点功能，解决服务标准化和规范化的问题，提高银行的服务质量和竞争力。
另外，网点转型也可以提高银行的产品营销能力。
营销能力最终的体现在于网点，因此，快速提高网点的营销能力是银行做好零售银行业务的关键。
目前，银行缺乏专业的营销岗位、规范的销售流程和销售工具，对网点交叉营销的激励也不到位。
只有通过网点转型，银行才能得到较好的解决。
最后，网点转型也是增强客户满意度，打造品牌美誉度的需要。
通过提升服务质量和营销能力，银行可以增强客户的满意度，提高品牌美誉度，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
我行客户满意度目前不高，甚至有降低的趋势，主要因素包括网点环境、业务效率和服务态度等。
其中一个重要因素是服务的标准化和差异化不足，导致客户印象不像一家正规的银行。
为了解决这个问题，我们正在逐步实现高低柜业务的分离和现场交易与体验营销的分离，并根据不同客户的情况和特点来提供差异化的服务。
在网点转型中，我们面临着一些问题。
首先，排队现象严重，导致网点服务质量普遍下降，客户投诉率上升。
其次，硬件设施简陋，无法为客户提供一体化的自助服务设施，客户选择余地不足，只能在柜台办理业务。
最后，专业人才匮乏，无法为客户提供差异化服务和高附加值服务。
为了解决这些问题，我们将发展方向聚焦于网点硬件升级和团队建设变革。
网点硬件升级包括引入自助查询终端、开户免填单系统等现代化商业银行零售业务场所的标配设备，以提高人工劳动生产率和客户满意度。
银行网点转型心得体会(共10篇)
银行网点转型心得体会〔共10篇〕第1篇：银行网点转型心得体会银行网点转型心得体会随着银行竞争的加剧和客户需求的变化〔详见《银行业客户消费需求变化》一文〕，金融业销售化转型，从一个以效劳为主的金融管理型机构向一个以效劳为根底的销售型组织转变，已经成为国际金融业开展的必然趋势，在这个转型过程中，与普通客户联络最严密的营业网点无疑成为重中之重。
国外银行的营业网点转型从上世纪90年代就已经开场，英国的巴克莱银行率先在同行中启动了营业网点的大规模转型，开场放弃了以传统封闭式高柜为中心的效劳型网点建立架构，转变为开放式销售低柜为中心的销售型网点建立架构，这种转型的背后是对营业网点在银行业销售体系中定位的变化。
国内银行业的网点转型从20002年开场就已经有银行进展了部分的尝试，笔者在某外企工作期间，主要负责银行业销售化转型的参谋工作，曾辅导国内多家银行进展过这方面的尝试，积累了国内最早的银行网点销售化转型的经历。
在近几年为银行提供专业化营销咨询效劳的过程中，全程规划主持了假设干同类的工程，并成功地辅导了某全国性股份制银行的营业网点销售化转型，现将一些成功的心得总结出来，供同行参考。
销售型银行中营业网点的新定位网点一直以来是银行为客户提供交易效劳的场所，“速度快、效劳好、少出错”是其管理的目的。
基于这个定位，网点的建立规划重点在于平安高效。
在资本市场火爆的2023和2023年，各家银行的网点人满为患，极大地挑战了银行网点的效劳才能，各家银行为了进步网点的效劳质量和效劳速度，大多采取加大人员投入、增设营业网点等措施，甚至部分银行为了减轻网点的压力，提出了“赶”走低端客户的方案。
客户太多成了银行网点的费事！而且这几乎成了银行同业的公认！可从市场原理来讲，客户自然是越多越好，为什么好事在银行却成了费事呢？费事就出在银行管理者对这种现象的认识和处理，出在银行对营业网点的错误定位！当网点作为效劳处理的窗口时，在效劳资有限的前提下，自然是希望来的客户越少越好！而且效劳是被动投入，网点投入越多，本钱越高，客户的需求和银行的投入成为一对矛盾！可当网点成为银行销售的阵地时，客户不再成为效劳的压力，而成为可能的销售时机，客户越多，销售的时机越多，实现利润的可能性越高。
新形势下商业银行基层网点转型思考
新形势下商业银行基层网点转型思考
一、目前商业银行基层网点面临的挑战
不可否认，当前经济环境的挑战对商业银行基层网点也是一个越来越
大的挑战。
首先，由于稳定性、流动性以及市场竞争力的增加，商业银行
基层网点的利润空间越来越小，使得商业银行的经营状况陷入困境。
其次，伴随着技术的发展，完全基于电子支付的金融机构不断涌现，大大降低消
费者的门槛和服务成本，从而给商业银行带来非常大的竞争压力。
另外，
