【竞争策略】战略管理第三章行业及竞争分析
如何进行行业分析及行业竞争分析
如何进行行业分析及行业竞争分析如何进行行业分析及行业竞争分析综述行业分析与竞争分析是企业战略规划的重要组成部分。
通过对行业的全面了解，企业能够发现市场机会和竞争优势，从而制定有效的商业战略。
本文将详细介绍如何进行行业分析和行业竞争分析的方法和步骤。
一、行业分析行业分析是对特定行业的规模、增长趋势、竞争结构等方面进行深入研究的过程。
以下是进行行业分析的步骤：1.确定研究目标：明确需要分析的行业范围，并明确研究的目的。
例如，是否着重分析行业的增长潜力或市场细分。
2.收集行业数据：通过调研、统计数据、行业报告等途径，收集相关数据和信息。
这些数据包括行业的市场规模、增长率、主要参与者等。
3.分析行业结构：根据收集的数据和信息，分析行业的结构，包括市场集中度、行业进入壁垒、供应链结构等。
了解行业的供需关系和竞争压力。
4.研究增长动力：确定行业的增长动力和趋势，包括技术创新、政策变化等因素。
了解这些动力能够帮助企业预测行业的未来发展方向。
5.评估风险因素：分析行业的风险因素，包括政治经济环境、法律法规、市场需求等。
了解这些风险因素能够帮助企业制定风险管理策略。
二、行业竞争分析行业竞争分析是对行业内竞争者之间的相互关系进行研究和评估的过程。
以下是进行行业竞争分析的步骤：1.确定竞争对手：确定行业内的主要竞争者，并了解他们的市场份额、产品和服务优势等。
通过分析竞争者的战略，了解他们的竞争优势和弱点。
2.研究竞争策略：分析竞争者的战略选择，包括定价策略、产品差异化、市场定位等。
通过研究竞争者的策略，了解他们对市场的影响和应对措施。
3.评估竞争优势：通过对竞争者的资源、能力和核心竞争力进行评估，了解他们的竞争优势来源。
这些竞争优势可以是品牌知名度、技术创新、市场渗透能力等。
4.预测竞争动态：基于对竞争者和行业趋势的研究，预测未来的竞争动态，包括竞争者的增长战略、市场份额变化等。
这些预测能够帮助企业制定应对策略和决策。
各行业市场竞争分析
各行业市场竞争分析市场竞争是当今商业领域中不可避免的现象，无论是传统行业还是新兴行业，都面临着剧烈的竞争压力。
本文将从多个角度对各行业市场竞争进行分析，以期为读者提供一些有价值的参考和思考。
一、行业市场规模及增长率首先，我们需要了解各个行业的市场规模及其增长率。
市场规模可以从行业内部的销售额、产量等数据来衡量，而增长率则是衡量市场竞争激烈程度的重要指标。
例如，电子商务行业是当前增长最快的行业之一，其市场规模和增长率均呈现出强劲的态势，而传统的实体零售行业则面临增速放缓的问题。
二、市场份额分布市场份额即指各个竞争企业在市场中所占据的份额比例。
对于一个行业来说，市场份额分布的不均匀程度直接关系到竞争局势的紧张程度。
对于市场份额较为集中的行业，竞争将更加激烈，优势企业将占据更多的竞争优势。
相反，市场份额较为均匀分布的行业，竞争将相对较为平衡。
因此，了解各个企业在市场中的份额分布情况是分析市场竞争的重要环节。
三、产品差异化程度产品差异化程度是衡量市场竞争程度的重要指标之一。
在市场竞争激烈的行业，企业需要通过不同的策略来打造自己的产品差异化优势，以吸引更多的消费者。
例如，在快速消费品行业中，产品差异化程度相对较低，消费者选择的主要因素是价格和品牌声誉；而在高科技行业中，产品差异化程度相对较高，消费者更加注重产品的功能和技术创新。
四、市场进入壁垒市场进入壁垒是指新企业进入市场时所面临的障碍或限制。
在某些行业中，由于技术门槛高、资金需求大等原因，市场进入壁垒相对较高，使得市场竞争程度有所降低。
例如，航空航天行业具有较高的技术门槛和资金需求，新企业进入该行业的壁垒较高，使得市场竞争集中在几家老牌企业之间。
相反，一些新兴行业如共享经济等，由于进入壁垒相对较低，吸引了大量新的竞争者，市场竞争程度相对较高。
