中海地产新任项目总关注要点培训
中海地产集团 项目总培训： 项目运营 工程管理 新任项目总关注要点
运营管理部序言x'x个合格项目总x'x个新任项目总谁是中海“最新”的项目总？0102四大意识促进多线业务协同精研细磨产品标杆 重视客研指导定位 提高客户满意程度 精细管控发展过程加强风险防范意识 确保经营指标达成 提高资金使用效率意识提升项目总在项目推动中不仅是要做到角色的转变，更要学会意识的提升。
02“总”而言之角色转变和思维提升的核心是做好管理，但是项目管理的本质是？18PD A C 策划规划经营明确经营目标，前期做好策划。
执行实现经营 完成信息交圈，快速推进执行。
结果反思经营纠偏围绕经营 过程动态纠偏，做好风险把控。
管理的本质02“总”而言之围绕经营结果，复盘做好总结。
项目管理的本质就是围绕经营做好PDCA 的循环；对经营有利的事多去推动，对经营有风险的事多去防控。
项目管理本质03“好管理”的标准？✓目标✓标准✓激励✓协同厦＠四会考核公平公正关键词：公平的体系、公正的激励0差异化赋权关键词：调动积极性、提高能动性共享的领导共同的目标相互信任与尊重充分的沟通取长补短灵活和适用高效工作程序持续地学习团队将军需要打造战之能胜的高绩效团队对高效团队的定义华为的团队“好管理”的要点？03生“财”有道管理要点见“钱”眼开释义：以经营为导向，指标为王，“一图一表”牢记于心；以《致加西亚的信》主角罗文为榜样，披荆斩棘，使命必达。
管理要点爱才如命释义：关注人才管理，调动人员的积极性，形成合力管理要点杀“人”如麻释义：职场不是乌托邦，严格以结果为导向，以绩效考核为原则，优胜劣汰、适者生存。
04搞定✓搞定客户：满足客户需求、提升客户满意✓搞定内部：加强内部沟通、强化横向协同✓搞定外部：重视外部协调、合理突破边界搞定驱动胜利的五个意识✓责任意识✓合作意识✓风险意识✓自我实现意识✓自我反省意识搞定建立信心的五个前提✓听得了批评✓受得了委屈✓拉得开差距✓放得下面子✓经得住表扬赋能04东奔西“跑”✓放开：不受束缚、敢于挑战✓冲锋：身先士卒、敢为人先✓敢干：不惧不畏、使命必达✓技巧：软硬兼施、情绪智慧☐马丁路德金04东奔西“跑”赋能✓对等：配置的权力应当与其所承担的责任相适应✓弹性：责权利配置要与公司发展阶段、团队人员配置匹配，且可以在框架内灵活配置和动态调整平衡04东奔西“跑”从集团到地区，从项目总到职能经理团队，项目总要做好上传下达，平衡眼界的差异平衡眼界差异职能的差异，个人工作的差异，导致问题的理解是存在偏差的，项目总要在其中平衡理平衡理解差异✓鸟和猪✓鸡和鸭灰度04东奔西“跑”人的灰度项目总监要对自己的职能团队的选人负责，对于被动安排的职能经理要理解、包容，通过工作带动实现团队价值的提升事的灰度项目总监要对自己的职能团队充分赋能，提高团队的跨界思维方式，以开放包容的心态让大家勇于干事，敢于补位灰度管理的过程其实就是资源及人员整合0505生生不“息”发展方向✓新任→合格→成熟→优秀项目总✓从专业出来，历经项目总复合，回到专业职能✓从项目总→运营总→地总。
中海地产项目总运营管理培训
运营全景管控体系
大运营体系助力“十三五”战略实现
“十三五”战略
项目/公司经营目标
项目成功
公司发展
运营2.0 落地措施
计划
V货：值 利润
现金
管理
货管值理
管理
流
(T) 管(V理) (P) (C)
“14444”运营全景管控体系
四大体系
指引 督导 支持 风险
项目又
人员 架构 好又快 客户 产品
赋能 考核
经营 风险
工作积极性，优化升级中。
