人才梯队建设方案
人才梯队培养计划方案七篇
人才梯队培养计划方案七篇第一篇: 人才梯队培养计划方案为增强企业员工队伍建设，做好人才储备梯队建设，增强企业的凝聚力与向心力，确保人力资源储备，实现员工职业发展与企业战略的一致性，制定本方案：一、人才梯队组织结构1、公司战略目标与发展远景公司战略发展规划是企业工作目标与发展标准，是企业各项工作开展的基础，也是企业组织结构设计的准则。
董事长及总经理会同公司各部门经理根据企业现状及行业机遇研究讨论制定企业3-5年发展目标。
2、各部门战略组织结构各部门经理根据企业战略规划拟定部门后续组织架构、各岗位工作职责与任职要求、人员编制数量，提报到人力资源部与总经理审核确认；3、公司人才结构盘点人力资源部与各部门经理、总监盘点各部门人员编制、数量、岗位职责、任职要求、员工素质、技能、工作经历、成长潜力，并罗列清单备用；4、确定核心岗位、核心员工人力资源部会同部门总监、经理确定部门20%核心岗位员工，确定待培养对象：①部门员工盘点，确定各岗位的考核标准（知识、技能、素质、稳定性）②根据考核标准进行人员排序③对各岗位人员的优缺点进行标示，并确定培养对象二、人才梯队培养建设1、确定拟培养对象、岗位目标①人力资源部会同各部门经理确定各部门关键岗位以及核心培养对象②各部门经理在人力资源部指导下制定培养对象的学习目标、学习内容及期限③安排资料，提供良好的学习环境、氛围2、学习方式岗位轮换、外出培训、岗位实习、脱产培训3、岗位工作考核学习期限结束，部门经理对该员工的学习情况及岗位胜任程度考评5、考评反馈将该学员的考评结果反馈给学员本人，并根据考评结果做出辞退、培训、换岗、晋升等决定三、注意事项1、学员岗位的晋升与薪资一并进行调整，薪资需与市场相持平；2、培训学员签订培训协议，并承诺公司服务年限第二篇: 人才梯队培养计划方案在建设国际化一流工程公司的发展进程中，海外项目尤其是海外EPC项目的人才梯队建设是非常重要的基础工作。
在十四五规划中，可以作为公司的重点工作之一。
人才梯队建设计划细则范文(5篇)
人才梯队建设计划细则范文第一章总则第一条建设目标通过科学测评，慎重甄选，培养和选拔出临床及职能科室的学科带头人及骨干人才，促进重点学科医疗、教学及科研齐头并进。
注重引进高层次创新人才，保证人员总量稳步增长，结构合理优化，促进医疗技术和管理人才队伍可持续发展，为打造国内一流的现代化肿瘤专科医院，为实现医院跨越式发展提供强劲的人力资源保证和智力支持。
第二条建设原则德才兼备，高标准、高层次、高质量、重业绩，合理设岗，公平择优。
第三条____体系在医院领导层和人才培养计划的指导下，由人事处负责，科室紧密配合，职工积极参与，成立学术委员会，负责学科带头人和学科骨干的甄选、考核与监督，保证公平公正，形成规范的可持续发展的人才梯队建设____体系。
第四条主要内容一、人才甄选；二、岗位管理三、岗位轮换；四、人才培养；五、考核、激励及惩罚。
第五条适用范围适用于本院全体在职职工。
第二章人才甄选第六条涵义界定学科带头人是指在某一学科、专业技术领域具有较好的研究工作积累及发展前景，通过培养，有望成为相关领域领军人物的精英人才；学科骨干是指在某一学科、专业技术领域从事过一定水平的研究，通过培养，有望成为学科带头人的后备优秀人才。
第七条甄选方式及数量内部选拔和外部引进相结合，若医院内部没有合适人选，可考虑以外部招聘形式储备。
学科带头人和学科骨干按科室(专业)选拔，数量依据学科建设的实际需要及现有学科专业人员的实际情况而定，每个科室学科带头人____名，学科骨干____名，重点学科可适当增加名额；每个科室至少有一个学科带头人和一个学科骨干。
