【项目管理知识】项目管理与时俱进的项目管理
论工程项目管理企业的知识创新管理
【大家谈】论工程项目管理企业的知识创新管理杨忠义,李国胜(包头兴业集团股份有限公司,内蒙古包头014030)〔摘 要〕 现代工程项目管理企业要实现现代工程项目管理模式,需要转变传统的管理观念,建议积极学习、互相交流、共同进步的知识型管理企业。
〔关键词〕 管理理念;知识共享;知识创新中图分类号:T V512 文章标识码:B 文章编号:1009-0088(2010)01-0171-021 管理与时俱进、管理因地制宜、管理推陈出新没有任何一项管理学说、管理经验可以永远完全适合于全部企业,能够适应于企业管理的行为、学说是企业本身在不断进步、不断创新中提出来的。
不管是企业、还是项目部,首先确立管理的首要任务是管理人。
在项目管理中提及的“人、机、料、法、环”五要素中,人居首位,说明管理人是最重要的、最主要的因素。
构建公司文化:公司文化包含企业使命、企业愿景、核心价值观、经营理念、职业意识、企业标识和使用规范等。
将企业文化内涵落实到工作中,让每位员工都能与企业同时进步发展。
贯彻落实公司文化,有助于管理科学化、合理化。
以人为本、德以用人:企业中每位员工的创造力是企业发展的动力,尊重人才,发展人才,为员工创造实现自我的平台。
作为管理者,必须敢于用人、善于用人。
在回顾信息给企业带来的价值时,人们发现,信息的价值其实是有限的,而捕捉信息价值的能力才是关键。
这种能力在过去往往需要精力充沛、聪明过人、魅力十足的企业领袖来提供,但是当面对复杂、大型的工程项目,无数的琐碎数据和各方各面的影响,没有哪个企业可以提供足够多的领袖人物来提供这种能力,人才的危机,实质上是能力的危机,而能力的培养来自于知识。
那么企业在要想在发展中把握住知识资源的竞争优势。
企业必须知识化、学习化。
2 知识共享知识共享是一个备受争议的话题,尤其在竞争的环境下,个人通过学习和实践所积累的知识是个人竞争力的体现,对于企业而言,更是不愿意将核心的技术和知识让竞争对手获得,以保持自身的竞争优势。
项目管理三大核心要素
项目管理三大核心要素项目管理是指组织通过规划、组织、指导和控制资源，以实现特定目标的一种临时性活动。
在项目管理中，有三大核心要素至关重要，它们是项目范围、项目时间和项目成本。
项目范围项目范围是指项目所涉及的所有工作、成果和目标的描述和确认。
项目范围管理是项目管理中最为基本且重要的过程之一，它包括范围规划、范围定义、范围确认和范围控制四个阶段。
在项目范围管理中，首先需要明确项目的目标和需求，然后对项目的各个工作内容进行详细的分解和定义，确定项目的边界和可交付成果。
通过不断调整和确认项目范围，可以有效控制项目的方向和规模，确保项目按时交付高质量成果。
项目时间项目时间是指项目实施过程中所需费用的时间量。
合理的项目时间管理可以保证项目在规定时间内完成，并提高整体项目效率。
项目时间管理主要包括项目计划、进度控制和时间风险管理三个方面。
在项目时间管理中，需要根据项目范围、资源和约束条件编制详细的项目进度计划，明确各项任务的时间节点和工作关系，及时调整进度，确保项目按时完成。
同时，识别和管理时间风险，及时应对可能影响进度的不确定因素，提高项目的成功概率。
项目成本项目成本是项目实施所需的经济资源开支总和。
项目成本管理旨在有效控制项目的成本，保持项目的财务健康，防止成本超支。
项目成本管理主要包括成本估算、成本预算、成本控制和成本风险管理四个方面。
在项目成本管理中，需要根据项目范围和进度计划，估算项目所需资源的成本，并制定合理的预算控制措施。
通过监控项目的实际成本，及时调整预算和控制措施，降低项目成本风险，确保项目实现经济效益。
综上所述，项目范围、项目时间和项目成本是项目管理的三大核心要素。
只有合理规划、有效管理和持续优化这三个方面，项目才能顺利完成，达到预期目标。
希望以上内容能够帮助您更好地理解项目管理的重要性和关键要素。
