三维竞争战略模型
市场竞争战略模型
市场竞争战略模型
市场竞争战略模型是指企业在市场竞争中采取的策略和方法的框架或模型。
这些模型通常考虑市场结构、竞争对手行为、消费者需求等因素，并通过分析与预测市场趋势和竞争环境来制定战略。
以下是几种常见的市场竞争战略模型：
1. 波特五力模型：由麦克·波特提出，包括竞争对手的威胁、新进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力以及买家的议价能力。
通过分析这五个方面，企业可以评估其所处市场的竞争力，并制定相应的战略。
2. SWOT分析：SWOT是指企业内部的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses），以及外部环境的机会（Opportunities）、威胁（Threats）。
通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁，企业可以确定自身的核心竞争优势，并制定相应的战略。
3. 成本领先战略：企业通过降低生产成本、提高运营效率等手段，以实现产品或服务的低价优势。
这种战略模型适用于规模经济效应明显的行业，如制造业。
4. 差异化战略：企业通过提供独特、高品质或创新的产品或服务，与竞争对手区分开来，以获得市场份额和更高的利润率。
这种战略模型适用于追求高附加值和品牌认知度的行业，如奢侈品、科技等。
5. 市场细分战略：企业将市场划分为不同的细分市场，并根据每个细分市场的需求特点、竞争情况等因素，针对性地制定营销策略。
这种战略模型适用于市场需求多样化、竞争激烈的行业。
市场竞争战略模型并非固定不变，企业需要根据市场变化和自身情况灵活调整和优化战略，以保持竞争力和可持续发展。
管理工具S之C战略三角模型
管理工具S之C战略三角模型概述C战略三角模型是一种管理工具，用于分析和评估企业的竞争策略。
它通过将竞争策略分解为三个要素：成本（Cost）、顾客价值（Customer Value）和竞争对手（Competitor）来帮助企业制定战略决策。
本文将介绍C战略三角模型的基本概念、使用方法和实际应用案例。
C战略三角模型的要素C战略三角模型由三个要素构成：1.成本（Cost）：成本是企业提供产品或服务所需的资源投入。
低成本可以使企业在市场上获得价格竞争优势，从而吸引更多的顾客。
成本可以通过降低生产成本、提高效率和优化供应链等方式来实现。
2.顾客价值（Customer Value）：顾客价值是指顾客对产品或服务的知觉价值。
企业必须满足顾客的需求，提供高质量、高性能、创新和个性化的产品或服务，以获得竞争优势。
顾客价值可以通过市场调研、顾客反馈和产品创新等方式来提升。
3.竞争对手（Competitor）：竞争对手是企业在市场上面临的竞争对手。
了解竞争对手的战略和行动对于制定有效的竞争策略至关重要。
企业需要分析竞争对手的定位、优势和弱点，以确定自己在市场上的竞争位置。
这三个要素相互关联，形成了一个平衡的三角形。
在制定竞争策略时，企业需要综合考虑这三个要素之间的关系，并找到一个最佳的平衡点。
C战略三角模型的使用方法企业可以使用C战略三角模型来指导制定竞争策略。
以下是使用C战略三角模型的基本步骤：1.分析当前竞争环境：了解当前市场上的竞争格局，并对竞争对手进行分析，包括其定位、市场份额、产品特点和竞争优势等。
2.确定核心竞争要素：根据企业所在行业和市场的特点，确定影响企业竞争力的核心要素，例如成本、品质、创新能力等。
3.评估现状及目标：评估企业在各个核心要素上的表现，并根据市场需求和企业发展目标，确定各个要素的优先级和目标水平。
4.制定竞争策略：根据目标和现状评估的结果，制定相应的竞争策略。