组织架构 管控体系 责权利配置
运营全景管控体系 四大体系 四项关键 四个意识 四张地图
优化支持体系
01
基础数据平台 优化中
06
破冰工作坊 正式施行
02
BI系统 正式实施
07
启动会 正式实施
03
供销存系统 二期已上线
04
全景计划系统 二期优化中
08
沙盘推演 已施行、优化中
09
张张 德德
全全
人力/成本
设计
投资/工程
信息化/财务
华南区 刘学
北方区 张德全
华东区 刘青
风 运信 险 营息 管 工化 理 具、
管供 理销
存 系 统 管 理
王 王高 逸 逸航 珂珂
法务/客服/监察
西部区 高迪
货经非 量营操 管数盘 理据项
及目 BI 管 系理 统
管 理
高高高 航航航
/
/
樊樊Leabharlann 杰杰营销/海外➢ 重视客研指导定位 ➢ 提高客户满意程度
➢ 精细管控发展过程 ➢ 加强风险防范意识
四个 意识
➢ 促进多线业务协同 ➢ 精研细磨产品标杆
04 中海地产-项目总监培训之项目总客服应知应会培训
准业主－营销
30天
210天
磨合期－项目团队
30天
210天
稳定期-项目团队、老业主-物业 365天
购买调研 购买决策
实施购买 购买体验
产品体验
入住体验 生活感受
创造价值
解决问题≠创造价值
一直在思考，解决问题等同于价值创造吗？从短期的结果上看，两者可 以划等号，毕竟为公司带来了实打实的利润； 但其实解决问题更是负责任的一种表现，从长期上看，要把解决问题和 价值创造划清界限，追求项目的全方位成功。
认知与定位——途径
共同目标——以客户需求为源点， 在过程中识别阻碍并突破提升
项目总给予资源达成目标
客服做事高效、保 质——双向保障
①意识形态②决定策略和形 式方面③结果评估、复核
02 共赢——有的放矢
相关部门指标——设计管理
一级指标
设计缺陷库零发生%
二级指标 （要求）
叠图
精装修的实用性
设备选材的可兼容性 园区设施的功能性
3 对于自己的产品，从项目总监开始所有7+1团队人员，以项目为整体、 以职能线为导向，了解品质、敲门入户、深访客户关注点及原声
客户导向——管理工具
1、影响他人 2、过程导向 同理心、决策、担当、执行
项目团 队为中
心
03 为项目团队创造价值
谋远虑而观全局
项目运营节点
项目前期产品定位准 确，产品设计需求规 避缺陷风险，找出优
—设计眼中—
痛并改变着
4
—合约眼中—
考核评估真实，一票否决，好使
认知与定位——利用有效资源
阐述事件预估共其风险 强调其重要性
前瞻
专业
事件不能仅有动态 更要合理性提出解决方案 抓住核心，做好引导
中海地产集团 运营管理 项目总培训 项目总运营应知应会V1.0
项目总监运营应知应会运营管理应知应会运营管理部2019年08月目录CONTENTS1运营管理体系2运营管理工具3项目总监职责4项目总与运营项目总监运营应知应会01运营管理体系※组织架构※管控体系※责权利配置张庆林项目经营管理中心张庆林项目策划管理中心王华商业创新管理中心王华总经理张庆林项目发展管理中心刘学华南区张德全北方区刘青华东区高迪西部区樊杰/高航华北区高航港澳海外区人力/成本设计信息化/财务投资/工程法务/客服/监察营销/海外 商业/创新张德全全景计划及职能计划系统管理张德全发展计划管理王逸珂风险管理王逸珂运营工具管理高航信息化、供销存系统管理高航货量管理高航/樊杰经营数据及BI 