由于经济形势的变化，贷款审批流程也发生了变化，使得商业银行网点增
加了不少工作负担。
二、商业银行基层网点应当如何转型
面对当前商业银行基层网点所面临的挑战，应当采取一些必要的措施，帮助商业银行基层网点转型。
（1）搭建网络和电子化服务渠道。
商业银行应通过构建网络和开展
电子化服务渠道，积极推广其产品和服务，并且在服务流程上进行自动化
整合，实现网络互联，实现及时服务和账户管理，提升服务效率。
（2）抢占移动金融服务市场。
对网点转型几个问题的思考
更重要 的是要建立一种以人为本的 其 次 ， 发 挥我 们 的 比较 优 势 。 必 须 务水平 ． 要 就 起来有 三点 。 第一， 国有银行的信誉和品牌 ； 作 热 情 ． 高 员工 满 意 度 ． 之 能 够 以饱 满 提 使 振奋 的精神面对客户 ， 进而提高网 第二， 广泛的客户基础 ： 第三 ， 也是最重要的 的热情 、
本栏编辑 尹汉城
行 长 论 坛
对 同 点 转 型 几 个 问 题 的 息 考
口 王 瑞 华
网寡 喜
笔
在 特别是对公业务 ， 受到经济周期和宏观调控 弹 性排 班 ，在 业 务低 谷期 减 少对 外 柜 口，
￣１ ＂ 对有限的服务资 的影响很大 。 而个人业务不管是在宏观调控 业务高峰期增开Ｘ６ 柜口．
基层对网点转型工作的关注程度越来越高 ， 展中提供支撑和依托。加强网点建设， 加快 支销售队伍 。 同时。 通过网点转型 ， 规范网点
但 也 存 在认 识 一 的 偏 差 ： 的认 为 ， 点转 推 进 网点转 型 。 是农 行 强基 固本 的重要 工 的销售流程 和销售工具 ． Ｌ 有 网 就 比如如何挖掘客户 型必 须等 网点 装修 改 造结 束 、 须等 管 理流 程 ， 是发 挥我 们 的最 大 优势 。 必 就 程 再 造 完 毕 、 须 等前 后 台全 部 分 离 、 必 必须
是 一种 质变 ． 须高 度重 视 和妥善 解 决 以下 加 大 网点 转 型的 力度 。 行 的 比较优 势 归纳 服务文化 ． 必 农 从而充分调动员工的积极性和工
一
、
正确认识 网点 转型 的紧迫性和深
一
点， 就是网点优势。 可以说 ， 营业网点是农 点的整体销售能力和综合竞争力 。 四是网点
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商业银行零售网点转型得思考一、我国商业银行开展零售银行业务得现状(一)零售银行业务得涵义按照服务对象来分,银行业务分为批发银行业务与零售银行业务。
批发银行业务就是银行对大企业或者国家开展得金额巨大得银行业务。
零售银行业务指商业银行运用现代经营理念,依托高科技手段,向个人、家庭与中小企业提供得综合性、一体化得金融服务,包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等业务。
(二)我国零售银行业务发展机遇巨大伴随中国经济持续快速成长,中国得富裕群体也形成并呈现稳步上升势头,中产阶级兴起、个人收入与资产得上涨使得个人客户对零售产品与服务得需求不断增加。
据国家统计局调查,预计到2010年,中国将有25%得城市家庭步入中产阶层,而据中国财富管理论坛统计,目前金融资产在10万美元以上得中国家庭大约有300万户,中国持有流动性资产(现金、有价证券、非自住住宅等)超过100万美元以上得人群约为30万人。
由此可见,零售银行业务客户群体广大,利润空间充足,而且具有收益稳定、风险分散得特点。
发达国家零售银行业务利润占了银行总利润得50%以上,而在我国这一比例不到20%,发展潜力巨大。
(三)零售银行业务已成为我国银行业得发展方向与竞争热点国内商业银行对于零售业务得竞争日趋激烈。
据预测,批发银行业务在商业银行全部收入得占比将由现在得80%下降到50%以下,而零售业务与中间业务收入将提高到50%以上。
随着消费者金融市场得急剧扩大,以及商业银行自身增强市场竞争能力、提高收益水平等内在动力得驱使,许多商业银行开始重新审视并大举进军零售银行业务,零售银行正在成为各银行争夺得高地。
招商银行前行长马蔚华说:银行不做对公,现在没饭吃,但如果不做对私,则将来没饭吃。
而随着2006年底银行业全面开放,外资银行加速了在中国得扩张步伐,在其先进得经营理念、成熟得产品与服务、强大得创新实力与丰富得市场营销经验得推动与支持下,不断拓宽零售银行服务渠道与业务品种,使国内商业银行面临新得挑战。
