施工企业工程项目成本管理应用研究

施工企业工程项目成本管理应用研究
提要建筑施工企业成本管理主要是工程项目的成本管理。

加强施工企业工程项目成本管理是施工企业创造经济效益的必由之路。

本文结合笔者多年实践经验，从工程项目成本管理的原则出发，针对工程项目成本管理中存在的问题，对工程项目管理的任务与方法以及降低工程项目成本的主要途径进行研究。

关键词：项目管理；施工项目；成本管理
随着建筑市场竞争的日趋激烈，工程项目的成本管理工作显得尤为重要。

成本管理工作的好坏对建筑施工企业的生存与发展起着越来越重要的作用，已经成为企业获得经济效益和社会效益的源泉，实现企业财务目标利润最大化的主要手段之一；在工程总价承包的情况下，抓好项目管理和成本核算，对全面提高企业管理水平，落实企业各部门经济责任制，提高企业经济效益有很大的推动作用。

一、施工项目成本管理的内涵和原则
施工项目成本管理是指在满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制、协调，实现预定成本目标的一种管理活动。

项目成本管理的关键和核心是施工项目的成本控制。

施工项目成本控制是指在施工过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行计划、监督和协调，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围内，以保证成本目标的实现。

施工项目成本控制的目的在于降低项目成本，提高经济效益。

在工程项目管理过程中进行成本管理时，必须遵循以下原则：
1、成本最低化。

通过成本管理的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求是施工项目成本控制的根本目的。

在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理性。

一方面挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2、全面成本控制。

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位、个人的责任经济核算等，以防止成本控制人人有责、人人不管。

项目成本的全过程控制要求成本控制工作随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，也不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3、动态控制。

成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则。

所谓动态控制就是在施工过程中去收集成本发生的实际
值，将其与目标值相比较，检查有无偏差，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。

4、目标管理。

目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的循环。

目标管理是管理活动的基本技术和方法，把计划、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。

在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门，甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。

二、工程项目成本管理存在的问题
1、缺乏成本竞争意识，市场应变能力差。

随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈。

面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目承揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地；有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。

这些企业在经营决策时，忽视了最基本的市场调查，成本管理意识淡薄，导致大量无效成本增加，忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织及企业成本管理追求极限的基本特征。

2、缺乏完善的责权利相结合的奖励机制。

目前有些施工企业因为各部门岗位责权利不相对应，以致出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。

特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员，意思一下就算了；对本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。

这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚、奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失，因为员工所关心的，就是企业的责、权、利相结合原则是否有力度。

3、缺乏风险防范意识和竞争机制。

在传统计价模式下的成本管理是预算成本管理，是以政府建设行政主管部门按照社会平均水平制定的工程预算定额为主要计价依据来核算，施工企业在招投标时不承担价格风险，其成本价格反映的是社会平均水平，即社会平均成本、措施费用包括在定额子目中，在计价时按照工程造价管理机构发布的有关规定及定额中的基础价格计价，没有反映企业的真正水平，缺乏风险防范意识和竞争机制。

4、成本核算体制不适应市场经济的需要。

传统的施工企业成本管理，主要是根据财务部门的决算报告，这种核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。

由于缺乏成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地卡。

一旦反映在账面上，成本失控已是既成事实，不可挽回。

这种管理模式与现代企业管理的要求相差甚远。

三、工程项目成本管理的任务和方法
1、加强项目经理的成本效益观念。

作为对项目工程负全面责任的项目经理来说，成本管理应是一种内在素质，体现出项目经理对工程项目投入产出的判断。

可以通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出。

另外，应当教育每一名员工，树立成本效益观念。

利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。

2、建立健全项目成本管理组织机构。

项目成本管理组织机构应当包括：职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。

由于成本管理相关部门较多，在纵向结构上层次也较多，为防止责任不清造成相互扯皮推诿，工程项目一定要成立一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系，而项目经理则作为项目施工成本管理的第一责任人，建立项目成本管理岗位责任制，确定项目管理成员在管理中的具体作用、地位和所负责任。

在工程项目施工过程中对成本进行全员管理、全过程管理和动态管理。

3、加强项目成本管理基础工作。

作为项目成本核算的重要依据，必须健全定额管理、预算管理、计量和验收制度以及各种分类账，按劳动定额签发施工任务书。

认真编制好成本计划，把降低成本的要求在成本计划中明确地反映出来，向每个员工提出具体目标，激励员工，采取有效的措施完成和超额完成积累计划。

4、做好成本管理基础工作。

各企业应根据管理机制、施工工艺，制定符合企业管理与施工技术水平的施工定额，并在执行过程中不断修订完善，以便更有效地控制，以保证定额水平的先进性和实用性，创定切实可行的定额，建立健全原始记录，加强验收制度和物质的收发、保管、领退等制度。

5、自上而下层层做好成本核算工作。

对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事前和事中控制。

在施工准备阶段的成本控制，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后成本控制做好准备。

在施工阶段，主要体现在人工费、材料费、机械使用费和间接费用等四个方面进行管理与控制。

定期分析，及时发现问题，总结推广先进经验。

四、降低工程项目成本的主要途径
1、正确选择施工方案和施工方法。

采用先进施工技术，科学合理地组织施工，以保证多、快、好、省地完成施工任务，是降低工程成本的主要途径。

2、提高劳动生产率。

节约工时，积极开展技术革新和劳动竞赛、增产节约活动，以降低工程成本。

3、节约材料。

制定材料消耗量定额和节约措施，实行限额领料制度。

开源节流，把好材料消耗这一关，这是降低工程成本的主要途径。

4、采用先进施工机械。

充分发挥机械效能，提高机械利用率，节约折旧费
和其他费用。

5、保证工程质量和安全施工。

减少返工损失，一旦发生工程质量和安全事故，造成的人力、物力浪费，就会增大工程成本。

6、加强质量管理和监督，实行全面质量管理。

从每个分项工程开始时，都要进行详细的技术交底，建立工序质量监督制度，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避免因为出现质量问题而导致成本增加；同时，在确保施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标的前提下，尽可能降低工程成本。

五、结论
加强工程项目成本管理，是施工企业进入成本竞争时代的竞争利器，也是企业推进成本发展战略的基础。

在当今建筑业面临国际竞争的背景下，加强施工企业工程项目成本管理显得更加重要。

为此，展开工程项目成本管理的应用研究，将为施工企业的发展提供有益的帮助。

主要参考文献：
[1]谢作杰.建筑施工企业工程项目成本管理探讨[J].财经界，2010.12.
[2]张振坤.施工项目成本管理问题的思考[J].葛洲坝集团科技，2009.1.
[3]李华.浅析建筑施工企业的工程项目成本管理[J].陕西建筑，2009.5.。