系统管理非操盘项目管理高航/樊杰综合高航业务线考评黄康商业项目管理创新项目管理黄康黄茜茜行政管理/外宣刘学培训及项目总培养运营体系管理（含81）刘学刘学报建业务管理高迪启动会管理高迪月度运营工作报告刘青战略规划修订刘青/齐鹏飞专项计划管理刘青/齐鹏飞灰度管理四中心六区域矩阵式扁平化总部运营部架构设计经理客服经理营销经理工程经理合约经理报建经理财务经理地区设计管理部地区客户服务部地区营销策划部地区工程管理部地区合约管理部地区报建部地区财务资金部项目总监物业公司物业经理地区设计分管领导地区报建分管领导地区合约分管领导地区工程分管领导地区营销分管领导地区客服分管领导地区财务分管领导地区运营总经理区域规划设计部区域客户服务部区域营销策划部区域发展管理部区域成本管理部总部设计管理部总部客户服务部总部营销管理部总部工程管理部总部成本管理部总部财务资金部总部运营管理部集团领导地区公司总经理区域公司总经理区域运营管理部项目运营岗（可兼职）地区运营管理部“3+1”集团职能线架构2成本部工程部“3+2”总部商业运营架构“14444”运营全景管控体系项目/公司经营目标项目成功公司发展现金流(C)V ：货值管理利润管理(P)“十三五”战略1 个目标4大体系4个意识4项关键4个地图大运营体系助力“十三五”战略实现运营2.0落地措施项目又好又快四大体系四个意识四项关键指引督导支持风险客户产品经营风险人员架构赋能考核货值管理(V)计划管理(T) 运营全景管控体系•全景计划二期迭代•专项计划全面推广•外宣内培强化升级支持体系•完善检查、考评机制•落地会议、沟通机制督导体系•完善岗位工作指引•完善商业、报建等管理指引指引体系风险体系建立前期预控、过程跟踪、后期复盘的全周期风险防控体系四大体系四项关键四个意识四张地图运营全景管控体系制度层级工具层级管控层级岗位层级专业层级标准模板四大体系四项关键四个意识四张地图运营全景管控体系完善指引体系检查机制旨在发现项目发展过程中存在的问题，规范管理动作，及时纠偏纠错，优化升级中。
中海房地产公司安全培训
(五)安全专项方案报审
合
检查及复查的情况，并对各单位的安全管控情况进行月度评价。
3．监理单位根据会议内容整理会议纪要，发送给与会各施工单 位，并抄报项目部、地区公司发展管理部及安全生产领导小组。
(四)公司安全检查
1．发展管理部不定期对各施工项目现场的安全情况进行巡检，轻微问题 在现场通知项目部，由项目部安排落实整改；严重问题应以书面形式 通知项目部，要求限期整改。
项目安全管理组织架构
1、项目部经理应在项目部内部组建项目安全管 理小组，并担任组长，同时确定安全主任主持日常安 全管理工作。
2、项目部应提出对监理单位和施工单位安全管 理人员资格及岗位人数配置的具体要求，形成项目部、 监理公司、施工单位的项目三级安全管理组织架构。
3、监理单位、施工单位根据项目部要求上报相 关岗位及人员名单，经批准后，不得擅自更改，如需 进行人员调整必须以书面形式上报项目部，审批同意 后方可更换。
施工安全管理制度培训
目地 为加强XX建设项目现场安全施工管理，促进现场
安全管理标准化、规范化和制度化，改善项目现场环 境，从而切实保障施工现场人身安全，特制定此制度。
适用范围 本制度适用于公司全额投资或控股项目施工现场
的安全管理。
原则
安全工作的原则—安全工作只能加强，不能削弱 安全生产要把好六关：
4．安全生产管理资料不齐全及存在安全隐患的整改要求和处理办法 参照”(一)安全巡检”中的相关规定执行。
中海地产集团 项目总培训 综合管理,从“认知”开始V1.0
经营型 （高阶）
二、项目总监的岗位角色 地区公司总经理
职能总
职能总
职能总
职能总