第八条选拔标准一、学科带头人的选拔标准(一)身体健康，申请当年男性年龄不超过____周岁(不含____岁)，女性年龄不超过____周岁(不含____岁)；(二)热爱肿瘤医学事业，思想品德、学术和科研道德良好，具有奉献和团队协作精神，能积极承担医疗、教学、科研和管理等各项任务；(三)医疗、医技系列申报者应具有本专业正高技术职称、硕士及以上学位，或副高技术职称、博士学位，或副高技术职称、国外学习工作一年以上经历；护理系列申报者应具有副高专业技术职称，硕士及以上学位，行政系列申报者应具有中级专业技术职称、硕士及以上学位；(四)至少符合下列条件之一(以工作后成果为准)：1.研究方向明确，科研思路清晰，能把握本学科的发展前沿，近____年承担过或正承担至少____项省级及以上项目，或省级重点项目一项以上，或地市级科研项目累计研究经费达____万元以上，或某项医疗技术处于市内先进水平；2.本学科领域已取得较大学术成就，近____年获得过省级科技成果奖(排名前三位)，或获得专利(排名第一)，或在国际杂志(sci收录，影响因子3.0以上)以第一作者或通讯作者身份发表论著____篇以上，或在国内权威学术刊物上(《中文核心期刊要目总览》认定的核心刊物)以第一作者或通讯作者身份发表论著____篇以上；3.在临床或教学等方面具取得较大成就，得到国内同行认可，担任中华医学会一二级学会的委员、省级分会副主任委员以上职务，或担任中华系列或同等水平杂志编委以上职务，或主编出版有较高学术价值的专著一部，或主编省部级以上统编教材一部；(五)同时满足上述条件的人员均可申请。
人才梯队建设实施计划方案及对策
人才梯队建设实施计划方案及对策一、引进优秀人才1.加大宣传力度：制作优秀人才引进宣传片、介绍宣传册，通过各种媒体渠道广泛宣传招聘信息，吸引优秀人才关注和申请。
2.组织专业招聘团队：成立专业的人才招聘团队，负责赴高校、研究机构和企事业单位进行人才招聘，并通过网络招聘平台进行人才招聘。
3.提供优厚待遇：为优秀人才提供具有竞争力的薪酬待遇、奖励激励机制、良好的职业发展空间等，吸引他们加入我们的团队。
4.组织专业培训：为引进的优秀人才提供专业培训机会，帮助他们快速融入团队，并进一步提升他们的专业能力和综合素质。
二、培养本土人才1.加强校企合作：与各高校和职业培训机构合作，共同开展人才培养项目，为青年学子提供实习、实训机会，培养高素质本土人才。
2.搭建学习交流平台：建立内部学习交流平台，鼓励员工广泛参与，并邀请行业内的专家学者定期进行讲座和培训，提升员工专业素质。
3.设立奖学金制度：设立奖学金制度，激励员工积极学习进取，提供经济支持和荣誉激励，让员工感受到公司对他们的重视和关心。
4.提供晋升机会：建立完善的晋升机制，提供晋升空间和晋升机会，激励员工不断提升自己的能力和绩效。
三、提升人才整体素质1.定期进行绩效评估：制定科学、合理的绩效评估体系，定期对员工进行评估，以激励他们提高工作质量和工作效率。
2.建设职业发展通道：制定职业发展规划，为员工提供明确的职业发展通道，通过岗位轮岗、岗位培训等方式提升员工的综合素质和能力。
3.加强员工关怀：关心员工身心健康，提供良好的工作环境和福利待遇，关心员工的工作生活需求，提高员工的工作满意度和归属感。
4.加强团队合作：鼓励员工开展团队合作，设立团队激励机制，提高团队的凝聚力和协作能力，共同实现个人与企业的共同发展。
四、加强人才流动管理1.建立人才储备库：建立人才储备库，及时跟踪了解人才的发展情况和兴趣领域，为后续的岗位调整和晋升提供参考和依据。
2.支持人才跨界发展：鼓励人才进行跨界发展，给予他们充分的支持和培训资源，帮助他们发展多重技能和能力。
人才梯队建设实施方案
人才梯队建设实施方案
人才梯队建设是企业发展的重要战略，以下是一个人才梯队建设的实施方案：
1. 明确人才梯队建设的目标和战略定位：确定人才梯队建设的目标是为了满足企业未来发展的需要，并与企业的战略定位相符。