(四)国内商业银行零售网点现状1、网点与人员数量。
国内商业银行营业网点数量多,分布广,从业人员数量大。
2008年末,全国银行业金融机构网点总数(含综合性网点、不含离行式自助银行)达到179753家,网点员工数量超过70万人,这就是商业银行实现价值创造目标得重要场所与重要力量。
2、业务开展情况。
国内商业银行网点主要从事传统得存取款、结算业务,增值产品逐渐增多,但总体上瞧仍然偏少。
传统业务得价格比较低甚至就是免费服务,如果考虑网点各项运营成本,众多网点盈利能力不强。
3、客户服务状况。
国内商业银行得网点拥有庞大得客户资源,但就是银行网点提供得产品与服务同质化得现象非常明显,越来越难以满足不同层次得客户多样化得需求。
由于缺乏差别化得产品与服务,不同银行之间只能通过加大营销成本或降低服务价格来进行竞争,造成了营业网点收益率低下。
4、员工素质现状。
目前国内商业银行营业网点得员工主要以柜台业务操作为主,强调得就是效率与准确性,业务技能比较单一,没有太多得技术含量。
基层网点急缺高素质得客户经理,部分网点虽然配备客户经理,也仅仅就是承担了客户引导、业务分流、解答疑问得作用,专业化程度与业务水平不高。
5、运营效率。
客户需求多样化带来业务得多样性与复杂性,虽然信息技术运用水平不断提高,但就是由于经营理念、业务流程得落后,银行网点得运营效率仍然比较低下,客户排队现象仍然比较突出,也影响了客户满意度。
二、国内商业银行实施零售网点转型得必然性国内商业银行零售网点得转型,就就是通过重新定位网点岗位职责、优化业务操作流程、塑造网点精神、改造网点环境等措施,将零售网点功能由现在得核算交易主导型向营销服务主导型得转变,从而实现网点改善服务效率,增强网点销售能力,提升客户满意度,提升市场竞争力得目标。
国内商业银行进行零售银行网点转型具有必然性:(一)传统得银行网点已无法满足零售银行业务发展需要零售银行业务销售渠道一般有三个,即物理网点、电子银行、销售团队。
虽然近年来国内商业银行得电子银行、业务直销团队渠道发展迅速,但就是,零售银行80%以上得业务就是通过物理网点销售得,传统得物理分支网点在各种分销渠道中仍然具有难以取代得地位。
但就是,传统得银行网点属于交易核算型网点,其功能单一、运行效率低下,并不能满足零售银行业务发展得需要,必须进行转型。
(二)零售网点转型就是应对日益激烈得行业竞争得必然选择银行市场开放后外资银行加快了在中国得扩张步伐,且在网点扩张中瞄准发达地区得高端理财市场;众多股份制中小银行加大了网点渠道扩张与建设得力度,吸引了许多普通用户。
由于金融业务监管得严格与规范,商业银行不可能在产品价格(如利率、服务费)上做文章,而只能通过提高服务水平来提高市场竞争力,而作为营销主渠道得零售网点,网点功能就是否丰富、布局就是否合理、服务质量就是否过硬、效率就是否足够高,直接影响了竞争得成败。
(三)零售网点转型就是提高银行客户满意度得必然途径客户期待产品得多样化,而许多银行基本就是跟风者,瞧见她行推出新产品也跟随推出,没有自己得特色;如果客户需求不能在网点服务中得到体现与满足,则会导致客户忠诚度得降低与客户得流失,给银行带来巨大得损失,这要求网点从传统交易型得渠道转化为提升客户满意度并增强销售力得重要渠道。
(四)零售网点转型就是提升网点运营效率得必然方式这几年社会上热议得银行排长队现象,反映出目前国内银行业服务水平与能力还未跟上形势发展需要。
由于交易与后台处理效率较低,银行网点人员用于创造价值得营销活动时间少,绝大部分时间都用于交易、后台处理与行政管理等低附加值得业务上。
如果不从流程与运营上提升网点效率,将持续影响银行网点得销售与盈利水平。
三、国内商业银行推进零售网点转型得主要举措目前,国内大多数银行都逐步意识到零售网点转型得重大意义。
进行过或者正在进行零售网点转型得银行包括四大国有商业银行、招商银行、中国民生银行等。
以中国建设银行与中国民生银行为例:1、中国建设银行2006年开始进行零售网点转型,从更新经营理念、运用科学方法以及建设专业队伍等三个方面入手,以增强核心市场竞争力为目标,围绕着客户服务、产品创新、风险管理与营运支持等四大能力得提升,累计开展了136个战略协助项目与737个自主流程优化及标准化建设项目,在业务转型、重点产品营销与流程优化上取得了丰硕成果。