项目总监 工程 设计 营销 合约 报建 客服 财务
第一部分 第二部分 第三部分
角色认知 能力认知 心智认知
一、项目总监能力发展建议
项目总发展聚焦-认知视窗
潜能区
优势共识区
他 评 高
服从规范 建立人际网络
三、自身管理能力自查
成为项目总监，需要不断提升个人的管理能力修炼，你别无选择：
1、倾听与表达的能力 2、决断和应变能力 3、规划与协调能力 4、决策与执行能力 5、激励与训练的能力 6、领导和统筹能力 7、资源协调与整合能力
关注：地产学院，更多干货分享
倾听 与表达
决断 和应变
规划 与协调
决策 与执行
激励 与训练
领导 和统筹
资源协调 与整合
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四、应对自身管理的认知
“领导”与“管理”的区别
• 领导 ≠ 管理 • 领导 = 领 + 导，管理 = 管 + 理 • 领导：是同向的，是引领、导向，是率领式的，是向导、领路人。是着眼增量，价值创造。 • 管理：是相向的，是管治、梳理，是驱赶式的，是裁判、牧羊人。是围绕存量，资源分配。
制定可行计划： • 能够预见可能发生的问题并为计划预留弹性 • 涉及协作的工作，能够做到界面清晰、责权明确、沟通充分
整体把控： • 开展工作前先规划，过程中有把控，结束后有复盘 • 决策时综合考虑相关因素，不局限于自己所负责的职能或业务单元
资源整合： • 能够有效整合内部资源，获取内部支持，减少内部消耗
【济南】中海地产成本管理36个关键点控制培训(4月26日)
【济南】中海地产成本管理36个关键点控制培训（4月26日）房地产培训：中海地产成本管理36个关键点控制培训【课程背景】房地产培训：中海地产成本管理36个关键点控制培训；万科、中海、保利三大千亿巨头中，为什么就盈利能力而言，中海无人能及。
该课程首次全面解码中海成功背后的逻辑。
中海强大的盈利能力一直让外界好奇，甚至有些让万科和保利看不懂，本课程第一次向同行深度剖析中海地产在中国地产界利润第一的前因后果。
中海地产净利润复合增长率达到44.7%，远高于万科的33%，其根本原因之一，在于对开发环节成本的优秀管控，本课程深度揭密中海成本控制做法。
【课程收益】※如何建立全员成本管理意识和文化※如何提高管理人员的成本知识以降低成本※如何将成本管理工作前置和前移※如何提高企业的资金周转率以降低成本※如何整合供方资源，做好供应链管理以降低成本※如何处理与供方的关系，共同降低房地产企业管理的成本等等。
以上内容实战专家将会为您一一解答。
【课程收益】破解：中海地产成本管理不为人知的利器指导：解读中海战略成本视角，提供可借鉴的成本规划和逻辑应用：剖析中海全过程成本管理价值链，提高企业成本运营水平实操：提供大量实操成本工具和资料，让您即刻在工作所用定义：成本管理关键时刻----做好成本管理必须在开发过程的关键时间，关键节点、关键流程、关键步骤、关键岗位开展精细化管理，成本管理才能卓有成效，我们称之为成本管理“关键时刻”。
在中海成本管理的关键时刻中，又有36个重点，所以我们的课程名称为《中海地产成本管理36个关键时刻》【学员对象】1、关注成本控制管理的决策层管理人员(董事长、总经理、副总等)2、负责成本控制管理的中高层管理人员(总监、经理、主管等)3、参与成本控制管理的协作部门及人员(设计、工程、合同采购、成本预算部等)【讲师介绍】王老师：地产咨询培训专家，工商管理硕士，国家一级项目经理，北大、清华、浙大的客座教授，讲师拥有十多年标杆地产(中海、万科)企业成本、工程、设计等专业管理经验，在高层领导岗位工作，从运营管理角度全面讲解成本管理。
