联想职能部门规划模板(麦肯锡)
23
6.3 XX职能部门推广矩阵管理举措
目标 主要措施 注：（公司推进矩阵管理的指导思想）
•以强调资源共享和效率为原则，进一步强化矩阵管 理模式，探索适应矩阵管理思想的工作方式； •文化和考核两条腿走路，初步建立起适应矩阵管理 的考核模式，由此推进接受方资源寻求和输出方主动 参与业务、提供资源的观念的转变，营造合作、共享 的文化氛围。
内部客户需求(注： 本页呈现时是写内 部客户需求）
列出关键里程碑 1、X月完成…
2、X月完成… 6、组织保障及资源需求 •人员编制： •资源需求
2、内部环境分析
• 优势
7、财务预算 •总体费用 •专项费用
• 劣势 .
3.SWOT分析
联想电脑公司 4
1、客户需求分析
内部客户需求
联想电脑公司
5
1.1 内部客户对XX职能的需求
供应系统
市场系统
间7.XX职能部门财务预算
注：内容根据财务部财务预算指导书要求填写
联想电脑公司
26
欢迎指导！
* 资料来源：
联想电脑公司
27
举例：针对中小企业的价值定位
中小企业
• 高性价比的产品 • 一站式的解决方案 • 方便、便宜的服务（不太愿意为服 务付费） • 就近、方便的购买渠道
公司管理 内部客户群1 内部客户群2 内部客户群3
1、需求
2、我们提供的支持与服务
联想电脑公司
6
（可选用） 1.2外部客户对XX职能的需求
客户细分 应届毕业生
示例:以人力资源为例
具体需求
1、公司能帮 助解决户籍 关系；
2、高收入 3、工作有挑 战性
提供的支持 与服务
联想电脑公司 7
1.3 与本职能相关的外部环境变化（可选用）
• 01年3-4月通过市场调 研以了解各目标客户 群的需求 • 01年4-7月组织研发力 量设计有针对性的产 品 • 01年8月开展有针对性 的市场推广 • 01年4月为不同的产品 建立独立的财务目标
联想电脑公司
30
客户导向 分析和策略的匹配
资料来源：
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31
• 概括部门为实现价值所履行的主要活动 • 一般表述为Do Something • 应明确界定与密切相关部门(尤其是曾有职责冲突
的部门)的职责界限
联想电脑公司
2
XX职能部门的目标
费用目标
业务目标
客户满意度目标
关键能力目标
联想电脑公司
3
XX职能部门2001财年规划要点
1、客户需求分析 4、主要策略 1. 2. 3. 4. . 5、推进计划
联想电脑公司
机密
联想电脑公司 XX职能2001财年规划
XX职能部门2001财年规划方法（逻辑关系图）
注：此页仅向职能部门规划小组说明年度规划各环节逻辑关系，不作为规划呈现内容。
宗旨 1、客户需求分析 •内部客户需求分析 (见第6页） 4、主要策略(见第10页） 1. 针对X类客户需求，我们 …… (根据 S1,W1,O2,T3) 2. …… (根据…… ) 3. 4. . 5、推进计划(第14 页） 列出关键里程碑 1、X月完成… 2、X月完成… 6、组织保障及资源需 求(见第15-18页） •组织结构及人员编制 •组织建设 •核心业务流程 •落实矩阵管理 •资源需求
联想电脑公司
21
6.2 XX职能部门组织建设
目标 建班子 主要措施 注：可从班子的团结性，专业性，对文化的认同等角度考虑
带队伍
注：可从保证目标实现的工作方法及创造有激励效果的工作 氛围等角度考虑
联想电脑公司
22
6.2 XX职能部门业务核心流程（原则上要用）
已有流程 待完善流程 拟建流程
联想电脑公司
10 7 4 1