项目管理分类管理制度
项目管理分类管理制度一、项目分类的基本原则1. 项目规模：按照项目的规模大小来分类管理，可以将项目分为大型项目、中型项目和小型项目。
大型项目可能需要更多的资源和更复杂的管理机制，而小型项目可能更灵活简单。
2. 项目类型：根据项目的性质和目标来分类，例如科研项目、工程项目、IT 项目等。
不同类型的项目可能需要不同的专业知识和技能。
3. 项目阶段：按照项目的不同阶段来分类管理，例如项目立项阶段、项目执行阶段、项目验收阶段等。
每个阶段都有不同的管理焦点和需求。
4. 项目风险：按照项目的风险程度来分类管理，可以将项目分为高风险项目、中风险项目和低风险项目。
高风险项目需要更多的风险管理措施。
5. 项目关键性：按照项目对组织战略目标的重要程度来分类管理，可以将项目分为关键项目、重要项目和一般项目。
关键项目可能需要更多的资源和更高的管理重视。
二、项目分类管理的作用1. 帮助团队更好地了解项目的特点和要求，有针对性地进行管理，提高管理效率。
2. 为不同类型的项目制定不同的管理策略和措施，有效应对项目管理中的各种挑战。
3. 促进项目管理经验和最佳实践的传承和沉淀，提高项目管理水平和能力。
4. 为项目管理人员提供更明确的职责和任务，帮助他们更好地完成工作。
5. 促进项目管理过程中的信息共享和协作，提高团队协同效率。
三、项目分类管理制度1. 大型项目管理制度（1）建立完善的项目管理组织结构，明确各职责和权限，保证项目顺利进行。
（2）制定详细的项目计划和进度表，定期进行项目评估和风险分析，及时调整计划。
（3）建立有效的沟通机制，确保项目组织内外的信息传递畅通。
（4）积极管理项目风险，制定应急预案，确保项目按时、高质量完成。
2. 中型项目管理制度（1）设立项目管理办公室，负责项目的日常管理和监督。
（2）明确项目目标和绩效评价指标，建立有效的绩效管理制度。
（3）定期组织项目团队开会，交流工作情况，解决问题。
（4）建立项目档案，及时总结项目经验和教训，为今后项目管理提供借鉴。
项目管理制度
项目管理制度项目管理制度是指为了规范和统一项目管理活动，提高项目管理效率和质量而制定的一系列规章制度、流程和方法。
它是项目组织的基本管理制度，对于项目的顺利进行和达到预期目标具有重要意义。
一、项目管理制度的必要性1. 提高项目管理效率：通过制定明确的项目管理制度，可以规范项目管理流程，减少沟通和协调成本，提高项目执行效率。
2. 提高项目管理质量：项目管理制度可以明确项目目标、任务和责任，规范项目管理活动，降低项目风险，提高项目管理质量。
3. 保证项目目标的实现：项目管理制度能够确保项目按照既定目标和计划进行，防止项目偏离轨道，保证项目目标的实现。
二、项目管理制度的内容1. 项目管理组织结构：明确项目管理组织的职责和权限，确定项目管理层次和人员配置，确保项目管理的高效运行。
2. 项目管理流程：包括项目启动、计划、执行、控制和收尾等各个阶段的流程和活动，确保项目按照规定的流程进行。
3. 项目管理方法和工具：制定项目管理的方法和工具，如项目计划编制方法、风险管理方法、问题解决方法等，提高项目管理的科学性和实效性。
4. 项目管理文档：包括项目管理手册、项目计划、项目进度报告、项目风险评估报告等各类文档，用于记录和传达项目管理信息。
5. 项目管理评估和改进：建立项目管理评估机制，定期对项目管理进行评估，发现问题并及时改进，提高项目管理水平。
三、项目管理制度的实施步骤1. 制定项目管理制度的目标和原则：明确项目管理制度的目标和原则，确保制度的合理性和可行性。
2. 制定项目管理制度的内容：根据项目管理的实际需求，制定项目管理制度的具体内容，确保制度的全面性和可操作性。
3. 宣传和培训：通过内部宣传和培训，使项目组织成员充分了解项目管理制度的内容和要求，提高项目管理意识和能力。
4. 实施和执行：项目管理制度的实施需要全员参与，各级管理人员要带头执行制度，确保制度的有效实施。