例如，如果企业的成本相对较高，可以考虑通过降低成本来提高竞争力；如果顾客对产品的创新性要求较高，可以加大研发投入来推出更具创新性的产品。
【大前研一】3C战略三角模型
【大前研一】3C战略三角模型3C战略三角模型（3C's Strategic Triangle Model）,3Cs模型（3C's Mo3C战略三角模型简介公司自身（Corporation）。
公司顾客（Customer）。
公司战略2、简单化、优化选择(什么意思?)：受理的订单。
执行的功能。
3、将企业某项业务的关键功能与其他业务共享，甚至于与其他公司共享。
体会表明，专门多情形下，在一个或多个次级营销功能领域进行资源共享是有利的。
战略规划单位战略规划单位的确定我们还可找到其他一些战略经营单位确定不当的例子。
例如医院后勤供应“战略”，某公司采购部门的“战略”或农业部的一项水利工程“战略”，这些例子的咨询题在于它们都缺少一个或更多的战略向量。
要是全然没有竞争对手，也就不用制定其他战略，只要改进对顾客的服务就行了。
这些战略的另一个咨询题是规划单位缺乏充分的战略自由度，战略活动的余地仅被限制在一两个职能部门，而那个部门对顾客的整体需要无力作出反应，更不用讲应付竞争者的综合性攻击了。
顾客战略顾客群体的合理划分法：按消费目的划分。
即按照管客使用公司产品的不同方式来划分顾客群。
以咖啡为例。
一些人饮用咖啡是为了提神醒脑，而另一些人则是为了休闲交际（如会议茶休期间边饮咖啡边做交谈）。
消费者组合的变化：竞争者战略因此，战略规划单位最好建立在如此一个层次上，在那儿能够充分地注意到：①所有需要和目的相同的顾客群组成的要紧市场区隔。
②本公司的所有重要功能，以使公司能充分运用必需的功能，在顾客心目中建立起与众不同的专门形象。
③竞争者的所有关键方面，以便公司能抓住机会占据主动，使竞争对手不能毫无顾忌地使用它的实力来占公司位子。
决策检验①顾客的要求是否已按本行业充分研究确定和明白得，市场的区隔是否能使不同部分的要求得到区不对待?②经营单位是否有能力对已确定的市场区隔中的顾客的差不多需求作出功能上的反应?③竞争对手是否还有一些不同的经营条件，使他们能具有相对优势?如果答案使人有理由怀疑经营单位在市场进行有效竞争的能力，这一单位应重新确定．以便更满足顾客的需求和应对竞争的威协。
竞争战略三角模型(Triangle Model)
竞争战略三角模型(Triangle Model)Amoldo C. Hax等人通过对近100家美国企业的研究后发现，近年有不少企业创造了另外两种基本的竞争战略类型：用户一体化类型和系统一体化类型(Amoldo C. Hax，Dean L. Wilde，1999)，并获得成功。
他们利用这两种新的竞争类型与波特提出的两种一般竞争类型提出了竞争战略三角模型(见下图)，该模型的一个角是波特提出的两类一般竞争类型，它们的共同基础是产品的经济性；三角型的另一个角是用户一体化战略，其成功的基础是用户经济性；三角形的最后一个角是系统一体化战略，它们以提高系统的经济性为竞争基础。
用户一体化类型用户一体化类型是指企业将提高用户价值为己任，力求通过企业的活动来降低用户个别成本，从而提高用户的价值。
虽然采用此类型可能会造成企业成本水平的提高，但由于个别用户价值提高的贡献量不但大于市场一般水平，也大于本企业为此提高的成本量，所以企业的利润水平还是有所提高。
用户一体化的类型是以用户经济性作为竞争的基础。
用户一体化类型往往采用包括供应商、企业及用户在内的合伙或联盟的方式。
在采取用户一体化类型时，企业的活动边界实际上已经由仅包括本企业扩大到包括消费者活动在内的较大的范围。
用户不再是企业的外部环境，而是企业内部成分之一，而且决定企业内部其他活动成分的构成及活动原则。
企业可以通过接近用户来与用户形成一体。
例如，与用户一起开发新产品，按用户的要求安排自己的系统等。