风险发生的概率 说明：“风险”指全部策略得到顺利实现的不确定性，不是对单一策略实施风险的评估； 风险影响程度用1、4、7、10评价，其中10表示影响巨大，1表示非常小。
联想电脑公司 17
4.3 XX职能部规划实施的主要风险（原则上要用）
主要风险
根据前页的分析，按 风险的紧迫性和影响 程度优先排序
结论
1、
2、 3、 4、
机会：
威胁：
建议：受公司外部环境影响较大的职能部门，如人力资源、策略投资等部门选用此屏
联想电脑公司 8
2、内部环境分析 •优势
•劣势
联想电脑公司
9
2. XX职能部门内部环境分析（原则上要用）
关键能力 评价 说明（说明为什么如此评价） 1、 2、
注： 纲要中的业务目标 本部门宗旨和职责 客户需求 SWOT分析
比如：主要措施可以从以下方面考虑： 如何建设部门内部和部门间的合作氛围 如何建立部门内部和部门间矩陈管理的考核机制 作为输出方如何主动提供资源和进行资源共享 作为输入方如何配合矩阵管理的落实、配合公司核心竞争力 的继承和发展等 24
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6.4 XX职能部门资源需求（可选用）
产品系统 部门 •联想研究院 •产品链管理 部 •…… 资源需求 1、…… …… 2、…… …… …… ……
联想电脑公司 15
策略依据
(根据S1,W1,O2,T3) (根据…… )
4.1 策略一：明确业务干部人力资源职责
原因 • 解释为什么要采取 这一策略 • 原因应在前面的swot 分析中已经得到体 现，此处只是将相 关内容加以提炼和 概括 举措（如何实现） • 解释通过什么样的措 施、方式或手段来实 现这一策略 举例： 1、明确规定业务干部 人力资源工作责任 2、建立保障业务干部 履行相关职责的机制 ……
以“一站式”服务的方式为中小企业 提供简单且有效的IT方案
联想电脑公司 28
以专卖店策略为例，对挑战、策略和风险的说明
挑战
•联想销售渠道的稳定 性需要提高
策略
•以建立专卖店的方式 ，扩大渠道覆盖率， 并增强渠道稳定性和 新产品推广能力
风险
•客户对专卖店销售方 式不易接受 •分销商因联想建立专 卖店而产生抵触情绪 ，离开联想 •竞争对手采取同样策 略
注：所有SWOT分析中“劣势”和“威胁”结论都应有相应对策；
联想电脑公司 13
4、主要策略
1. 2. 3. 4. .
联想电脑公司
14
4. XX职能部门策略综述
策略内容
1. 针对中国市场…… 2. …… 3. 注： （1）此页为主要策略综述，请用精炼的语言概括主要战略； （2）策略不在多，最多不超过5条；但一定要把握重点，保 证年度目标的实现； （3）所有的主要策略需用下页的模版加以阐释； （4）本页主要策略应和前面的分析相对应，即“发扬优势， 弥补短板，抓住机会，减少风险”
5. XX职能部门推行计划
里程碑
主要活动
2001.4-6
2001.7-9 2001.10-12 2002.1-3
负责人
联想电脑公司
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6.1 XX职能部门组织结构及人员编制 示例
总编制：XX人
总经理室
3人
信息中心
10人
网站发展处
15人
规划支持处
10人
客户调查处
10人
.........
15人
......
职责
•外部客户需求分析 (见第5页）
目标
2、内部环境分析
• 优势 注： （1）主要策略应围绕关键能力 建设展开； （2）本页策略应和前面客户需 求分析及竞争分析相对应； （3）此页为主要策略综述，概 括应精炼
联想电脑公司
• 劣势 .