5. 监督和改进：建立监督机制，对项目管理制度的执行情况进行监督和评估，及时发现问题并进行改进，确保项目管理制度的持续有效。
浅谈对项目管理的认识和体会
浅谈对项目管理的认识和体会项目部作为公司的基层单位，既是公司所在市场的流动窗口，又是公司管理和经营的载体.项目部是一个人、财、物相对独立的经营实体，代表公司对工程进行管理和施工。
所以,项目管理实质上是对工程人、财、物以及过程的管理。
项目部建设既能体现公司的外部形象，又能体现公司的管理水平。
项目管理首先是人的管理。
人是万物的主宰，是人类文明和社会进步的创造者和推动者,人的因素决定一切。
加强项目管理的首要因素要选用称职的项目经理,因为项目经理是代表公司对项目管理经营的第一责任人，项目经理素质的优劣决定项目建设的好坏，直接影响工程的社会效益和经济效益。
所以公司根据不同的市场不同的工程选用项目经理，既要以德以才选人又要量才适用.公司今后在项目经理的配备上应多从大中专毕业生中选拔和培养；另一方面应加强对现任项目经理理论业务培训，既可以公司内部开夜校组织培训,也可以送出去到其他专业学校或大型建筑公司学习深造,与时俱进,学习先进的管理模式和管理经验，不断提高项目经理的理论水平和业务素质。
在人的管理上选用称职的项目经理之外，还要选用合格的项目班子团队。
项目管理团队包括项目副手、施工员、质检员、材料员等，他们都是项目班子的组成部分，都应有一定的专业素质和管理能力。
人的管理还体现在工地职工的身上,要关心他们的工作生活条件,了解他们的生活疾苦，强化食堂管理，改善生活住宿环境，工地力所能及地创造条件购买电视机、乒乓球台、乐器等，不断改善和丰富职工的文化生活,创造健康、舒适的工作生活环境,使职工以公司为家,爱岗敬业。
项目管理其次是现场管理。
现场决定市场.现场管理的水平体现公司经营管理的水平。
现场管理体现在各个方面，大到原材料机械设备的进购，生产进度，技术质量，小到安全帽的佩戴。
现场管理首先加强管理重要性的认识。
从项目经理到项目班子成员,要各负其责，把各自的工作挑在肩上，抓在手中。
无论是原材料的进购，钢筋的绑扎，模板的制作，混凝土的浇灌，墙体的砌筑，还是内外墙的粉刷，室内外的装修，每一个工序都要每一位员工的精心操作，万丈高楼从地起，我们只有不放松每一道工序,每一个细节，现场管理才能健康的运行.其次,现场管理的本质是过程的管理。
对工程项目管理工作的建议(内容清晰)
对工程项目管理工作的建议（1）对工程项目管理工作的建议（1）提要：加大施工过程控制力度业主可每月进行一次综合检查，平时只作巡视，以减少检查的次数、提高检查的质量，让施工、监理单对工程项目管理工作的建议（1）一、加强施工现场标准化建设开工初期，业主应对监理驻地、承包人驻地、拌和站、预制场、钢筋加工场等印发统一的要求，包括：面积、材料及其它要求（如场地硬化、围栏封闭等），并将检查验收结果作为动员预付款支付的条件之一。
这些硬件设施如果在施工准备期未进行严格要求，在施工中将对工程管理、质量控制、项目形象等产生诸多不利影响。
开工初期，业主应印发各类施工标志牌（包括施工告示牌、单位门牌、办公室门牌、安全标志等）的示意图，明确规定尺寸、材料、内容、排版、字体、字号、设置位置、离地高度等。
结构物施工时必须全封闭，应规定封闭围栏的材料、高度和围栏上的宣传内容（工程简介、安全知识、环保知识、社会监督公告等）。
二、加大施工过程控制力度业主可每月进行一次综合检查，平时只作巡视，以减少检查的次数、提高检查的质量，让施工、监理单位将更多的精力用于施工监管，而不能让项目经理、监理组长每天不是等候检查就是陪同检查，而没有时间和精力去现场解决施工中的问题。
业主每月进行的综合检查应排名，奖优罚劣，并加大奖惩力度，奖金和罚款一律以现金兑现。
如果不奖不罚，则检查难以达到应有的效果；如果奖罚不以现金兑现，则奖金和罚款恐难落到那些负责或不负责的个人身上，形成“干好干坏一个样”的结果。