这种一体化有双重作用：其一是用户用于学习如何使用某产品或服务的投资，会形成较高的转换成本，这一较高的转换成本将用户与企业更牢固地捆绑在一起；其二是企业了解用户的要求，将提高企业满足用户要求的能力，从而提高企业对用户的吸引力。
在成本敏感性较高、成本结构复杂而且变化较快的产业中，采用用户一体化战略，有可能改变消费者的寿命周期特征，甚至改变产业的竞争规则，从而改变已经稳定的产业组织关系。
强烈推荐：不得不看的三维定位法——帮你避开红海！杀进蓝海！
强烈推荐：不得不看的三维定位法——帮你避开红海！杀进蓝海！⼀、什么是定位？定位解决两个问题-------⼈群和价值⼈群：这群⼈在哪⾥，有什么特性，如何找到他们？价值：我为这群⼈提供什么样的价值，如何吸引他们？⽤什么样的价值去吸引他们，就要包装价值。
包装系统是解决价值如何传递的问题，让⼈更好的接受这个价值。
如何⼀句话描述⾃⼰的项⽬——我为什么样的⼈群提供什么特殊价值。
我定位的⼈群是谁，我们给予他们的价值是什么，和竞争对⼿有什么区别。
⼆、什么是三维定位三维定位就是从三个⾓度去出发，定位你的产品和⽤户，下⾯将给⼤家从三个⾓度去分析：1、竞争⾓度有效的定位他能够避开红海厮杀。
⾸先第⼀个我们站在竞争的⾓度，有效的定位他能够避开红海厮杀。
⽐如：同样是做策划，有⼈专注于企业策划，那这个是不是竞争就很⼤？但是如果只针对餐饮实体店的话，竞争就⽐较⼩，因为别⼈没看上这⼀块。
2、市场⾓度我们站在市场的⾓度来看，有效的定位他能够形成定向吸引！有效的定位他能够形成定向吸引！你所满⾜的需求越具体、越聚焦，你就越能吸引消费者对你进⾏追捧。
⽐如：假如说我是⼀个左撇⼦，说现在⼀个左撇⼦饭店店，是不是就更愿意选择左撇⼦那家店？你越能够聚焦、聚焦越具体，就越能够形成定向吸引。
3、运营⾓度精准的定位能有效的做到集中发⼒！！站在公司运营的⾓度，精准的定位能有效的做到集中发⼒通俗点说就是你什么都做什么都做不好，什么都学什么都学不精，我们做什么都是⼀样的，尤其是对于这些⼩公司来说，能⼒有限，资⾦有限，精⼒有限，就是说聚焦⾃⼰的优势，找到刚性需求的⼀个点去切⼊进去，拼命的优化，这是最容易成功的，三、三维战略定位之衡量标准第⼀、产品本⾝的优势（需要从产品本⾝出发⽽不是吹出来的）第⼆、⼈群分析（全部⼈群到部分⼈群，⽬标客户渴望得到的刚需价值。
）第三、竞争市场避开（竞争对⼿没有去做，或是做不到的，或想不到，或是没有说出来的事情。
）第四、⾃⼰能做到的事情。
世界500强战略管理工具3 C战略三角模型
世界５００强战略管理工具３Ｃ战略三角模型
【工具定义】
3 C战略三角模型(Corporation 、Customer、Competition ，也称3 C 模型) 是由日本企业战略研究的领军人物大前研一(Kenichi Ohmae) 提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时都必须考虑这三个因素，即公司自身(Corporation)、公司客户(Customer) 和竞争对手(Competition)。
【适用范围】
适用于企业经营战略的规划工作。
【工具解析】
1. 3 C战略三角模型
所示。
3 C战略三角模型如图1
从战略三角形的逻辑来看，战略制定者的任务是要在决定经营成功的关键因素上取得相对的竞争优势；同时还须让战略能够使企业的力量
和某一确定市场的需求相配合。
使市场需求与企业目标相协调对建立持续稳定的良性关系来说是必不可少的，否则企业的长期战略可能将处于危险之中。
2. 客户战略
大前研一认为客户是所有战略的基础。
毫无疑问，企业最先应该考虑的是客户的利益，而不是股东或者其他群体的利益。
从长远来看，只有那些真正为客户着想的企业对于投资者才有吸引力。
3. 竞争者战略