确立梯队建设的战略重点和时间节点。
2. 制定人才梯队建设的规划和计划：根据企业的战略目标，制定人才梯队建设的规划和计划。
明确梯队的层级结构、人员数量和需求岗位等。
3. 确定人才梯队建设的渠道和方式：根据企业的需求，确定人才梯队建设的渠道和方式，包括内部培养和外部引进。
内部培养可以通过制定培训计划、轮岗计划和导师制度等来促进员工的成长。
外部引进可以通过校园招聘、社会招聘和人才市场等途径招聘优秀人才。
4. 设计人才梯队建设的培养和发展计划：为每个梯队成员制定个性化的培养和发展计划，包括技能培训、业务培训和管理培训等。
通过培养和发展，提高员工的专业能力和管理能力，为企业的发展提供人力支持。
5. 建立评价和激励机制：建立评价和激励机制，对梯队成员进行绩效评估和激励，鼓励他们不断提升能力和贡献。
同时，根据梯队成员的表现和能力，提供晋升和职业发展机会。
6. 加强梯队成员的交流和沟通：建立梯队成员之间的交流和沟通机制，促进知识共享和经验传承。
可以通过定期组织团队活动、开展项目合作和建立内部社交平台等方式，加强梯队成员之间的联系。
7. 持续优化和调整人才梯队建设方案：根据实际情况和发展需求，持续优化和调整人才梯队建设方案。
及时反馈并解决梯队成员中存在的问题和不足，确保人才梯队的建设能够持续有效地支持企业发展。
人才梯队建设计划细则范文（三篇）
人才梯队建设计划细则范文【公司名称】人才梯队建设计划细则1. 背景本公司作为一家快速发展的企业，为了提升核心竞争力，建立和培养高素质、高能力的人才梯队势在必行。
为此，制定本人才梯队建设计划细则，以确保公司在未来能够拥有一支能够胜任各类工作的专业化团队。
2. 目标2.1 培养一支专业化团队，能够适应公司日益扩大的业务需求。
2.2 建立健全的人才选拔、培养、激励和留住机制。
2.3 提供多元化的发展通道，实施人才梯队培养计划。
3. 人才选拔3.1 设立专门的人才选拔团队，负责组织和实施人才选拔工作。
3.2 采用综合评估的方式，包括面试、能力测试、案例分析等，确保选拔的候选人具备所需的能力和素质。
3.3 建立和维护与高校和猎头公司的合作关系，寻找潜在的优秀人才。
4. 人才培养4.1 制定个人发展计划，根据不同职务和职级，为员工提供专业培训和岗位轮岗。
4.2 成立导师制度，由资深员工担任新员工的导师，引导其投入工作，并分享经验和知识。
4.3 定期组织内外部培训，以提升员工的专业能力和综合素质。
5. 人才激励5.1 设立绩效考核与薪酬激励制度，根据员工的绩效表现给予合理的薪酬和奖金激励。
5.2 提供晋升机会和职位晋升通道，给予员工在事业发展上的成就感和归属感。
5.3 设立员工福利制度，包括健康保险、带薪年假、节日福利等，提高员工满意度。
6. 人才留住6.1 建立员工关怀机制，定期进行员工满意度调研和个人需求分析，提供多元化的人力资源支持。
6.2 注重员工的职业发展规划，提供广阔的发展空间和机会，让员工感受到公司对其职业发展的重视。
6.3 定期组织员工活动，增加员工的归属感和凝聚力。
7. 舆情管理7.1 建立公司品牌和形象，通过各类媒体平台进行宣传，吸引更多优秀的人才。
7.2 加强与员工之间的沟通和交流，及时了解员工的需求和反馈，及时解决问题，维护员工的工作满意度和公司形象。
8. 绩效评估与调整8.1 定期对人才梯队建设计划进行评估和调整，确保其能够适应公司业务发展的变化和需求。
2023年度人才培养与梯队建设方案6篇
2023年度人才培养与梯队建设方案6篇第1篇: 2023年度人才培养与梯队建设方案为加通信学院社团服务部干事的工作能力，提高干事考核活动、管理社团的能力，制定以下计划一．培养目的：通过培养使干事具备较强交际能力、领导组织能力、语言表达能力、一定的写作功底等多方面综合能力的学生，同时，使干事具有提出问题并能主动解决问题的能力，能够合理处理工作和学习的关系的能力，以及熟悉本部门的主要工作。