五、消费者需求变化消费者需求的变化是市场竞争分析中一个重要的因素。
随着经济发展和社会进步，消费者的需求也在不断变化，这对企业来说既是机遇又是挑战。
企业战略管理中的核心竞争力分析
企业战略管理中的核心竞争力分析第一章：企业战略管理的基本概念企业战略管理是指企业为实现企业长远发展而对企业的经营活动与外部环境进行全面、系统和长远的谋划、规划、组织和控制的管理活动。
企业战略管理是企业管理中的一个重要组成部分，是企业成功的关键所在。
核心竞争力分析是企业战略管理中的一个重要环节，对企业的发展具有重要意义。
第二章：核心竞争力的定义核心竞争力是指企业在同类竞争中所拥有的领先优势能够满足消费者需求，与其它竞争对手相比具有强大的市场竞争优势，是企业持续竞争的重要支撑点。
核心竞争力来源于企业财务资产、组织能力和创新能力，它既是企业长远发展的基础，也是企业在不断变化的市场环境中持续稳定的核心能力。
第三章：核心竞争力分析的方法核心竞争力分析的方法有多种，其中最为常用的有SWOT分析、价值链分析和竞争优势分析。
1.SWOT分析SWOT分析是指对企业的优劣势和机会威胁进行分析，以揭示企业的现状和发展趋势，并制定相应的战略方案。
其中，强点和机会是企业的优势和机会，应尽可能扩大和发挥；而弱点和威胁则是企业需要改善的地方，应该想方设法减少或者消除。
2.价值链分析价值链分析是指对企业所有活动的价值进行分解，并对每一个环节进行评估，以识别企业的核心竞争力。
价值链分析可以帮助企业发现企业的价值链环节并进行深度评估，进而发现改进之处。
3.竞争优势分析竞争优势分析是指对企业各项竞争力因素进行全面分析和比较，以判断企业的核心竞争力所在。
通过企业的竞争优势分析，企业可以更好地了解外部的市场竞争状况，揭示企业优劣势，确定自身定位，制定相应的战略。
第四章：企业战略管理中核心竞争力分析的应用1.定位企业竞争优势。
企业要明确自身定位，识别自身优势和劣势，通过核心竞争力分析来找到企业的优势竞争点，在制定战略时有的放矢，而不是盲目跟风。
2.探析企业战略方向。
核心竞争力分析是确定企业战略方向的关键，如果企业的战略方向没有对核心竞争力进行优化和集中，很难在市场中长期占领主导地位。
如何进行行业分析与竞争分析
如何进行行业分析与竞争分析如何进行行业分析与竞争分析引言：行业分析与竞争分析是企业制定战略规划的重要工具，它可以帮助企业了解自身所处的行业环境以及竞争对手的情况，为企业制定合理的竞争策略提供依据。
本文将从行业分析和竞争分析两个方面介绍如何进行行业分析与竞争分析。
一、行业分析1. 定义行业范围：首先需要明确行业的范围，确定具体的行业类型。
可以从产品或服务的特点、市场的发展阶段、竞争格局等多个角度来界定行业范围。
2. 收集行业数据：通过收集行业的相关数据来了解整个行业的情况。
可以从行业报告、统计局数据、行业协会的报告、咨询公司的调研报告等多个渠道获取行业数据。
3. 分析行业发展趋势：在了解行业的基本情况后，需要对行业的发展趋势进行分析。
可以从市场规模、增长率、技术创新、政策环境等多个方面来分析行业的发展趋势。
4. 评估竞争力：在了解行业发展趋势的基础上，需要对行业内的竞争力进行评估。
可以通过分析行业内企业的竞争格局、市场份额、产品差异化、品牌影响力、成本控制等指标来评估竞争力。
5. 预测行业未来走势：根据行业的发展趋势以及竞争情况，可以预测行业的未来走势。
可以通过构建模型、使用专业软件进行预测，也可以通过专家咨询、行业交流等方式获取行业未来走势的信息。
二、竞争分析1. 确定竞争对手：首先需要确定竞争对手的范围。
可以从市场份额、产品定位、价值链、销售渠道、目标市场等多个方面来确定竞争对手。
2. 收集竞争信息：通过收集竞争对手的相关信息来了解竞争对手的实力和竞争优势。
可以从竞争对手的官方网站、年报、新闻报道、客户反馈等渠道来收集竞争信息。