【北京】中海地产全程成本管制及关键点深度解析实战培训(29日)中房商学院1.doc
【北京】中海地产全程成本管理及关键点深度解析实战培训(3月29日)中房商学院1【北京】中海地产全程成本管理及关键点深度解析实战培训(3月29日)——中海地产成本管理36个关键时刻和管理经验借鉴【课程说明】主办：中房商学院中房博越地产机构时间：2014年3月29-30日地点：北京【课程背景】万科、中海、保利三大千亿巨头中，为什么就盈利能力而言，中海无人能及。
该课程首次全面解码成功背后的逻辑。
中海强大的盈利能力一直让外界好奇，甚至有些让万科和保利看不懂，本课程第一次向同行深度剖析中海地产在中国地产界利润第一的前因后果。
中海地产净利润复合增长率达到44.7%，远高于万科的33%，其根本原因之一，在于对开发环节成本的优秀管控，本课程深度揭密中海成本控制做法。
在费用方面，万科几乎是中海地产的3倍，恒大几乎是中海的4.5倍，如何降低管理费用，详细了解中海费用控制秘诀;本次课程浓缩地产标杆中海地产二十年成本管理成功经验和失败教训，系统诠释行业标杆中海的成本管理模式、方法和经验。
【2013年在深圳、成都、北京、上海、青岛举办5期】【课程特色】专业：讲师拥有十多年标杆地产(中海、万科)企业成本、工程、设计等专业管理经验，在高层领导岗位工作，从运营管理角度全面讲解成本管理;破解：中海地产成本管理不为人知的利器指导：解读中海战略成本视角，提供可借鉴的成本规划和逻辑应用：剖析中海全过程成本管理价值链，提高企业成本运营水平实操：提供大量实操成本工具和资料，让您即刻在工作所用。
【课程对象】成本控制的决策层管理人员(董事长、总经理、副总等)成本控制的中高层管理人员(总监、经理、主管等)成本控制的协作部门及人员(设计、工程、采购、预算、招投标、项目部等)公司管理部门人员，财务、人力资源【专家导师】房地产地产全面成本管理专家，国家一级项目经理，具有中海、万科两大地产集团十余年工作经验。
【培训内容】关键点一：房地产成本管理文化的建立树立人人关注成本的意识，为成本管理创造氛围关键点二：房地产成本管理框架构建分清各部门承担成本职责，使成本管理有规可循关键点三：规定成本管理原则形成成本管理的价值观和大家必须遵循的行为准则关键点四：规范房地产成本科目分类落实责任成本，便于成本测算，为成本考核奠定基础关键点五：房地产成本管理流程的建立分清各环节成本管理的输入和输出以及工作要求关键点六：可行性研究八股化统一测算模版和数据，确保拿地阶段成本控制风险最低关键点七：刻画业主产品需求根据客户要求制定成本，为客户为企业节约一分一毫关键点八：市场利润决定成本以利润最大化制定目标成本，以实际计算验证成本关键点九：控制房地产设计八大环节成立设计评审委员会对--关键设计节点进行成本控制关键点十：制定限额设计指标把设计阶段成本控制落到实处的每一个部门和材料上关键点十一：开展房地产设计方案优化在满足规范下，降低结构和设备成本关键点十二：降低图纸的出错率为后续成本管理奠定基础，避免变更发生关键点十三：加强设计图标准化提高设计效率提高设计质量以降低成本关键点十四：将强图纸深度审核减少和杜绝现场洽商和签证发生关键点十五：严肃设计周期不拖为清单招标创造条件，确保项目如期开盘关键点十六：规范变更签证流程杜绝不当行为，及时审核签证，做到日清月结关键点十七：合理设定营销设施根据项目需要建立临时和现场营销设施，降营销费关键点十八：严格控制房