二．具体计划：1．培养干事的工作能力。
为了让干事在锻炼同时做好工作，把所有干事根据特长分成2组，分别为外务组，内务组。
外务组负责辅助协会策划活动，以助手身份深入到整个社团内部工作，负责协助社团的活动，总结社团服务部的活动，并提出建设性意见。
内务组负责财务管理工作，写新闻稿，制定值班表，部门内的人文关怀（生日贺卡等），以及每学期的资料整理，制作评分表，并且仍需参加各社团的考核活动。
外务组及内务组成员应定期调换职位，以保证干事得到充分锻炼。
2．培养干事的活动能力。
所有的干事轮流参加社团考核活动，了解活动的各个基本元素社团服务部会安排每位干事至少一次完整参加社团活动，包括策划，组织，行动，反馈。
社团服务部每学期至少组织一次本部门活动，要求所有干事参加。
3．干事的交际能力，表达能力，多给干事创造互相倾诉，互相交流的机会，并定期安排演讲活动，让干事站在讲台，锻炼口才。
同时，也会在开会时候突然给他们话题，让他们面向大家，能够面不改色的表达自己的想法。
4．对于干事写作能力的培养，先教干事怎样写策划和总结（发给干事一些策划书和总结），让他们有东西可以模仿，逐渐找到自己写作的感觉。
并且加入到社团活动中，参加社团策划，完成实践。
同时，所有的干事应当轮流写新闻稿。
5．增强干事的团结合作精神，首先有定期的例会，提供交流的时间，让干事交流感情，其次适当的人文关怀，过生日时送贺卡等。
第2篇: 2023年度人才培养与梯队建设方案一、背景根据新一年的工作需要，公司共招收了12名08级新员工，组成了一个充满活力的新团体。
人才培养与人才梯队建设方案
人才培养与人才梯队建设方案第一章人才培养与人才梯队建设第一条目的建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、在职培训等人才培养与合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们的人才梯队，为可持续发展提供支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。
第三条主要内容关键岗位继任者与后备人才的甄选；岗位轮换；师带徒协议；在职培训与内部讲师队伍的建立；人才培养的考核评价；晋升与淘汰。
第四条适用范围所有员工第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第五条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
建立出十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。
（三）综合素质和潜质1、性格特征2、职业倾向3、综合能力4、心理测试第九条关键岗位继任者甄选关键岗位主要指当前或根据未来发展所需要的一些重要岗位，关键岗位的数量可按当前岗位总数的10%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人，如果内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。
第十条后备人才甄选后备人才主要是指对未来发展变化而储备的一些可替代某些重要岗位的具有培养潜质的人才。
后备人才由实际情况制定的甄选条件进行初步提案。
第三章岗位轮换第十一条轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的员工，目的在于为培养综合能力较强的复合型的人才。
人才梯队建设
目 录