3. 分析竞争优势：在收集到竞争信息后，需要对竞争对手的竞争优势进行分析。
可以从产品技术、品牌形象、渠道销售、成本控制等多个方面来分析竞争对手的竞争优势。
4. 对比自身优势：在了解竞争对手的竞争优势的基础上，需要对比自身的优势。
可以通过对比产品特点、市场定位、销售渠道、品牌形象、自身技术实力等指标来对比自身的优势。
管理学战略管理与竞争分析
管理学战略管理与竞争分析战略管理是现代企业中非常重要的一部分，对于企业来说，制定合理的战略是取得竞争优势的关键。
竞争分析则是战略管理的一个核心环节，通过对竞争环境、竞争对手以及内部能力的分析，帮助企业找到适合自身发展的战略。
一、竞争分析的重要性竞争分析对企业来说具有重要的意义。
首先，竞争分析可以帮助企业了解市场的竞争结构和竞争对手的优势和劣势，从而制定出更具竞争力的战略。
其次，竞争分析可以帮助企业预测市场趋势和变化，有针对性地调整战略，避免被竞争对手所超越。
最后，竞争分析可以帮助企业评估自身的竞争优势，找到自身的核心竞争力，从而在市场竞争中脱颖而出。
二、竞争分析的内容竞争分析主要包括外部环境分析和内部能力分析。
外部环境分析涉及市场的竞争结构、竞争对手以及市场发展趋势等。
内部能力分析则关注企业自身的资源、能力和潜力等。
1. 外部环境分析外部环境分析是了解市场的重要手段。
企业需要对行业的竞争结构进行分析，了解市场的供需情况、市场容量以及竞争对手。
在竞争对手分析中，需要了解竞争对手的市场份额、产品特点、市场定位等信息。
此外，企业还需关注市场发展趋势，例如市场的增长率、市场的变化趋势等。
2. 内部能力分析内部能力分析是评估企业自身的核心竞争力的重要一环。
企业需要了解自身的资源、能力和潜力等，例如人力资源、技术水平、品牌知名度等。
同时，企业还需评估自身在市场中的定位、产品的竞争力，以及市场反馈等。
通过综合分析，企业可以找到自身的优势和劣势，并作出相应的战略调整。
三、竞争分析的方法竞争分析有多种方法和工具可以选择，以下是一些常用的竞争分析方法。
1. SWOT分析SWOT分析是评估企业优势、劣势、机会和威胁的一种方法。
通过对企业内外环境的分析，找到自身的优势和劣势，并把握市场的机会和威胁，以制定出相应的战略。
2. 五力模型分析五力模型分析是由麦克斯韦尔提出的一种竞争分析方法，它主要关注市场竞争的五个要素，包括供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者、替代品的威胁以及现有竞争对手。
如何进行行业竞争分析
如何进行行业竞争分析行业竞争分析是指对特定行业内的竞争态势、竞争对手和竞争优势进行深入研究和分析的过程。
通过行业竞争分析，企业可以更好地了解市场环境，明确自身的定位和发展策略，并为未来的竞争做准备。
以下是进行行业竞争分析的一般步骤：1.选择目标行业：首先，需要确定自己感兴趣的和参与竞争的目标行业。
通常可以考虑行业的发展前景、增速、利润水平以及与自身业务相关程度等因素来选择目标行业。
2.收集行业信息：了解目标行业的相关信息是进行竞争分析的重要基础。
可以通过互联网、行业报告、商业数据库等渠道获取有关行业的数据、趋势、市场规模、市场份额、价值链以及关键参与者等信息。
3.确定竞争对手：在行业中确定主要的竞争对手，这是分析竞争态势和制定竞争策略的基础。
可以通过市场份额、品牌影响力、产品服务特点、财务状况等指标来评估竞争对手的实力和优势。
4.分析竞争对手的优势：针对每个竞争对手，可以了解他们的产品特点、定价策略、销售渠道、品牌形象、研发能力、供应链管理等各方面的优势。
通过比较自身和竞争对手的差异和竞争优势，了解自身的优势和改进的空间。
5.竞争力五力分析：竞争力五力分析是评估行业竞争力的重要工具，包括供应商的议价能力、买家的议价能力、替代品的替代威胁、进入障碍和竞争者之间的竞争强度。
通过分析这些力量，可以了解行业内的竞争情况和自身的竞争地位。