7、财务预算 (见第19页） •总体费用 •专项费用
3.SWOT分析
•推出新产品的力度不 够
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举例：以消费PC建立个人电脑为例
策略 • 针对个人及家庭对 电脑的不同需求， 建立相应的产品线 举措（如何实现） • 推出以儿童为目标客 户的个人电脑 • 推出以少年为目标客 户的个人电脑 • 推出以注重生活娱乐 的上班族为目标客户 的个人电脑 ……
具体实施步骤
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1分
4分 7分 10 分 10
3.SWOT分析
联想电脑公司
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3.1 自身SWOT分析
有利影响
Strength •和主要竞争对手相比较已经 具备的竞争优势
不利影响
Weakness •和主要竞争对手相比存在的 竞争劣势
•W1 •W2
内部分析
• S1: • S2: • S3:
•W3
Opportunity
示例:以人力资源为例
具体实施步骤
• 列出实现这一策略的 里程碑及时间进度
举例
1、01年5月出台相关 文件
2、 01年5-6月对业务 干部进行相关培训
……
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16
4.2 XX职能部规划实施的主要风险（供选用）
风险影响程度 远期 风险一 风 险 的 紧 中期 迫 程 度 风险四 近期 0 1 风险三 风险二
1
XX职能部门的宗旨和职责
宗旨 “部门为什么 存在”
•用一段概括的、基本的、清晰的话来表达部门存在 对于公司的核心价值 •部门的宗旨在一段时期内，通常是稳定不变的， 以对部门的思想和行为具有相对持久的引导力和驱 动力 •内容包括所面对的客户、提供的产品和服务（及竞 争地域范围等）
职责 “部门通过哪 些方面的活动 实现自身存在 的价值”
外部分析
•由于外界环境变化给本职能 带来的机会
•O1
•O2 •O3
Threat •目前正在出现的或可能出现 的变化对本职能造成的威胁
• T1: • T2 • T3
联想电脑公司
12
3.2 XX职能面对的主要挑战
合集下载
联想集团的组织结构
二、新闻背景介绍
2003年4月 联想集团换标 Lenovo，预示着国际化 进军的构想 2004年3月联想集团与国际奥委克签署全球合作 伙伴协议，所谓TOP赞助计划，预示着国际化进 军又迈进了一步 2004年3月28日 联想集团总裁兼CEO杨元庆接受 面对面王志的采访，其中，杨元庆谈到，2003年 业绩比2001年和2002年下降了，2004年3月裁员 5%，要进行战略调整和组织结构调整，以提高 效率。
笔 笔 记 记 本 本 电 电 脑 脑 事 事 业 业 部 部
服 服 务 务 器 器 网 网 络 络 事 事 业 业 部 部
外 外 部 部 设 设 备 备 事 事 业 业 部 部
软 软 件 件 事 事 业 业 部 部
手 手 持 持 接 接 入 入 事 事 业 业 部 部
信 信 息 息 服 服 务 务 事 事 业 业 部 部
5、联想应以什么样的方式组 织研发、生产、制造、销售 活动，才能更好适应“服务 经济”时代的经营形势和要 求？
产品经济时代：关注企业能提供什么 产品 应用经济时代：关注客户用这些产品 干什么（商务类客户（大客户/小客户） 和消费类客户（家庭/个人）） 服务经济时代：关注客户要什么以及 客户需求水平的不断升级 设立客户需求研究与开发平台——支 持、指导和协调整个公司研产销
1998年，电脑公司分为四大系统：1、产品事业 部；2、七个大区和细分市场的部门；3、生产管 理部门；4、企业管理系统。 2000年，电脑公司整合为两大系统：1、事业部； 2、增值部门（直接增值部门和间接增值部门） 2002年，新联想组织体制为三大体制：1、业务 群体制；2、平台体制；3、市场体制。（我们认 为可以称为三大平台：1、业务群体平台；2、市 场平台；3、支持和协调平台）
公司职能部门工作规划模板
公司职能部门工作规划模板公司职能部门工作规划模板一、工作目标及意义1.1 工作目标：在本年度内，职能部门应通过提升运营效率、优化流程和提高服务质量，为公司整体发展做出积极的贡献。
1.2 工作意义：职能部门是公司运营的重要支持部门，负责公司内部各个职能领域的协调和管理工作。
通过有效的工作规划，可以帮助职能部门实现目标，提升工作效率，为公司的发展提供有力支持。
二、工作流程及分工2.1 工作流程：2.1.1 客户需求调研和分析2.1.2 制定工作计划和目标2.1.3 资源调配和工作分配2.1.4 工作执行和跟进2.1.5 成果评估和总结2.2 分工：根据职能部门的特点和工作内容，将工作分解为以下主要职责：2.2.1 客户需求调研和分析 - 调查员2.2.2 制定工作计划和目标 - 负责人2.2.3 资源调配和工作分配 - 负责人2.2.4 工作执行和跟进 - 执行团队2.2.5 成果评估和总结 - 负责人三、工作计划和目标3.1 工作计划：3.1.1 开展市场调研，了解客户需求和市场动态3.1.2 设计和优化业务流程和工作规范3.1.3 提供各种职能支持和服务，如财务、人力资源管理等3.1.4 完善职能部门的管理体系和绩效评估机制3.1.5 组织培训和知识分享活动，提升员工能力和素质3.2 工作目标：3.2.1 提高客户满意度，达到90%以上3.2.2 优化工作流程，提高工作效率20%3.2.3 提升员工满意度，降低员工离职率10%3.2.4 完成年度工作计划和目标，确保各项工作按时完成四、资源调配及工作分配4.1 资源调配：根据工作计划和需求，进行资源调配和投入。