三、项目管理应与时俱进新疆的项目管理多年来没有太大的变化，“检查多、会议多、文件多”在全国最为突出。
如红头文件，在内地一个三年的项目干完，总共的红头文件数量大概在100份左右，而在新疆一年（比内地还少2个施工月）的红头文件数量在500份左右，这是极大的人力、财力浪费，而且效率低下。
建议：1、工程变更、开工报告、技术方案等技术文件统一采用审批单的形式（就像审签计量支付证书一样），而不再以红头文件层层上报上去，再以红头文件层层审批下来；2、上级发文应直接纵向到底，如业主或总监办发文直接印发至“各施工、监理单位”，而不再层层转发，以节省时间、人力和财力，提高效率。
建设项目管理制度
建设项目管理制度建设项目管理制度是指为了规范和管理建设项目的实施过程而制定的一系列规章制度。
建设项目管理制度的目的是提高项目管理的科学性、规范性和效率性，确保项目能按照质量要求、进度要求和成本要求进行顺利实施。
建设项目管理制度的内容可以包括以下几个方面：1.项目立项管理：对项目的立项程序、条件及标准进行规范，包括项目可行性研究报告的编制、审查和批准流程，确保项目的合理性和可行性。
2.项目招标管理：对项目的招标程序、要求和流程进行规范，包括编制招标文件、发布招标公告、组织开标和评标等环节，确保招标程序的公正、透明和合法。
3.项目合同管理：对项目合同的签订、履行和变更等进行规范，包括合同的编制、签署、履行和结算流程，确保项目参与各方的权益得到保护。
4.项目组织管理：对项目组织机构的设置、职责分工和权责关系进行规范，包括项目经理的任命和权力范围、项目组织机构的职能和工作流程等，确保项目组织的协调和高效运转。
5.项目进度管理：对项目实施过程中的进度计划、进度控制和节点检查等进行规范，包括进度计划的编制、实施和调整，确保项目按计划有序进行。
6.项目质量管理：对项目实施过程中的质量控制和质量验收等进行规范，包括质量计划的编制、质量检查和评估，确保项目达到质量要求。
7.项目成本管理：对项目实施过程中的成本估算、成本控制和成本核算等进行规范，包括成本预算的编制、成本控制的方法和措施，确保项目的成本控制在合理范围内。
8.项目安全管理：对项目实施过程中的安全风险评估和安全控制等进行规范，包括制定安全管理策划、设立安全管理机构和制定应急预案，确保项目的安全运作。
建设项目管理制度的建立和实施需要各方的积极参与和共同努力，才能保证项目管理的规范和高效进行。
同时，建设项目管理制度需要不断完善和改进，与时俱进，适应项目管理的新需求和新挑战。
只有建立健全的建设项目管理制度，才能有效提高建设项目的质量、安全和效率，实现项目的顺利实施。
如何做好APQP项目管理
如何做好APQP项目管理随着全球市场的竞争越来越激烈，各行各业都在不断地与时俱进，寻求着更好的管理方式。
APQP是一种全面质量管理的工具，也是汽车行业中的标准流程管理。
但是，不仅仅是汽车行业，很多行业都适用于APQP的流程管理。
那么如何做好APQP项目管理呢？首先，要明确APQP项目管理的目标。
APQP项目管理是一种全面质量管理工具，其主要目标是为企业带来更好的生产运营效率和更高的质量标准。
因此，要想做好APQP项目管理，首先需要根据企业的实际情况来明确目标。
其次，要制定清晰的项目计划。
制定清晰的项目计划可以帮助我们更好的进行项目管理，建立标准的质量管理体系，有效控制项目周期，降低项目风险。
在制定项目计划时，需要结合实际情况考虑项目的分工、资源分配和进度安排等，以确保项目能够有序推进。
第三，要完善APQP的流程管理和团队管理。
APQP项目管理的本质是流程管理和团队管理。
要想做好APQP项目管理，需要建立标准化的流程体系，并建立高效的团队管理机制。
流程体系应包括项目的需求分析、产品设计、工艺设计、供应商管理、生产流程控制、客户反馈等环节。
同时，在团队管理中，需要建立清晰的任务分工、明确的反馈机制、有效的沟通机制等。
第四，要加强对供应商的管理。
在APQP项目管理中，供应商也是关键的一环。