6.SWOT分析：利用SWOT分析来评估自身的优势、劣势、机会和威胁。
通过内部分析，了解自身的核心竞争力和发展潜力；通过外部分析，把握市场环境和潜在机会。
7.制定竞争策略：根据分析结果，制定相应的竞争策略。
可以考虑突出自身的差异化优势、加强研发创新、改进供应链管理、拓展销售渠道、改善客户服务等方面来提升自身的竞争力。
8.监测竞争态势：行业竞争环境是动态的，需要不断进行监测和跟踪。
可以通过定期收集和分析行业内的数据、趋势和市场信息，及时调整竞争策略和发展方向。
总之，行业竞争分析是一项系统性、策略性的工作，可以帮助企业从全面、深入的角度了解行业竞争态势和市场环境，并据此制定明智的竞争策略，以提高自身的竞争力和市场地位。
战略管理重点与难点
重点与难点第一章战略管理概论“战略管理”是企业为了求得长期生存与发展，在进行充分的内外部环境分析的基础上确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施过程进行控制和评价的一个动态管理过程。
本章作为对战略管理的概述，主要介绍战略和战略管理起源、战略管理的特征、战略管理的层次和过程、战略管理者和利益相关者以及战略管理实践和理论的发展演化等内容，目的是使学生对战略管理理论有一个基本了解，为以后章节的学习奠定基础。
“战略”一词来自军事，愿意是指军事谋略，上世纪六七十年代被引入到企业管理中。
从企业的角度对战略的理解是多层次、多侧面的。
在已有的战略定义中，明茨伯格的5P理论最为全面和贴近现实。
明茨伯格指出战略是计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective），这五个维度从不同侧面阐释了企业战略的本质。
企业战略管理要解决以下基本问题：（1）确定企业使命和目标战略管理的基石是企业的使命和目标。
企业使命回答的是“我（企业）是谁？”“我想干什么？”等事关企业长期发展的根本性问题，是企业一切经营管理活动的总纲领，也可以称之为企业的经营哲学。
战略目标是企业在实现其使命的过程中所追求的阶段性成果，是对企业使命的具体阐释和界定。
（2）明确企业的战略态势企业的战略必须与外部态势保持协调，否则就会被环境的剧烈变化所吞噬。
在战略决策上，就体现为进、退还是守的问题。
（3）进行战略定位战略定位与营销定位、客户定位和产品定位等明显不同，战略定位要解决的是企业发展方向问题，必须上升到产业高度，面向顾客需求和产业发展趋势确立企业价值创造的途径和方式。
（4）获得持续的竞争优势企业是在激烈的市场竞争中求得生存和发展的，拥有竞争优势的企业可以获得更高的收益，如何保持竞争优势是战略管理必须面对的问题。
（5）有效实施战略在确定了战略之后，战略管理的任务就是如何有效地实施战略。
行业分析与竞争分析
行业分析与竞争分析________________________________________假如怕热，就别进厨房。
——哈里•S•杜鲁没有比这更能集中你的注意力的了：你不断地看到你的竞争对手想把你从地图上驱逐出局。
——威勒•嘉洛维营销完全是一场文明的战争，取胜的关键在于文字、创意与缜密的思考规划上。
——艾伯特•W•埃默里不管你的公司经营什么，都务必熟悉行业及其竞争状况。
行业及竞争分析是对公司商业生态环境的重要层面做战略性的评估。
行业之间在下列几个方面有着重大的区别：经济特点、竞争环境、未来的利润前景。
行业经济特性的变化取决于下列各个因素：行业总需求量与市场成长率、技术变革的速度、该市场的地理边界（区域性的？全国范围的？）、买方与卖方的数量及规模、卖方的产品或者服务是统一的还是具有高度差别化的？规模经济对成本的影响程度、到达购买者的分销渠道类型；行业之间的差别还表达在对下列各因素的竞争重视程度：价格、产品质量、性能特色、服务、广告与促销、新产品的革新，在某些行业中，价格竞争占统治地位；而在其它行业中，竞争的核心却可能集中在质量上，或者集中在产品的性能上，或者集中在品牌形象与声誉上。