除了要考察企业的关键功能外，战略制定者还必须有能力从整体上了解自己的竞争者，包括它在如下几个关键战略要素方面的状况: 研究与开发能力，在供应、制造、销售和服务方面所拥有的资源及其他利润来源(包括竞争者可能从事的所有经营项目) 等方面；还必须设身处地地考虑对方企业战略规划者的地位，以便探知对方制定战略的基本思想和假设。
大前研一认为企业的竞争者战略可以通过寻找有效之法，追求在采购、设计、制造、销售及服务等功能领域的差异化来实现。
竞争战略的三角模型培训
竞争战略的三角模型培训竞争战略是企业为了在激烈的市场竞争中获取竞争优势而采取的一系列战略决策和行动。
三角模型是一种常用的竞争战略工具，它包括企业竞争优势的三个要素：成本领先、差异化和专注。
一、成本领先策略成本领先策略是指企业通过有效地降低生产和经营成本来获得竞争优势。
成本领先策略的核心是追求效率，并将成本节省的好处转化为产品或服务的更低价格，吸引更多的客户。
1. 培训内容：如何降低生产和经营成本。
- 生产效率提升：培训员工如何提高生产效率，合理安排生产流程，减少浪费。
- 采购管理：培训采购团队如何与供应商进行谈判，获得更有竞争力的采购价格。
- 供应链管理：培训企业如何优化供应链，减少库存和交货周期。
- 技术创新：培训研发人员如何不断探索和应用新的技术，提高生产效率。
2. 实战演练：根据不同行业的实际情况，进行案例分析和模拟演练，帮助培训对象将理论知识应用到实际操作中。
二、差异化策略差异化策略是指企业通过独特的产品或服务特点来满足顾客不同的需求，从而获得竞争优势。
差异化使企业能够在竞争激烈的市场中建立品牌忠诚度，从而提高市场份额和盈利能力。
1. 培训内容：如何实施产品或服务的差异化。
- 市场调研：培训市场营销团队如何进行市场调研，了解顾客需求和竞争对手的优势。
- 产品开发：培训研发团队如何根据市场需求开发独特的产品或服务。
- 品牌建设：培训品牌团队如何通过市场营销手段塑造企业独特的形象和品牌价值。
2. 实战演练：结合实际业务情况，培训对象将在差异化策略下推出的新产品或服务进行市场定位、宣传推广等方面的规划和实施。
三、专注策略专注策略是指企业通过集中资源和注意力在特定市场细分领域中，满足目标客户的特殊需求，从而获得竞争优势。
专注策略强调在特定领域中的深入和专业化，以满足客户的需求。
1. 培训内容：如何实施市场专注策略。
- 目标市场选择：培训市场研究团队如何选择最有利的市场细分领域。
- 客户关系管理：培训销售团队如何建立和维护与目标客户的稳固关系，提供个性化的服务。
3C战略三角模型
3C战略三角模型3C战略三角模型（3C's Strategic Triangle Model）,3Cs模型（3C's Model）3C目录1 3C战略三角模型简介2 公司战略2.1 战略规划单位2.2 战略规划单位的确定3 顾客战略4 竞争者战略5 决策检验6 3C战略三角模型案例分析6.1 案例一:从3C战略看李宁品牌重塑[1]7 参考文献战略三角模型简介3C战略三角模型（3C模型）是由日本战略研究的领军人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即公司自身（Corporation）。
公司顾客（Customer）。
竞争对手（Competition）。
只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。
大前研一将这三个关键因素称作为3C或战略三角。
公司本身、顾客和竞争对手构成了战略的三角形，精明的战略家总是从整体纵览三种角色，力图把握它们之间的动态关系，制定最为适宜和有效的战略规划单位，从而扩展公司的相对优势。
任何经营战略的构想均须考虑三个主要角色；即公司本身、顾客和竞争对手。
此“战略三C”中的每一个都是活生生的实体，都有自身的兴趣和目的。
我们将其合称为“战略三角形”。