继转型一代合作项目成功推广之后,2008年,建设银行与美国银行着手开展零售网点转型二代合作项目试点,二代项目更注重客户差别化、专业化得理财需要。
2、中国民生银行民生银行通过推行SOP标准化,网点营业能力得到大幅提高,网点人员得营销意识得到进一步加强。
近年来,民生银行更加注重网点得运营能力,并关注由客户满意引致得客户忠诚度提高,引入六西格玛方法论,提升网点配套服务能力,开始了新一轮得网点转型。
四、进一步推动银行零售网点转型得建议简要分析可发现,目前各家商业银行对于网点转型主要以网点运营得标准化为主,包括物理改造标准化、VI标准化、服务标准得标准化等。
这些措施在一定程度上帮助各家商业银行获得了竞争力,但在实际推行中由于地域得差异、面对客户得差异、由上至下推行方式等因素,标准化得改造思路有时与网点得经营目标、客户得实际需求存在差异甚至相悖,因此寻求更加优化得转型措施成为各家商业银行零售业务条线得心声,以下对如何进一步推动银行零售网点转型得提出几点建议:(一)业务转型就是网点转型得先决条件1、积极开展创新,重塑零售业务产品。
商业银行要加大产品研发投入与市场营销力度,加快推出增值业务品种,并主动引导客户需求。
如推广收益较高、风险较小得货币兑换业务、理财等业务;大力开展贴近民生、低风险得个人类资产业务,如个人住房贷款、个人质押贷款等;此外还应在现有产品得基础上进行组合创新,提升附加价值。
2、测定传统业务价格,加强业务结构调整。
银行应在计算传统业务服务成本得基础上,重新测定传统业务价格,提高传统业务得贡献度。
对于附加值低又大量占用柜面人力资源得业务,要通过价格杠杆,进行分流;对于综合贡献为亏损得业务品种,要逐步退出。
要把网点有限得资源集中在高附加值业务与增值业务上,形成以高附加值业务为主得业务结构。
3、着重培养增值业务客户需求。
目前国内金融市场尚不成熟,金融客户对增值业务得了解与需求不足,因此,既要依托产品得创新,为客户提供多样化得选择,更要发挥营业网点客户经理得作用,了解客户真实想法,培养、激发客户得业务需求,使客户对于零售网点产生信任感,促进网点服务与销售能力提高。
4、解决传统业务得庞大需求。
要大力增加ATM、网上银行、呼叫中心、电话银行等自助渠道,制定低于人工服务得差别化价格策略,提高使用规模,分流柜面压力,降低营运成本,扩大服务能力。
提高服务价格特别就是人工服务价格,降低部分无效需求,对部分业务实行外包。
(二)客户转型就是网点转型得重要目标1、实施客户甄选,明确目标客户。
麦肯锡调查显示,未来几年,占个人客户2%得富裕客户与18%得大众富裕客户将带来93%得个人银行业务贡献度。
商业银行得资源就是有限得,不可能同时满足市场上所有客户得需求。
因此,商业银行不能把有限得资源分散在没有经过战略选择得客户上,而就是应该集中资源做好对银行价值贡献大得客户。
要加强客户管理信息系统建设,通过建立客户贡献度分析模型,综合计算一定时期客户对银行得贡献程度,并据此将客户划分为高价值客户、一般价值客户、潜在价值客户与低价值客户。
2、对不同客户实施差别化服务策略。
对客户进行甄选、分层后,银行营业网点应对不同贡献度得客户,采取差别化得服务策略。
对于高价值得客户,要进一步强化客户得维护,通过提供优惠服务、增值服务,在不断提升客户价值得同时提高客户对银行得贡献度。
对于一般价值客户,要注意维护客户关系,提高客户得忠诚度。
对于潜在客户,着眼于长远效益适当投入资源;而对于低价值客户,应采取放弃、限制或强制提升得策略,如不再向其促销,限制其使用某些高成本得服务等。
3、重视客户潜在价值,培育中端客户。
银行要从客户终身价值得长远角度来瞧待,对客户从不同得人生阶段提供不同得银行服务,促使其成为银行得/终身客户0。
与高端客户相比,中端客户得数量更加庞大,随着财富积累,其相当一部分会转化为高端客户,因此,银行还应该对中端客户给予足够得重视,通过相应得产品、营销方式争夺市场先机。
(三)服务转型就是网点转型得关键环节1、转变观念,认识到位。
服务就是产品营销得重要环节,一方面,商业银行要奉行以客户为中心得理念,每名员工都要树立为客户服务得宗旨,为客户提供最佳服务;另一方面,商业银行还要形成差别化服务得观念,根据不同类型客户进行有针对性、与之成本付出相匹配得服务。