一个行业的经济特性与竞争环境与它们的变化趋势往往决定了该行业未来的利润前景，关于那些毫无吸引力的行业，最好的公司也难获得满意的利润；相反，颇有吸引力的行业中，弱小的公司也能够取得良好的经营业绩。
本章将重点讨论下列内容：1．行业要紧的经济特性是什么？2．行业中的变革驱动因素有什么？3．决定在行业环境中取得竞争成功的关键因素是什么？4．行业是否具有吸引力？取得超过年平均水平的盈利前景如何？5．行业中发挥作用的竞争力量有什么？它们有多强大？6．行业的市场总体需求情况如何？7．公司的竞争对手是谁？其战略与目标是什么？优势在何处？弱点在何处？8．相关于竞争对手，你的公司优势在何处？其处于如何的竞争地位？行业最要紧的经济特性是什么？由于行业之间在特征与结构方面有很大差别，因此行业及竞争分析务必首先从整体上把握行业中最要紧的经济特性。
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例:在半导体等行业中，产品生产中的学习和经验效应非常明
显，累计产量增加一倍，单位生产成本往住会降低20%左右。 这样，在经验由前效应为20%的情况下，如果第一批100万件产 品的单位成本为100美元，那么产品达到200万件时，单位成本 就是80美元（80%100美元）。
下图所示，经验曲线效应越大，累积产量最大的公司所
因为行业之间在其特征和结构方面有着很大
的差别，所以行业及竞争分析往往首先要从 整体上把握行业中最主要的经济特性。为
了研究的需要，在使用行业时我们往往将它定 义为：行业是由一些公司构成的群体，它们的 产品有着众多相同的属性，以至我们为争取同 样的一个买方群体而展开激烈的
竞争。
考察某一行业的经济特性时所要考虑的基本因素:
影响力？ 4、竞争地位最强/最弱的公司分别是谁？ 5、下一步谁有可能会采取什么样的战略行
动？ 6、决定在行业环境中取得竞争成功的关键
因素有哪些？ 7、公司所在的行业是否有吸引力？取得超
过年均水平的盈利前景如何？
对自己公司的形势从战略角度进行思考 关键问题 1、公司现行战略的运作效果如何？ 2、公司的资源强势和弱势分别在何处？公
哪一家公司? 6、决定竞争成败的关键因素是什么？ 7、从平均水平之上的赢利前景这个角度来看，行业的吸引力
有多大？
对这些的问题的答案实际就构建了公司对外 部环境的理解，同时也形成了公司将其战略同变 化的行业环境和竞争现状匹配起来的基础和根据。
第三章 行业及竞争分析
第一节 行业的经济特性
问题1:行业最主要的经济特性是什么？
司面临的机遇和威胁有哪些？ 3、公司相对竞争对手的成本地位如何？ 4、公司的竞争地位如何？ 5、需要解决的战略问题有哪些？
从现实的 角度来看 公司有哪 些战略选 择？
公司改变 现行战略 ，作出重 大战略变 革的回旋 余地有多 大？
最优的战略是什么？ 关键问题 它同公司的形势是
否有着很好的一致 性？ 它是否会有助于建 立某种竞争优势？ 它是否有助于提高 公司的业绩水平？
第三章 行业及竞争分析
战略制定这项工作是一项分析推动型工作， 它的完成不能仅靠管理者的个人观点，良好的直 觉和创造性思维。对公司要制定和实施的战略所 作的判断，必须直接来自于对公司外部环境和内 部形势的实事求是的分析。其中有两个最重要的 方面： （1）行业及竞争环境（这是单业务公司“外部 环
境”的核心）； （2）公司的竞争能力、资源、内部优势和劣势
竞争压力来自：行业外公司为赢得购买者青睐其产品所作的市场努力
现有厂商之间的
竞争
关键 投入 的供
竞争压力来自： 供应商行使其谈 判权力和发挥其
竞争压力来自各 个竞争厂商对市
竞争压力来自： 购买者行使其谈 判权力和发挥其
购 买
应商 谈判优势的能力 场 地 位 及 竞 争 优 谈判优势的能力