确保各项工作都有足够的人力、物力和时间资源支持。
4.2 工作分配：根据成员的专业能力和实际情况，将工作合理分配给每个成员。
确保每个成员的工作量适度，发挥其最大潜力。
五、工作执行和跟进5.1 工作执行：成员按照分工，紧密配合，高效执行各项工作。
麦肯锡战略分析框架分析报告
-
+
增长价值
投资收支差额 （ROIC〉WACC） 投资总额
负债市值
投资收支差 额稳定性
2020/5/16
3
战略目标：利益相关者剩余模型
战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行 合适的、可持续的分配。
利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
2020/5/16
21
第3章: 发展战略思考流程
2020/5/16
22
发展战略思考流程
第1步
第2步
设定 目标
定义 经营 单元
第3步
进行 环境 分析
第4步
产生 战略 选择
2020/5/16
第5步
第6步
第7步
测试动 态影响 并选择
设计细 节并实
施
监控 结果
23
第1步:设定目标
• 每一个战略都必须建立在顾问与客户对战略（财务）目标有一致认识的基础上。 这一阶段的核心概念框架已经在第1章介绍过了。这里要补充的是，作为公司面临 的各种条款的结果，顾问组和客户必须尝试明确/理清需要做出的决定。
2020/5/16
15
何时竞争
• 第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举 措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定 战略动作的时间性。
• 何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要： – 随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。 – 结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作， 而不是建立一、两项长期竞争优势。
合作/对抗
+
增长价值
投资收支差额 （ROIC〉WACC） 投资总额
负债市值
投资收支差 额稳定性
2020/5/16
3
战略目标：利益相关者剩余模型
战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行 合适的、可持续的分配。
利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
2020/5/16
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第3章: 发展战略思考流程
2020/5/16
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发展战略思考流程
第1步
第2步
设定 目标
定义 经营 单元
第3步
进行 环境 分析
第4步
产生 战略 选择
2020/5/16
第5步
第6步
第7步
测试动 态影响 并选择
设计细 节并实
施
监控 结果
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第1步:设定目标
• 每一个战略都必须建立在顾问与客户对战略（财务）目标有一致认识的基础上。 这一阶段的核心概念框架已经在第1章介绍过了。这里要补充的是，作为公司面临 的各种条款的结果，顾问组和客户必须尝试明确/理清需要做出的决定。
2020/5/16
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何时竞争
• 第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举 措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定 战略动作的时间性。
• 何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要： – 随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。 – 结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作， 而不是建立一、两项长期竞争优势。
合作/对抗
某咨询联想事业部战略规划报告规划模板
88%
<=1‰
1‰
7%
6%
-
80%
-
0.25
-
第一
24.36%(Q1-Q3)
30%
3.91
4.11
-
10天/85%
8
XXXXXX事业部2001财年年度规划要点
1、客户需求分析 •市场规模 •区域需求 •技术发展趋势 •目标客户需求 •价值定位
3、主要策略
4、推进计划
5、组织保障及资源需求 •人员编制 •主要需求
1.华北区市场发育早，用户选择能力强，提出个性化定制需求的比较多 2.教育客户对价格相对敏感，集中采购和零散采购各占50%，集中采购形式增多 3.大中企业客户对服务方面要求相对较高：三年上门，承诺兑现，修复期短或备机