供应商的质量直接关系到企业的产品质量和品牌形象。
因此，必须加强对供应商的管理和监控，确保供应商提供的产品和服务符合标准。
在加强对供应商的管理时，需要建立供应商的质量管理评估体系和供应商绩效评价体系，确保供应商能够不断提高自身管理水平，为企业提供更好的服务。
总之，要做好APQP项目管理，并不仅仅是在流程管理上下功夫，还需要从团队管理、供应商管理等方面进行全面的协调，确保项目能够顺利完成，并达到预期的效果。
只有这样，才能在全球市场中取得更大的成功。
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项目管理:与时俱进的项目管理
在流程改进中的项目经理，如何在满足组织的改进要求和保障项目进展之间取得平衡？
首先项目经理要做好自己的思想工作，对流程改进有信心，有决心，有耐心。
如果说协调就是项目经理80%的日常工作，那么流程改进又为项目经理增加了工作难度。
利润是企业生存的根本，也是企业追求的目标，因此研发项目的进展，基本上是不能因为企业推行流程改进而做出让步的，多只允许小范围的调整。
那么，项目经理如何协调进度与流程改进的目标之间的矛盾呢？
要想协调别人的工作，自己首先要澄清认识，项目进度和流程改进的矛盾是否不可调和？上面已经分析，项目开展的终目标是为企业创造利润；而流程改进可以降低企业运行成本，提高流程效率，终也能转化为企业利润，因此二者在终目标上是一致的，项目经理可以对实施流程改进的正确性保持信心。
但是在短期目标中，流程改进必然会涉及到日常工作方式的变革，如软件行业实施CMM需要收集数据，编写文档，严格地评审和版本管理制度，这些都会消耗人力、时间，在实施流程改进之初，通常都会感觉到生产效率的下降。
大范围的生产效率下降，会影响到项目的进度；而日益激烈的市场竞争，并不会丝毫放松对项目按时推出的需求，所以双向的挤压将项目经理推到了矛盾的中心。
如何减少这样的压力呢？许多企业已经认识到这个问题，所以选择大规模流程改进的时机，一般是在行业发展略显阻滞的时期，进行内部优化，从降低运营成本，流程改进中增加企业的利润。
市场压力的少许减轻，经过企业各层机构的传递，到达项目组时虽然打了折扣，但是上级组织对于项目在流程改进初期效率降低已经有了心理准备，这是项目经理的喘息之机。
项目经理此时需
要下定决心，借此机会改进自己的项目，让企业、产品、个人都从中得到效益。
仅仅是想获得成功是不够的，因为原来工作方式的惯性和流程改进的困难，会让成功只是梦想；要有必须成功的信念，才能够排除障碍，摘得桂冠。
趁着流程改进之初，上级组织对于项目进展延缓的容忍，项目经理就可以和流程改进的责任人协调如何尽快将流程改进纳入项目进展中，让新的流程得以消化在日常工作的时机。
但是，过犹不及，项目经理不可以急功近利，妄想一蹴而就，更不可以幻想完美主义。
流程改进，常常被比喻为个人的改变习惯，可见困难在于长期的坚持。
一个团队的集体改变行为方式，更要考虑各个成员的配合与进度。
项目组的流程改进成果，往往是由那个改进难慢的过程或者成员决定的，所以项目经理需要有耐心，否则再好的意愿也会毁在不正确的操作方式上。
例如，一个软件公司进行流程改进，选择在一个团队内部试行PSP（个体软件过程）。
PSP的级内容包括个体的时间管理和故障管理，就拿时间管理来说，需要准确记录每个人每天的工作，精度达到分钟。
试行过程中，大家需要完全改变工作方式，开始工作时记录时间，中断也需要记录时间；每天下班计算有效工作时间，填写日志。
渐渐地有人开始“短斤少两”，时间精度从分钟降为小时；上级主管的热情也因为没有看到积极的反馈，和良好的前景而渐渐消失；项目进度的压力越来越大，团队中率先决定放弃改进的成员为了达到目的而制造分裂，形势一发而不可收拾。
终PSP的试行只得宣告失败，大家又回到了原来的样子，人人松了口气：“可以舒舒服服地过日子了！”至于流程改进对公司的收益，早已因为自己的痛苦经历被抛掷脑后了。