从战略三角形的逻辑来看，战略家的任务是要在决定经营成功的关键因素上，取得相对于竞争的优势；同时还必须有把握其战略能使公司的力量和某一确定市场的需求相配合。
使市场需要与公司目标彼此协调，这对建立持续稳定的良性关系是不可少的：否则公司的长期战略可能将处于危险之中。
但这种协调总是相对的，如果竞争对手能够提供一个更优的配合，公司就会持续处于不利地位。
如果公司与消费者打交道的方式与其竞争者雷同，消费者就无以分辨他们各自的产品，其结果可能是一场价格战。
虽然短期内可能对消费者有利，但却会使公司与消费者两败俱伤。
一个成功的战略必须确保公司的实力与消费者的需求之间能够形成一个压倒竞争对手的更好的，且更强有力的协调。
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三维竞争战略模型百科名片三维竞争战略模型产品、成本、价格是企业竞争中应当同时考虑的三个具有内在联系的重要因素，将这三个因素以“产品差异维”、“成本维”、“价格维”构成一个三维模型企业研究竞争战略的空问就可大大拓展。
由“产品差异/成本/价格”构成的三维竞争战略模型共包含了27种具体的竞争战略模式。
三维竞争战略模型提出的三种一般竞争战略是：低成本战略、产品差异化战略和低价格战略。
三维竞争战略模型对一般竞争战略从“产品差异维”、“成本维”和“价格维”方面进行了三维定位。
目录展开三维竞争战略模型概述图中将“产品（含服务，下同）差异维”按产品差异（包括产品实质性差异，即产品实体、性能方面的差异；产品形象性差异，即产品在品牌知名度、包装等方面的差异）程度分为无差异、一般性差异、高差异（大部分功能或服务项目存在差异，个别方面无差异）。
将“成本维”按成本高低程度分为低成本（行业中最低成本）、中等成本（高于最低成本且低于最高成本的一个成本区问）和高成本（行业中最高成本）。
将“价格维”按价格高、低程度分为低价格（最低价格）、中等价格（高于最低价且低于最高价的一个价格区间）和高价格（最高价格）。
围绕“产品差异维”和“成本维”组合成九类模式：A、B、C、D E、F、G、H、I，将这九类模式与“价格维”的三种情形相结合，就分别形成了每一类模式下的三种具体模式。
（在以下分析中，每一类模式下的三种具体模式分别表示为A1,A2，A3；B1，B2，B3 ）所以由“产品差异/成本/价格”构成的三维竞争战略模型共包含了27种具体的竞争战略模式。
三维竞争战略模型因素分析（一）A类模式分析1.A1模式：“无差异/低成本/低价格”这是一种典型的低价格战略模式，其低价格是建立在无产品差异和低成本基础上的。
该模式的市场条件为市场需求存在差异，而且存在下列特征的细分市场：顾客对产品只要求具备基本功能即可，但十分关注价格的低廉程度。
若企业与竞争对手相比，不具有生产高差异化产品的优势，可采用此模式。
2.A2模式：“无差异/低成本/中等价格”这是一种当市场出现供不应求情况时或者是A1模式的特殊转化模式，或者是实行典型低成本战略的企业，为增加盈利能力，进一步而将产品差异降至最低水平的一种可用模式。
3.A3模式：“无差异/低成本/高价格”这是一种当市场急剧变化，出现明显的供不应求情况时，A1模式的特殊转化模式或可用模式。
（二）B类模式分析1.B1模式：“一般性差异/低成本/低价格”这是一种实行典型低成本战略的企业在市场出现供过于求的情况下、新产品进入市场、老产品进入新市场（非知名企业）或遇到价格战时易采用的模式或者实行典型低价格战略的企业在市场竞争激烈的情况下，提高产品差异程度，增加产品竞争能力的一种可用模式。
2.B2模式：“一般性差异/低成本/中等价格”这是一种典型的低成本（或总成本领先•下同）战略模式在一个行业中如果很难提高产品实质性差异水平，大部分顾客不关注产品的形象性差异，此时价格也一般很难差异，企业按行业平均价格销售。