• 人才梯队建设概述 • 人才梯队建设规划 • 人才选拔与培养机制 • 人才激励与考核机制 • 人才梯队建设实施保障 • 人才梯队建设效果评估
01
人才梯队建设概述
定义与目的
定义
人才梯队建设是指企业为确保其长期 发展，通过系统性地选拔、培养和管 理各层级优秀人才，形成具备持续竞 争力的人才队伍的一系列活动。
组织领导支持
01
制定人才梯队建设规划
明确人才梯队建设的目标、任务、措施和时间表，确保各项工作有计划
、有步骤地推进。
02
建人力资源、财务、业务等相关部门负责人参
与的专门领导小组，负责人才梯队建设的决策、协调和督导。
03
落实责任分工
明确各部门在人才梯队建设中的职责和任务，形成齐抓共管、协同推进
制定岗位说明书，明确各岗位 的工作内容、职责、权限和考 核标准。
建立岗位胜任力模型，为人才 选拔、培养和评价提供依据。
03
人才选拔与培养机制
选拔标准与流程
选拔标准
选拔方式
根据企业战略和岗位要求，制定科学 、合理的人才选拔标准，包括专业技 能、综合素质、潜力等方面的要求。
采用多种选拔方式，如面试、笔试、 案例分析等，全面评估候选人的能力 和潜力。
课程形式选择
采用多种课程形式，如讲座、 研讨会、工作坊等，提高培训
的互动性和实效性。
课程评估与反馈
对培训课程进行评估和反馈， 及时调整课程内容和形式，确 保培训效果达到预期目标。
04
人才激励与考核机制
激励机制设计
物质激励
包括薪酬、奖金、福利等 ，根据员工绩效和贡献程 度给予相应奖励。
非物质激励
如晋升机会、培训机会、 荣誉证书等，激发员工的 自我提升和成就感。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2015年度人才梯队建设方案一、目的：为了实现企业发展战略,深化企业文化发展，提高企业干部团队的中间力量及核心人才的造血机能，现特需建立一批职业化、专业化、素质化过硬的人才做支撑。
二、适用范围：1.所有成员，大专（含）以上学历，已转正且认可并践行公司企业文化的员工。
2.通过人才梯队甄选、标准考核人员。
（《核心人才选拔标准》详见附件一）以上两个条件均满足者可成为人才梯队成员。
三、报名申请：1.报名时间：2014/12/22 8:30AM - 2015/01/15 17：30PM2.报名方式：（1）集团部长/副部长级由各直管副总推荐，部门人员由部门部长/副部长推荐，填写《后备人才梯队员工报名表》（详见附件二）报送至集团人力资源部。
（2）各子公司经理/副经理级由总经理推荐，部门主管级（含）以下人员由部门经理/副经理级人员推荐，填写《后备人才梯队员工报名表》报送至集团人力资源部。
（3）自荐者，可直接填写《后备人才梯队员工报名表》报送至集团人力资源部。
四、人才梯队人员筛选：1.集团人力资源部筛选：1)管理类被推荐人员：自入职转正起历史绩效考核得分；业务类被推荐人员：自入职转正起历史业绩突出表现统计。
2)个人素质测评、行为性格分析测评等评价办法。
3)到各单位360度访谈、沟通。
2.集团及各子公司所有员工可通过集团人力资源部给出的公众二维码扫描进行选举。
3.集团副总级（含）以上领导会议讨论，确定最终的人员名单。
注：甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司宣传栏、微信平台及QQ群进行公示，且时间不应少于一周。
注：1.个人素质测评采用“无领导小组谈论”方式。
2.行为分析测评采用“DISC行为方式测评”方式。
3.360访谈采用“结构化面试”方式。
4.组建团队时采用“都督，将军与士兵”活动方案。
以上方案详细内容见“附件三”五、人才梯队人员培训：人才梯队人员培训分三个阶段：第一阶段、第二阶段、第三阶段。
1.第一阶段（2015年3月份）：体能拓展，组建团队。
