CIO成长之路

CIO成长之路 本章讨论下列内容：  从IT主管到CIO蝶化过程  IT主管的职业发展机会  CIO的知识积累方向  未来的CIO 案例： CIO的理性与强硬 摘自---《AMTeam》 见过袁迈克的人，无论如何不能把他与“铁腕”两个字联系起来。祖籍上海的他，尽管离家已经10多年了，言谈举止仍然透着上海好男人的特征：文质彬彬，一说话就露出谦虚甚至略带腼腆的笑容。工作不忙时，他绝对按时下班，不必要的应酬坚决推掉。然而，5年前，当合资公司刚刚成立,他走马上任汤姆逊广东显示器件有限公司信息系统部，行使CIO职责的时候，他性格中“刚”的一面开始流露。“没办法，在这个位置上不铁腕一点，工作就做不好。”说这话时，袁迈克仍然语调平和，看不出一丝的波澜。 沟通是重要的，铁腕也必不可少 选择信息化实施队伍 作为汤姆逊广东显示器件有限公司的创建者之一，袁迈克是从汤姆逊新加坡亚太总部被派过来的。加入汤姆逊之前，他的工作足迹遍及Informix、IBM和新加坡航空公司。 1999年，创建不久的汤姆逊广东显示器件有限公司准备实施ERP项目时，袁迈克的“厉害”第一次“被迫”在他的新工作岗位上显现——他断然拒绝了法国汤姆逊公司总部推荐的实施顾问团队。 汤姆逊在国内的另一家合资企业启动ERP项目比袁迈克早几个月，他们的项目实施顾问团队就是由法国汤姆逊公司推荐来的。因此，当袁迈克准备启动项目时，总部“顺理成章”地决定继续沿用那支队伍。那是一支包括印度、瑞士、马来西亚、澳大利亚和外籍华人组成的“多国”混合部队。然而，既做过IT销售又做过IT采购的袁迈克深知ERP项目实施的风险所在——ERP并不是纯技术项目，它需要实施人员跟各个层次的业务人员进行反复的沟通和交流。因此，他对那支混合部队没有信心。于是，按照自己以往的工作习惯，他对那支队伍从项目经理到模块负责人进行了一圈面试，结果证实了他的担忧，管理项目实施中最忌讳的信息沟通不畅问题在那支团队中将很难避免。 公司中的仓库管理员、记账员、车间管理人员和操作工们只懂自己的业务行话，根本没有英文概念。而顾问团队中的核心力量是那些老外，他们对中文一窍不通，只能依靠那些外籍华人充当翻译。但是袁迈克发现，那些华人也就能进行简单的日常中文对话，比如“你吃过没有”、“你去哪里玩”等等，一涉及到专业词汇他们就不灵了。也难怪，他们接触专业时，都是以英文方式切入的，脑子里根本没有中文的概念。因此，在进行中文对话时，他们不得不间或就蹦出几个英文术语，而这些英文术语又会把业务人员搞得一头雾水。因此，顺畅的沟通根本谈不上。根据袁迈克以往的经验，这样下去久而久之，实施双方的积极性都会下降，项目实施失败的风险也会增大。 不仅如此，那支多国队伍的实施要价也比国内的公司高出一倍，这对于刚刚初创的公司来说也是一笔难以承受的费用。在此之前，因为资金短缺而被迫在实施中途放弃项目的公司为数不少。 理性、胆量和勇气 眼见着项目实施失败的这些陷阱，袁迈克无论如何不敢再向前迈一步了。实施不成功，损失的不仅是他个人的信誉，刚刚初创的公司更禁不起这样的折腾。于是，他不得不坚决顶住压力，拒绝了那支队伍，重新选择了一家更加本土化的队伍。原来的那支团队是由汤姆逊公司内一个级别相当高的领导亲自批准的，如果袁迈克自己选择的实施队伍不能按时、按质实施成功，他的麻烦就大了。“在关键时刻，只能看你的胆量和勇气了。”当时的情景让袁迈克不无感慨。 两年后，袁迈克的判断被证明是正确的。袁迈克他们的项目实施成功了，他们公司已经稳稳地跑在ERP系统上了。而他们的那家兄弟公司，ERP系统上线以后又崩溃了，最后还是请袁迈克选择的那家公司重新实施了一遍。 企业中的IT工作，一头连着业务，一头连着IT技术，是一种很难被他人理解的工作。从事这种工作的CIO，最常用的工作方式就是沟通、协调，最后完成协作。但是，并不是所有的事情都能在希望的时刻协调好，因此关键时刻的铁腕手段就成为必须。试想，如果袁迈克当时有一丝害怕得罪上司的私心，那幺汤姆逊广东显示器件有限公司也许就要跟其深圳的兄弟公司一样，付出三倍甚至更高的IT成本了。

启迪：CIO起点不比CEO低

ERP项目中的许多失败案例都是和人分不开的，甲方是否有一个称职的CIO是问题的关键所在，CIO的腐败给项目带来的损害几乎都是肯定的。首先需要职业道德也就是CIO良心，还有CIO所应该具有的观察高度，惟命是从同样可能破坏企业的信息化事业。 CIO阶层正在浮出水面，怎样打造CIO队伍自然是我们思考的问题，职业道德、专业技能、决策水平等等，都是需要提高的方面。