而且企业具备降低成本的优势或条件时，易采用该模式提高盈利水平或遇到价格战时可增强降价的承受能力。
3.B3模式：“一般性差异/低成本/高价格”这是一种市场出现明显供不应求的情况下，砬模式的特殊转化模式。
（三）C类模式分析1.C1模式：“高差异/低成本/低价格”因为高差异难以低成本，一般高差异又不应该低价格，企业不会也不应该出现如此经营状况。
所以，该模式为“战略禁区”。
2.C2模式：“高差异/低成本/中等价格”这种模式与C3类似。
3.C3模式：“高差异/低成本/高价格”这种模式可能被实行产品差异化战略的企业所追求，由于高价格导致高水平，企业有条件投人更先进的生产设施，从而使成本低于中等水平，一些自动化水平高、生产效率高的行业可能采用，如汽车制造、高级服装生产等，但太部分情况或太部分企业难以实现。
一般只有生产低成本专利产品的企业在专利期内能够实现。
（四）D类模式分析1.D1模式：“无差异/中等成本/低价格”这是实行典型低价格战略的企业由于未能实现低成本，而处于“夹在中间”状态。
2.D2模式：“无差异/中等成本/中等价格”这种模式也属于实行典型低价格战咯的企业处于“夹在中间”状态。
3.D3模式：“无差异/中等成本/高价格”该模式与G3模式类似。
（五）E类模式分析1.EI模式：“一般差异/中等成本/低价格”由于这种模式属于实行典型低价格战咯的企业在市场竞争激烈情况下，将无差异提高到一般差异水平，但成本未能充分降低，而处于“夹在中间”状态。
2.E2模式：“一般差异/中等成本/中等价格”这种模式类似于E，或实行典型低成本战略的企业处于“夹在中间”状态。
3.E3模式：“一般差异/中等成本/高价格”这种模式是处于“夹在中问状态的实行典型低成本战略的企业面临共不应求的市场机会时，应采用的模式。
（六）F类模式分析1.F1模式：“高产品差异/中等成本/低价格”这是实行典型产品差异化战略的企业在特殊情况下采用的模式，如市场供过于求、新产品打人市场、价格战、产品倾销。
2.F2模式：“高产品差异/中等成本/中等价格”这是实行典型产品差异化战咯的企业在市场竞争激烈的情况下宜采用的模式。
3.F3模式：“高产品差异/中等成本/高价格”这是一种典型的产品差异化战略模式，以较低的成本追求高产品差异且以高价格销售。
其市扬条件为：市场存在需求差异，且存在具有这样特征的细分市场，即顾客并不十分在意产品价格的高低，却十分关注产品的差异化水平，注重产品与众不同以满足追求的需求。
而且企业与相比，具有生产高差异化产品的势，则宜采用该模式。
如果该模式中的高差异是以产品形象差异为主要特征的，那么这是一种特殊的战略，实质上是一种高价格旌培，即在产品实质牲差异一般的情况下，企业通过提蔫赞格•提高包装挡次和加大广告频率，塑造产品高品位形象的一种战略，其市场条件为：顾客对产品实质性差异要求不高，但对形象性差异有特别高要求，如一些礼品；或者是尽管顾客也关注产品实质性差异，但其对产品价值的评价往往是以品牌知名度高低、包装档次和价格高低为主要标准，如食品、饮料、服装、工艺品等。
为避免影响产品形象，这种高价格战略不宜降价，除非企业有意消除产品形象差异。
（七）G类模式分析1.G1模式：“无差异/高成本/低价格”由于无差异不应该高成本，高成本难以低价格，即企业无竞争优势难以生存。
所以该模式为“战略禁区。
2.G1模式：“无差异/高成本/中等价格”与G1模式类似，为“战略禁区”。
3.G1模式：“无差异/高成本/高价格”这种模式在市场封闭的情况下，处于“夹在中间”状态的企业可以暂时采用，但企业必须向低成本战略方向发展或向产品差异化战略方向发展，否则企业就难以生存。
我国目前许多汽车厂家就正处于这种状态，即产品性能一般，但成本高，销售价格也高,也能有所盈利。
正如日本的一位负贵人曾经说过：“中国的汽车制造厂最多，产量最低，成本最高，质量最差，利润最高”。