地产营销总额提高品牌投入，降低单一项目营销费用关键点十九：提高会员服务质量提升企业品牌价值和客户忠诚度，降低营销费用关键点二十：严控房地产质量打造精品通过精细化的现场质量管理，降低后续服务成本关键点二十一：开展供方分级管理建立长期总包和主分包合作关系，促使供方让利关键点二十二：规范清单招标流程规定清单招标的流程、时间和条件，总单价包死【编号规则】文件编号管理制度1内部文件及档案管理的制度一、目的有效管理公司内部文件及档案资料，做到规范统一、有效控制，达到信息资料可追溯性、可延伸性。
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关键词：点燃自己、点燃他人
03生“财”有道
协同的团队
分工明确
关键词：各司其职、执行力强
相互驱动
关键词：优劣互补、相互激励
03生“财”有道
合理的规则
立规建制
关键词：制度透明、有理有据
有制可循
关键词：就事论事、结果导向
03生“财”有道
弹性的激励
考核公平公正
关键词：公平的体系、公正的激励
差异化赋权
02“总”而言之
意识提升
➢ 确保经营指标达成 ➢ 提高资金使用效率
➢ 精细管控发展过程 ➢ 加强风险防范意识
四大ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ意识
➢ 促进多线业务协同 ➢ 精研细磨产品标杆
➢ 重视客研指导定位 ➢ 提高客户满意程度
项目总在项目推动中不仅是要做到角色的转变，更要学会意识的提升。
02“总”而言之
意识提升
聚焦
✓ 1张图
团队
取长补短 灵活和适用 高效工作程序 持续地学习
将军需要打造战之能胜的高绩效团队
华为的团队
对强执行力的定义
关键词： 个人：高效能员工建设 部门/团队：高绩效团队建设 企业/组织：执行力机制建设
执行力赢在机制、成在团队、活在个体
“好管理”的要点？
✓ 见钱眼开 ✓ 仗义疏财
✓ 爱才如命
贝才 ✓ 杀人如麻
释义： 关注人才管理，调动人员的积 极性，形成合力
03生“财”有道
管理要点
杀“人”如麻
释义：职场不是乌托邦，严格 以结果为导向，以绩效考核为 原则，优胜劣汰、适者生存。
04
足包
✓ 多动 ✓ 勤走 ✓ 频跑
✓ 包办 ✓ 包干 ✓ 包成
搞定 赋能 平衡 灰度
04东奔西“跑”
搞定
✓ 搞定客户：满足客户需求、提升客户满意 ✓ 搞定内部：加强内部沟通、强化横向协同 ✓ 搞定外部：重视外部协调、合理突破边界
01
01左右为“难”
自2017年确立推行项目制的暂行规定后，经过两年半的发展，整体项 目制推进已初见成效，但在项目制落地过程中仍存在如下三个典型问题：
责权不明确
我有啥，能做啥？
人员很迷茫
该找谁，谁解决？
沟通有壁垒
不清楚，不明白？
01左右为 “难”
责权不明确
痛点1： 项目总是万能充，啥事都要往前“冲”。
18
以“总”为角色转变的基本方法
眼 界
提升眼界，善于观察
口 善于动口，沟通协调 才
用
心
用心思考，自我提升
在“难”的情况下，各位“小地总”更要有
“总”的高度，聚焦管理和意识的双提升
03
“好管理”的标准？
✓ 目标 ✓ 激 励 ✓ 标准 ✓ 协 同
03生“财”有道
明确的目标
统一思想
关键词：力出一孔、利出一孔
以经营为导向
以人才为根本
03生“财”有道
管理要点
见“钱”眼开
释义： 以经营为导向，指标为王， “一图一表”牢记于心； 以《致加西亚的信》主角罗文 为榜样，披荆斩棘，使命必达。
03生“财”有道
管理要点
仗义疏“财”