1.小企业数量较多，集中在制造业，选择兼容机情况较多 2.大中企业客户对XXXXXX目前的服务状况不太满意，效率低，反应速度慢
存货周转天数
平均客户询货响应时 间（按单） 交货准确性 积压损失率 材料不合格率 到货准确率 供应弹性 亚品牌知名度（首选 率） 销售预测准确性 直接客户满意度调查/ 总体满意度 问题解决速度/解决率
19.51
-
1‰ 7.57% -
-
25.26%
-
-
19.76(Q1-Q3) 20天
-
1天
87.8%(11-1)
•产品链相关目标：产品、研发、工程、质量 •供应链相关目标：物流运作、采购控制 •市场链相关目标：亚品牌推广、客户需求、技术支持
3
XXXXXX事业部的目标—直接客户满意度
客户满意度目标
•直接客户满意度：
项目
满意度（00Q3） 平均分（00Q3） 01目标
麦肯锡—最新组织架构、管理流程方案
13
广电股份总部职能部门远景组织 架构建议
总经理
– 根据战略规划要求， 协助制定公司的科技 发展蓝图 – 把握和跟踪相关行业 的技术潮流和发展方 向 – 选择、认证各 – 负责前瞻性的技术， 事业部生产所 以及需要跨事业部努 需原材料与元 力、共同参与项目的 器件供应商 – 研发 协助制定事业部除 – 提出采购指导 – 外的公司总部人力 推动、协调下属事业 价格 部、企业研发部门进 资源战略及实施计 行技术的后期研究和 划 – 产品的开发 建立和完善与公司 – 协助制定公司的远景发 – 总部人力资源战略 协调各事业部之间技 展目标和整体战略 术的转让和共享 相配套的激励机制 – 对市场变化与发展进行 – 人力资源管理和开 研究与预测，以及制定 发 相应战略 – 对管理分公司的管 – 负责公司重大的兼并/收 理
总经理 财务负责人 办公室 战略发展 供应商管理 人力资源 信息文化 监察审计 法律事务 技术中心 OEM 生产基地 元器件 生产基地 SVA 品牌网 络产品 公司 网络建 设与技 术服务 公司 创业 公司 OEM 销售 订单/ 物流 销售 订单/ 物流 采购 运作 人事 生产 管理 OEM 事业部负责人 秘书 技术 开发 财务 OEM售 后服务 人事 生产 管理 元器件 事业部**负责人 秘书 技术 开发 财务 客户 服务 SVA品 牌营销 人事 物流 SVA终端产品 事业部负责人 秘书 技术 开发 财务 售后 服务 业务 拓展 网络业务 事业部负责人 秘书 财务 SVA 风险投资 事业部负责人 秘书
– 根据法 律上的 资产拥 有权和 控制权 而划分 的组织 结构
• 是否建立法 人结构的主 要考虑因素
– 风险规避 利用独立 法人有限 责任的特 点帮助股 东规避经 营风险 – 税务要求 通过建立
联想组织结构图课件
人力资源部门
总结词
负责人力资源管理与员工培训
详细描述
人力资源部门主要职责是招聘、培训、绩效管理和员工关系等。该部门负责制定人力资源政策，提供 员工培训和发展机会，以吸引和留住优秀人才。同时，人力资源部门还负责员工绩效评估和激励计划 ，以提升员工的工作积极性和满意度。
财务部门
总结词
负责财务管理与资金运营
组织文化理念
核心思想
联想公司的组织文化理念是“以人为本，追求卓越”，强调员工个人发展和团队 协作的平衡，鼓励员工不断学习和创新，追求卓越的业绩和成果。
组织文化活动
实践活动
联想公司通过一系列组织文化活动来践行其理念，如定期举办员工培训、团队建设活动、创新竞赛等，以提升员工的技能、 增强团队协作精神、激发创新活力。
组织变革
联想公司积极推进组织变革，打 破传统的管理模式和思维定式， 创新管理方式和方法，以适应快 速变化的市场环境。
03
联想公司部门设置
研发部门
总结词
负责产品研发与技术创新
详细描述
研发部门是联想公司的核心部门之一，负责新产品的研发、技术创新以及现有 产品的改进。该部门拥有专业的研发团队，致力于提升联想产品的竞争力。
联想公司各部门职责明确 ，分工细致，有利于提高 工作效率。
层级管理
联想公司采用层级管理方 式，各级管理人员逐级负 责，确保决策和执行的高 效性。
灵活性
联想公司能够根据市场变 化和业务需求快速调整组 织结构，以适应外部环境 的变化。
组织结构调整与变革
组织结构调整
联想公司根据市场变化、业务发 展需要以及管理变革等因素，适 时调整组织结构，优化资源配置 ，提高组织效率。
公司业务与产品
麦肯锡联想人力资源三年规划KL优秀课件.ppt
良好的品牌优势 2、员工忠诚度高、公司凝聚力强 3、业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制，有效吸引、保留人才 劣势： 1、业绩导向的文化过头了 2、员工职业生涯发展道路单一，支持体系建设落后
战略原则及框架 战略原则 1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略 5 建立适应未来业务、岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系 7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间 8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统
SWOT分析
成功的人力资源战略框架
改善的财务业绩
1. 贯彻人才意识
3.