者
势的追逐
竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁
1、市场规模。 2、竞争角逐的范围（当地性、区域性、全国性、国际性、还是全球性）。 3、市场增长速度以及行业在成长周期是目前所处的阶段（初期发展阶段、快速
成长和起飞阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、还是下降阶段）。 4、竞争厂商的数量及其相对规模——行业是被众多的小公司所细分还被几家大
公司所垄断。 5、购买者的数量及其相对规模。 6、前向整合及后向整合的普遍程度。 7、到达购买者的分销渠道的种类。 8、产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度。 9、竞争对手的产品服务是强差别化的，弱差别化的还是同一的、无差别化的。 10、行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等高面的规模经济。 11、行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从而单元成本会
以及市场地位。 行业及竞争分析通常指的是从战略的角度评 价审查公司的宏观环境或商业生态系统中的重要 相关层面。考察行业及竞争分析的各种技术手段
对行业及竞争环境从战略的角度进行思考 关键问题 1、行业的首要经济特性是什么？ 2、竞争的情形如何？五种竞争力量各自的
实力如何？ 3、行业变革的驱动因素有哪些？它们有何
战略思考和战略分析如何导致好的战略抉择
行业及竞争分析要很有洞察深度地回答以下7个问题：
1、行业最主要的经济特性是什么？ 2、行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？
3、行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？ 4、竞争地位最强/最弱的公司分别有哪些？ 5、行业中下一个竞争行动将是什么？采取这一行动的又将是
第二节 竞争的五种力量模型
问题2：竞争是什么样的？ 各个竞争者的力量有多大？
深入分析行业的竞争过程从而挖掘出竞争压力的 源泉,并确定各个竞争力量的强大程度，这是行业 及竞争分析的一个重要组成部分。 这一分析有着非常重要的意义： 因为如果管理者不能对行业的 竞争特点了如指掌，就不可能 制定出战略。
提供替代产品行业中的公司
潜在的新进入者
波特五种竞争力量模型
一、 现有厂商之间的竞争
1. 当竞争厂商的数目增加时,当竞争厂商在规模和能力方面相抗衡的程度 提高时,竞争会加剧。
2. 当产品的需求增长缓慢时,竞争的强度通常会增加。 3. 当行业环境迫使竞争厂商降价或使用其他竞争武器增加产量时,竞争往
获得成本优势就越大。
$1
$1
90%
单
80%
81%
位
70%
64%
成
49%
本
72.9% 成本递减10% 51.2% 成本递减20% 34.3% 成本递减30%
100万单位 200万单位 400万单位
800万单位
经验曲线效应比较（累计产量每增加一倍，成本递减率分别为10%、20%、30%）
第三章 行业及竞争分析
随累积产量的增长而降低。 12、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。 13、必要的资源以及进入和退出的难度。 14、行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下。
由于行业的经济特性对公司的战略制定 有很大的影响，因此对行业的经济特性济性所带来的 结果是随着累积产量的增加而产品单位成本 定额降低，那么，成为最大产量生产商的战 略就可以产生这样一种竞争优势： 成为行业中成本最低的生产商。