释义： 弹性激励、鼓舞团队，让有为 者有力，有为者有利
03生“财”有道
管理要点
爱才如命
关键词： 宁静致远：坚守内心的初衷 精益求精：塑造匠人的心境
团队成员都要理解专注的力量，追求卓越。
华为的文化
大雁文化
关键词： 目标一致：有着清晰的战略目标 分工明确：实现目标通力合作
项目总要学会管理团队，善于当好领头雁。
共享的领导 共同的目标 相互信任与尊重 充分的沟通
华为的团队
对高效团队的定义
价值观的传承
02洞察客户 需
06开展组织建设，
求，捕捉商业
帮助下属成长
机会，抓业务增
长
夺取
05站在全局立场， 不断改进端到端 的
业务流程
胜利
03带领团队实现 组织目标
04有清晰的主攻 方向，抓主要矛盾
01为员工提供思想导航 02致力于将市场转化为机会
03致力于将机会转化为业务结果
角色转变和思维 提升的核心是做 好管理，但是项 目管理的本质 是？
04东奔西“跑”
搞定
驱动胜利的五个意识
✓ 责任意识 ✓ 合作意识 ✓ 风险意识 ✓ 自我实现意识 ✓ 自我反省意识
04东奔西“跑”
搞定
建立信心的五个前提
✓ 1 张表
✓ 1群人
在意识提升的过程当中，要着重关注经营的聚焦、资源的配置。
管理者，作为华为的头狼，其使命与责任是胜利，而不是牺牲
06组织将个人知识转化为成员 的动力和资源，实现个人才干 增值
05确保端到端流程传递客户价 值的效率
04清晰的战略方向和路径选 择，以及适用实用的管理节奏
01负担起公司文化
02“总”而言之
管理的本质
策划规划经营
➢ 明确经营目标，前期做好策划。
P
执行实现经营
D
➢ 完成信息交圈，快速推进执行。
项目 管理本质
结果反思经营
A
➢ 围绕经营结果，复盘做好总结。
C 纠偏围绕经营 ➢ 过程动态纠偏，做好风险把 控。
项目管理的本质就是围绕经营做好PDCA的循环；对经营有利的事多去
推动，对经营有风险的事多去防控。
关键词：调动积极性、提高能动性
华为的文化
✓ 狼狈文化
✓ 千手观音文化
✓ 大雁文化
华为作为世界知名企业，其管理体系建设的核心就是文化建设
华为的文化
狼狈文化
关键词： 狼：前端，狼性干部 狈：后台，支持保障
项目总既要像“狼”要敢于进攻，又要像“狈”要精于管理， 强调狼和狈的合作性。
华为的文化
千手观音文化
新任项目总关注要点
运营管理部 王华
2019.8
序言
x'x个地区公司 x'x个在建项目
谁是中海“最大”的项目总？
序言
x'x个合格项目总 x'x个新任项目总
谁是中海“最新”的项目总？
我们既是公司指标分解下的答卷人 我们也是公司运营发展中的同路人
目录
01 左右为“难” 02 “总”而言之 03 生“财”有道 04 东奔西“跑” 05 生生不“息”
痛点2： 选A还是选B？不管，先选“项目总”。 痛点3： 事项不由我决定，后果确要我承担。
谁理解项目总的不易，谁知道我们的苦衷？
01左右为“难”
人员很迷茫
项目总
项目职能经理
A领导说考虑项目成本，B领导 说考虑项目进度，我也很迷茫
项目总选A，职能部门负责人 选B，我也很无奈
谁给我明确的答案，谁为我指明前进的方向？
01左右为“难”
沟通有壁垒
专业有边界，术业有专攻，我们并不是万能的！
无法充分沟通，互相不能理解！
这件事到底该谁做，谁来梳理清晰的边界？
在矩阵式的组织架构下、项目总不高的管理层级的背景下
=又+亻+圭
“人”夹在中间沟通难度大、推动难度大
02
02“总”而言之
角色转变
项目经理
小 地 总
项目总在角色上就是缩小版作战单元的“小地总”。