建立业绩导 向的文化
5.
发展 人才
6.
为人才发展创造空间
4.
招聘 人才
7.
保留 人才
2. 提出 EVP
1 贯彻人才意识 2 提出员工价值承诺 3 建立业绩导向文化 4 招聘人才 5 发展人才 6 为员工发展创造空间 7 保留人才
联想的HR三年战略
1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略 5 建立适应未来业务及业务运营模式（如；联盟）的特点建立多元化、灵活的薪 酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系（例如： 专业职称体系、培训、轮岗） 7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间 8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统
战略原则及框架 战略原则 1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略 5 建立适应未来业务、岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系 7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间 8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统
SWOT分析
成功的人力资源战略框架
改善的财务业绩
1. 贯彻人才意识
3.
建立业绩导 向的文化
5.
发展 人才
6.
为人才发展创造空间
4.
招聘 人才
7.
保留 人才
2. 提出 EVP
1 贯彻人才意识 2 提出员工价值承诺 3 建立业绩导向文化 4 招聘人才 5 发展人才 6 为员工发展创造空间 7 保留人才
联想的HR三年战略
1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略 5 建立适应未来业务及业务运营模式（如；联盟）的特点建立多元化、灵活的薪 酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系（例如： 专业职称体系、培训、轮岗） 7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间 8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统
麦肯锡7s模型学习资料
我们遵循的价值观： 诚－诚实，诚信，坦诚（对亲人；对同事；对客户） 公－公平，公正，公开 敬－敬人，敬岗，敬业
勤－脚勤，手勤，脑勤
7s——风格
风格 中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格. 我们的风格： 做决定的方式： －尽量以数据为依据 －内部相关人员咨询意见 激励的方式： －业绩的公开评估为主要驱动力 －员工的参与 领导的角色： －设定方向和目标 －定期的业绩评估与反馈
7s——人员
人员-分析员工满意度、员工关系状况 、企 业内部的沟通状况、员工对企业的认同。
技术
财务
后勤
市场
运营部门
上海
广州
成都
武汉
杭州
扬州
无锡
重庆
厦门
销售
服务
后勤
销售
服务
后勤
销售
服务
后勤
销售
服务
后勤
销售
服务
销售
服务
销售
服务பைடு நூலகம்
销售
服务
销售
服务
7s——制度系统
制度系统--企业的发展和战略实施需要完善的制度作 为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想 的具体体现。
我们当前的制度： ➢ 销售系统：考核制度；奖金制度，报告制度 ➢ 服务系统：考核制度；奖金制度，报告制度 ➢ 后勤系统：考核制度；奖金制度，报告制度
进而逐步进入和占领中高端的应用客户．
7s——结构
结构--战略需要健全的组织结构来保证实施。 南区 组织结构是为战略实施服务的，不同的战略
需要不同的组织结构与之对应。
我们的结构:
职能部门
Function(功能型部门)—市场/技术/财务
Operation(运营型部门)—团队:销售/技术
勤－脚勤，手勤，脑勤
7s——风格
风格 中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格. 我们的风格： 做决定的方式： －尽量以数据为依据 －内部相关人员咨询意见 激励的方式： －业绩的公开评估为主要驱动力 －员工的参与 领导的角色： －设定方向和目标 －定期的业绩评估与反馈
7s——人员
人员-分析员工满意度、员工关系状况 、企 业内部的沟通状况、员工对企业的认同。
技术
财务
后勤
市场
运营部门
上海
广州
成都
武汉
杭州
扬州
无锡