这是高关税壁垒，封闭国内市场所致，中国加入后这种现状会改变，从长远来讲，中国企业必须明确战略方向建立竞争优势，脱离“夹在中间”这种暂时能生存的状态。
（八）H类模式分析1.H1模式：“一般差异/高成本/低价格”这种模式虽然在市场上有可能赢得顾客，但是难以实现企业盈利目标。
长远来看无竞争优势，难以生存，所以，该模式为。
战略禁区”。
2.H1模式：“一般差异/高成本/中等价格”这种模式与H1类似，也为“战略禁区”。
3.H1模式：“一般差异/高成本/高价格这种模式与类似，也可能是实行差异化战略的企业未能实现产品高差异化，在市场供不应求的条件下或市场封闭状态下，有可能采用。
（九）1类模式分析1.I1模式：“高差异/低成本/低价格” 这种模式为倾销行为。
2.12模式：“高差异/低成本/中等价格”这种模式为实行产品差异战略的企业在面对市场供过于求、价格战或新产品打人市场时采用的模式，即I3特殊转化模式。
3.I3模式：“高差异/低成本/高价格”这也是一种产品差异化战略，以高成本生产高差异产品来维持高价格。
三维竞争战略模型的特点通过三维竞争战略模型的分析，可以发现：1.典型的低成本战略模式B2可以通过降低价格转换为低价格战略的可用模式，即存在转换模式Bl。
典型低价格战略模式A1可通过提价转换为低成本战略的可用模式•即存在转换式A2。
低价格战略与低成本战略之间的转换存在共同的条件是：企业具有低成本的优势：而且也具备转换的市场环境，即顾客不重视产品差异程度或产品本身很难具备可差异的性质。
所以这两种战略的转换，虽然不能实现二者典型战略模式之间韵转换，但从一种战略的典型模式可转换为另一种战略的可用模式，难度较小（只需要调整价格），风险也小。
由B2转换为B1的市场机遇为供大予求，由A1转换为A2的市场机遇为供小于求。
2.典型低价格战略与产品差异化战略的相互转换，即A1与F2摸式的相互转换。
这种转换不具备转换的共同条件，只存在相同的市场环境，即市场是可细分的，但这种转换是廉价、低差异子市场与高价格、高差异子市场之间的转换。
由A1转换为F3时，企业应具备的条件是：高产品差异能力和较足的资金（可投资用于实质性、形象性差异）。
所以不存在可用模式，只存在转换过程中固转换不到位而处于“央在中间”的状态。
显然这种转换难度大、风险也大。
反之，由F3转换为A1时，企业应具备的条件是降低差异化程度的同时，必须具备最低成本的能力。
所以不存在可用模式•只存在“夹在中间”的状态，显然转换难度大、风险也大。
3.低成本战略与产品差异化战略之间的转换难度更大，风险也更大。
这是因为二者之间不存在转换的共同条件和市场环境。
因此也不存在可用模式，只存在转换过程中因转换不到位的“夹在中间”。
三维竞争战略模型评价1•三维竞争战略模型提出的三种一般竞争战略是：低成本战略、和低价格战略。
就战略的种类而言，和产品差异化战略与波特的提法是一致的。
但低价格战略在波特所提出的三种一般竞争战略中并未包括，而波特所提出的集中战略在三维竞争战略模型中也不存在。
2•三维竞争战略模型对一般竞争战略从“产品差异维”、“成本维”和“价格维”方面进行了三维定位，指出了一般竞争战略的典型模式和可用模式。
它揭示了低成本战略并不只是考虑成本低，而且还应同时考虑产品差异和价格因素；低价格战略并不只是考虑价格低,而且还应同时考虑产品差异和成本因素；产品差异化战略也并不只是差异化程度高，而且还应同时考虑成本和价格因素。
所以三种战略均同时考虑了顾客关注的价格、产品差异因素和企业关注的成本因素，从而对波特所提出的低成本战略和产品差异战略的内容也进行了明确的三维定位。
这样才更有助于从理论上指导企业选择和实施。
3.在三维竞争战略模型中，“夹在中间”的含义与波特的说法一致，即“夹在中间”是由于种种原因未能实现某种一般竞争战略的“不伦不类战略”。