2.第二阶段（2015年4月-6月）：集中培训，职业规划。
培训分为：1)基础培训包括：基础商务礼仪、演讲与口才等；2)自我管理包括：时间管理、压力管理、目标管理等；3)团队管理包括：团队建设、团队激励、冲突管理等。
职业规划分为：职业规划培训、职业测评、职业规划辅导。
注：职业规划评测阶段使用“Q12评测”方式，详细内容见“附件四”。
3.第三阶段（2015年7月-2016年10月）：企业文化践行，岗位实践，学习分享。
每个月由人力资源部推荐外训课程或在线学习课程，人才梯队人员立足于企业文化进行学习及测评考核分享，具体实施如下：1）每名后备人员指定1名导师，导师要负责对后备人员进行辅导即《后备人员培养计划表》（详见表单附件五），主要是专业知识、经济管理能力和领导水平的综合培养，尽可能在部门内部给予后备人员更多的锻炼机会，同时每月必须与后备人员进行一次沟通交流即《后备人员沟通记录表》（详见表单附件六），了解他们的思想、工作情况，肯定成绩，指出不足，多鼓励，帮助解决后备人员认识及工作中的不足，提高综合素质，不断提高解决各种问题的能力。
同时导师每季度应该配合人力资源部组织本单位绩效考核小组对后备人员进行年度考核及评估，将考核结果即《后备人员季度评价记录表》（详见表单附件七）的要求报人力资源部备案，作为后备人员任用的重要依据之一。
2）负责本领域兼职内训工作：由人力资源部征集各专业部门意见，制定专题培训计划，由相关领域人员负责专项课题培训，一般每人每年至少有两个专题的兼职内训任务。
通过兼职内训工作提高后备人员的学习能力、沟通和表达能力、组织能力。
3）根据公司领导和专业部门需求，有针对性的负责临时性的专项工作，通过专项工作提升业务能力、计划能力和组织能力。
4）人才梯队人员每季度至少开展一次基层专题学习调研，每次调研时间一般为一周，通过基层调研，并撰写一篇调研报告，使后备人员了解业务运作情况以及存在的主要问题，提高服务基层的意识和处理实际业务及管理问题的能力。
5）人才梯队人员必须参加公司定期组织的经营分析会及其它指定参加的会议，丰富后备人员的信息量及提高全局观，掌握公司的工作的重点，为今后任职积累知识和经验。
6）每季度公司将举办一次后备人员学习及工作汇报会，由公司领导及人力资源部、导师同等听取汇报。
后备人员需要汇报的主要内容包括但不限于自己此季度的工作成绩、主要进步、收获体会、存在不足及下一步能力提升计划。
汇报时间为每人10分钟，然后由公司领导及人力资源部及导师点评，帮助后备人员发扬成绩、克服缺点、总结经验，提高能力。
7）对于履行导师职责较好，且所指导的梯队人员晋升的，给予导师一定奖励。
8）由人力资源部负责组织相关专业部门每季度精选1~2本书籍或影音资料进行学习。
在规定时间学习结束一个月内提交心得并交人力资源部。
9）每半年由人力资源部牵头各专业部门，根据以上培训及学习内容，组织理论考核（主要包括案例分析、理论知识、逻辑知识、行业情况、公司经营工作等），目的是对后备人员的学习情况及综合能力提升情况进行评估。
六、人才梯队人员考核及退出、处罚机制：1．人才梯队人员考核：1)人才梯队人员通过培训学习及第一、二、三阶段晋级考核方可成为元丰集团人才梯队正式核心人才，并由集团人力资源部颁发结业证明。
2)人才梯队人员培训第三阶段中每位人才梯队人员必须确定一位培养导师。
培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向集团人力资源部报备，集团人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。
3)所有人才梯队人员的个人相关资料、培训资料、考核资料、职业测评资料等，人力资源部均需以纸质、电子版将其整理建档，作为人才晋升、外出培养的依据。