重庆
厦门
销售
服务
后勤
销售
服务
后勤
销售
服务
后勤
销售
服务
后勤
销售
服务
销售
服务
销售
服务பைடு நூலகம்
销售
服务
销售
服务
7s——制度系统
制度系统--企业的发展和战略实施需要完善的制度作 为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想 的具体体现。
我们当前的制度： ➢ 销售系统：考核制度；奖金制度，报告制度 ➢ 服务系统：考核制度；奖金制度，报告制度 ➢ 后勤系统：考核制度；奖金制度，报告制度
进而逐步进入和占领中高端的应用客户．
7s——结构
结构--战略需要健全的组织结构来保证实施。 南区 组织结构是为战略实施服务的，不同的战略
需要不同的组织结构与之对应。
我们的结构:
职能部门
Function(功能型部门)—市场/技术/财务
Operation(运营型部门)—团队:销售/技术
部门工作设想万能模板
部门工作设想万能模板一、部门目标与愿景本部门的主要目标是：1. 提高工作效率，确保工作质量和效果。
2. 优化内部管理流程，降低成本，提高效益。
3. 培养高素质团队，提升员工能力和职业发展水平。
4. 增强部门的核心竞争力，为公司的发展做出贡献。
为实现这些目标，我们将制定详细的计划和策略，包括：1. 优化工作流程，减少冗余环节，提高工作效率。
2. 加强内部培训，提升员工技能和知识水平。
3. 创新管理方式，引入先进的管理理念和技术手段。
4. 加强与其他部门的协作，形成良好的内部合作关系。
二、团队建设与人才发展为了实现部门的愿景和目标，我们需要打造一支高效、稳定、团结的团队。
我们将采取以下措施：1. 加强团队凝聚力，提高员工对部门的认同感和归属感。
2. 建立完善的招聘和选拔机制，吸引优秀人才加入部门。
3. 制定合理的薪酬福利制度，留住人才，提高员工满意度。
4. 加强内部培训和发展，提升员工的职业发展水平。
三、工作计划与执行为了确保工作计划的顺利实施，我们将采取以下措施：1. 制定详细的工作计划和时间表，明确每个阶段的任务和目标。
2. 加强工作进度的监控和调整，确保工作质量和效果。
3. 对工作中出现的问题及时进行分析和解决，确保计划的顺利进行。
4. 加强团队的合作和协作，提高工作效率和效果。
四、沟通与协作良好的沟通与协作是确保部门工作顺利实施的重要保障。
我们将采取以下措施：1. 建立完善的沟通机制，包括会议、报告、交流等方式，确保信息的畅通和共享。
2. 加强部门内部的协作，鼓励员工之间的合作和互助，提高工作效率和效果。
3. 注重与其他部门的沟通和协作，形成良好的合作关系，共同推动公司的发展。
4. 鼓励员工提出建议和意见，积极倾听员工的反馈和建议，及时调整和完善工作。
五、持续改进与创新为了不断提升部门的工作水平和效果，我们将采取以下措施：1. 定期对工作进行总结和评估，找出不足之处和改进空间。
2. 学习借鉴先进的管理理念和技术手段，引入到部门工作中。
麦肯锡完善组织架构优化管理流程
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产品 定位 标准
• 所有音视频与信息 • 产品技术已经完全
终端产品 或几乎完全产业化 的核心元器件
• SVA品牌的终端产品 • 品牌是销售的主要 •
驱动因素 产品之间有很大程 度上可共享的销售 渠道
• 拥有自主知识产权 • 产品销售主要取决
的信息网络产品 于产品质量以及与 关键客户的长期稳 定关系 服务业务着重于为 客户提供网络系统 解决方案 SVA网络产品（以 太网交换机，网络 安全系统、无线宽 带、光纤设备等） 宽带网系统建设与 技术服务
• 仍有一定数量下属公
司未划在块内，直接 面对总经理 • 下属公司自成体系， 未能贯彻OEM战略， 发挥采购、生产和销 售的整合效应
分公司
子公司
子公司
子公司 7
SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB)
确定切合实际指导原则
可持续性
有实效性
循序渐进，稳 步取得根本性 的变革成功
SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB)
• OEM生产家电及信 • • •
息终端 OEM销售 ODM，产品制造工 艺开发 相关核心元器件的 研发、生产和销售
• SVA品牌的家电及信 • •
息终端产品的研发 SVA的品牌管理及产 品营销 SVA品牌的终端产品 销售
• •
• 按风险投资的模式为
战略举措 成功要素 组织要素
• 加强OEM业务 • 精益生产 • 达到国际标准的质量管理 • 有竞争力的采购成本 • 有效的客户获取及客户管
理 • 有效的配送及存货管理
• 高效、精简的生产机构及
制造流程 • 一流的质量管理体系 • 有规模的采购 • OEM营销能力，特别是国 际市场开发能力 • 合格的物流管理体系