2.1 从IT主管到CIO的成长之路 在学而优则仕的观念之下，所有的行业都被打上专业的烙印。虽然成功的企业家并没有多高的学历，但对白领的要求，对职业经理人的要求，却有明确的专业划分，学历、简历首先被看成是能力要素。 即便我们不赞成这种观念，但思考一下企业里IT主管的职业发展机会，思考一下这些发展机会中对知识结构、工作经验的要求，仍是有价值的，可以帮助IT主管对自己的未来找到更准确的定位。 职业经理人的知识结构和工作经验是为社会需求而准备的，把CIO作为一个阶段性的职业目标首先要搞清楚CIO的工作职责是什幺？胜任条件有哪些？绝大多数CIO是经由IT主管而成长起来的，在担任IT主管时积累的技术经验是CIO所必须具备的，这些技术经验所带给企业的服务内容仍然会是CIO的重要工作职责。 企业信息化的要求却远不是如此简单，CIO的职责更在于从企业长期发展的角度，从企业发展竞争力的角度来看待企业信息化的问题，因此首先便是要为企业完成信息化规划的任务，确定企业信息化对企业竞争力的贡献价值，进而完成投资建议。在具体的操作层面更要负责信息化项目的选型、决策和执行，包括建立企业门户网站、发展ERP系统、推动流程重组、安排企业的信息化培训等等。 CIO的第一定位是作为企业信息化的领跑者，成为在信息化方面的“一把手”。把IT主管等同于CIO是不行的，没有定位上的高度，也就没有赋责、赋权给他，在规划决策方面、实施推动方面都没有足够的能力来完成战略层面的任务，就连普通的项目也可能会遭到一线员工的刁难。 强调CIO在战略层面上的定位，强调CIO在执行层面上的权威，强调CIO在沟通层面上扮演的角色，也就为CIO的事业确定出发展的路线，进而能分析如何调整知识结构和积累工作经验。

2.1.1 新职业机会的出现 有许多不能令人满意的ERP项目使得企业与软件供应商都有反思的机会，在企业与软件供应商之间对ERP项目的成功与失败存在着分歧，有的企业已经数次对企业信息化投资，甚至所选择的产品都同样被称为ERP产品，而且大多数是先选择国外的大系统，在失败之后又把眼光放到小一些的系统之上，的确反映出企业那种“一朝被蛇咬、十年怕井绳”的决策心理。 在经过认真的反思之后，企业信息化规划、信息化项目监理、ERP产品规范、企业信息化水平测评以及CIO工作机制都被提了出来，总体规划、分步实施和CIO工作机制成为企业内部所必须要高度重视的关键因素，通过信息化规划来修正目标，通过CIO工作机制来贯彻落实似乎是最为合理与科学地安排。 一夜之间洛阳纸贵，CIO成了热门抢手的职业，位列CEO、CFO之后，成为企业信息化的领跑者，可以说有点供不应求。许多针对性的培训班便大获商机，展开了强烈的市场攻势，对于人才来讲需要清楚的问题是如何才能走上CIO的成功之路，怎样进行知识结构建造、积累经验才能获得企业的青睐，坐在CIO的位置上为企业谋划企业信息化的未来。 对信息技术的掌握也该是最基本的起点，而之后的道路便非常值得探讨。到底是技术为先还是管理为先，应该是许多现在已经为企业服务的IT人员所想把握的方向，哪些管理技术应该首先掌握也回旋在他们的脑海中。

■ IT主管的两个发展机会 企业信息化自然是基于信息技术的，对信息技术的掌握必不可少，因此大多数企业的CIO都有担任IT主管的经历，这样的成长道路也是无可厚非的。对于负责过企业的网络建设、软件系统开发的IT主管来讲，其职业生涯发展机会是多方面的，但最具有优势的方向是成为企业的CIO或者进入到专业公司成为CTO。 在这样的职业发展道路上，IT主管要怎样把握机会呢？可以从CIO和CTO的特点来分析，CIO和CTO都需要担负起发展规划的任务，CIO更多要把目光放在信息技术的应用面上，看到信息技术与管理之间的关系，与企业发展战略之间的关系，信息技术更是其运用来服务企业的工具，所以说CIO的调整发展要放在对管理和企业运作的理解上，掌握更多的战略规划方法、决策方法、和项目实施方法。 对于制造企业来讲信息技术是可以通过外包资源来实现的，网络集成、应用软件都可以由专业公司来完成，如果IT主管有更强烈的愿望在技术上获得发展，则需要谋求进入专业公司的机会。撇开对长期发展的综合要求，进入到专业公司之后，以对应用的理解和技术掌握作为发展基础的，成为CTO之后在技术方面有更重的责任。 作为IT主管无论是走CIO的道路还是走CTO的道路都需要继续调整知识结构，并根据工作的来完成好知识结构的调整。

■ 七分管理三分技术的CIO 从CIO的工作职责来分析，信息技术很容易被看成是最基本的条件，但从其工作内容来讲更多需要理解和把握企业的运作模式，战略发展方向，承担的是进行战略规划和决策的任务。更高的要求来自于管理层面，就知识面和经验来讲，七分管理、三分技术的复合型人才是更好的选择，埋头于技术恰恰不能帮助把企业带到更高的信息化境界。

七分管理所涵盖的知识结构包括企业战略管理、业务流程管理、资讯沟通管理、企业物流管理、价值链管理、客户关系管理等方面。三分技术所涵盖的知识结构则包括系统分析技术、系统规划的功能建模和数据建模技术、网络规划和安全管理技术、项目管理技术等。 强调管理是强调CIO工作的大方向，是对CIO的思维高度和思维意识的要求，外部环境的变化、企业核心竞争力的变化、客户需求的变化都会转化为对信息化的需求，只是借助于业务人员、质量管理人员的间接需求，信息化为企业带来的速度效应就不能体现出来，被动的信息化过程对企业来讲是一种慢性自杀。 对于一个企业来讲，信息化的技术能力是可以通过外包来获得的，单企业信息化的发展规划、