2. 人才梯队人员退出、处罚机制：1)人才梯队人员在培养期间岗位发生调动，可进行梯队的更换，但不添加新成员；2)培养期间人才梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其人才梯队人员资格；3)未准时或未向人力资源部提交名单、相关报表或其他要求提交的文件，按照员工手册相关制度处罚相对应的人才梯队人员或负责人。
4)人才梯队人员在各学习、实践、考核未达标人员可作为元丰集团第二期人才梯队后备人选。
七、核心人才留用：1．人才梯队人员，需通过培训学习及第一、二、三阶段晋级考核，方可成为元丰集团人才梯队人员正式核心人才，并由集团安排到各核心岗位担任要职。
2．人才梯队人员有晋升，外出培养学习等优先待遇。
人力资源部附件一：核心人才选拔标准核心人才选拔分为：用人单位推荐选拔标准和集团人力资源部选拔/测试标准。
一、用人单位推荐选拔标准：1.企业方面：1)认可企业，认同企业文化，愿意在企业奋斗。
2)对企业忠诚，在企业服务已转正人员。
2.个人方面：1)品德端正，上进心强、责任心强，纪律性强，团队意识强；2)知识面广，业务技能较强。
3)学习能力突出，有强烈的自我提升意愿。
4)善于沟通交流，善于抓问题要点，善于给出解决方案。
5)性格开朗，处事沉稳，思维逻辑清晰，工作有条理。
二、人力资源部选拔测试标准。
1.管理类被推荐人员：自入职转正起历史绩效考核得分, 平均分90（含）分以上；业务类被推荐人员：自入职转正起历史业绩突出表现统计, 业绩排名于各自公司前五名以上。
2.个人素质测评、行为性格分析测评等评价办法。
3.到各单位360度访谈、沟通。
附件二：《后备人才梯队建设计划》报名表注：1.此表审核完毕交于集团人力资源部。
2.如有疑问请参考《人才梯队建设方案》，或拨打集团人力资源部电话咨询。
3.联系方式：电话：附件三：本方案所用的评测资料：★无领导小组讨论评定表 (个人素质测评)DISC行为方式测评分析是目前广泛用于人员测评,性格分析,整合团队的一种测试方法,,它将人的性格分为四大类:D(dominance,支配力),I(influence影响力),S(steadiness稳定性)和C(compliance服从性),通过一系列的问题回答从而测试出不同性格行为的偏向。
测试题中，A选项对应的是D(dominance,支配力)、B选项对应的是I(influence影响力)、C选项对应的是S(steadiness稳定性)、D选项对应的是C(compliance服从性)。
★DISC行为方式测评（行为分析测评）★结构化面试评分表（管理人员）★结构化面试评分表（非管理人员）★结构化面试流程一、准备阶段根据应聘者人数分配小组，一般每组 5-7 名。
根据面试间的数量，安排每组间隔面试时间，如只有一间教室，每组间隔时间为 1 个小时，分批面试。
二、讨论阶段（控制在 40 分钟左右）1、面试官宣读试题，应聘者了解试题后，独立思考，在纸张上列出观点，每人 3 分钟；2、应聘者轮流发言阐述自己的观点，每人 1 分钟；3、应聘者自由发言讨论，15 分钟；4、最后达成一致意见，推荐一人做总结，时间 5 分钟；5、考官只控制时间和节奏，任何人不得介入讨论。
三、评价阶段1、考官进行打分，至少 2 名以上评价者，以互相检查评价结果；2、评价者应对照计分表所列出被观察者的各项表现。
3、撰写评定报告。
附件四：职业规划评测阶段测评资料管理工具 Q12 测评题本填写说明：请您回答以下 12 个问题，在后面三个选项中打勾，统计数量，并谈谈感想。
附件五：后备人员培养计划表后备人员沟通记录表说明：本表为公司领导、人力资源部、导师（部门领导）与员工沟通时使用，由访谈人进行填写，并作为后备人员档案由人力资源部进行统一管理。
后备人员季度评价记录表。