竞争战略三角模型(Triangle Model)
管理工具S之C战略三角模型
管理工具S之C战略三角模型概述C战略三角模型是一种管理工具，用于分析和评估企业的竞争策略。
它通过将竞争策略分解为三个要素：成本（Cost）、顾客价值（Customer Value）和竞争对手（Competitor）来帮助企业制定战略决策。
本文将介绍C战略三角模型的基本概念、使用方法和实际应用案例。
C战略三角模型的要素C战略三角模型由三个要素构成：1.成本（Cost）：成本是企业提供产品或服务所需的资源投入。
低成本可以使企业在市场上获得价格竞争优势，从而吸引更多的顾客。
成本可以通过降低生产成本、提高效率和优化供应链等方式来实现。
2.顾客价值（Customer Value）：顾客价值是指顾客对产品或服务的知觉价值。
企业必须满足顾客的需求，提供高质量、高性能、创新和个性化的产品或服务，以获得竞争优势。
顾客价值可以通过市场调研、顾客反馈和产品创新等方式来提升。
3.竞争对手（Competitor）：竞争对手是企业在市场上面临的竞争对手。
了解竞争对手的战略和行动对于制定有效的竞争策略至关重要。
企业需要分析竞争对手的定位、优势和弱点，以确定自己在市场上的竞争位置。
这三个要素相互关联，形成了一个平衡的三角形。
在制定竞争策略时，企业需要综合考虑这三个要素之间的关系，并找到一个最佳的平衡点。
C战略三角模型的使用方法企业可以使用C战略三角模型来指导制定竞争策略。
以下是使用C战略三角模型的基本步骤：1.分析当前竞争环境：了解当前市场上的竞争格局，并对竞争对手进行分析，包括其定位、市场份额、产品特点和竞争优势等。
2.确定核心竞争要素：根据企业所在行业和市场的特点，确定影响企业竞争力的核心要素，例如成本、品质、创新能力等。
3.评估现状及目标：评估企业在各个核心要素上的表现，并根据市场需求和企业发展目标，确定各个要素的优先级和目标水平。
4.制定竞争策略：根据目标和现状评估的结果，制定相应的竞争策略。
例如，如果企业的成本相对较高，可以考虑通过降低成本来提高竞争力；如果顾客对产品的创新性要求较高，可以加大研发投入来推出更具创新性的产品。
三维竞争战略模型
三维竞争战略模型三维竞争战略模型产品、成本、价格是企业竞争中应当同时考虑的三个具有内在联系的重要因素，将这三个因素以“产品差异维”、“成本维”、“价格维”构成一个三维模型企业研究竞争战略的空问就可大大拓展。
由“产品差异/成本/价格”构成的三维竞争战略模型共包含了27种具体的竞争战略模式。
三维竞争战略模型提出的三种一般竞争战略是：低成本战略、产品差异化战略和低价格战略。
三维竞争战略模型对一般竞争战略从“产品差异维”、“成本维”和“价格维”方面进行了三维定位。
目录展开三维竞争战略模型概述图中将“产品(含服务，下同)差异维”按产品差异(包括产品实质性差异，即产品实体、性能方面的差异；产品形象性差异，即产品在品牌知名度、包装等方面的差异)程度分为无差异、一般性差异、高差异(大部分功能或服务项目存在差异，个别方面无差异)。
将“成本维”按成本高低程度分为低成本(行业中最低成本)、中等成本(高于最低成本且低于最高成本的一个成本区问)和高成本(行业中最高成本)。
将“价格维”按价格高、低程度分为低价格(最低价格)、中等价格(高于最低价且低于最高价的一个价格区间)和高价格(最高价格)。
围绕“产品差异维”和“成本维”组合成九类模式：A、B、C、D、E、F、G、H、I，将这九类模式与“价格维”的三种情形相结合，就分别形成了每一类模式下的三种具体模式。
(在以下分析中，每一类模式下的三种具体模式分别表示为A1,A2，A3；B1，B2，B3 ??)所以由“产品差异/成本/价格”构成的三维竞争战略模型共包含了27种具体的竞争战略模式。
三维竞争战略模型因素分析(一)A类模式分析1.A1模式:“无差异／低成本/低价格”这是一种典型的低价格战略模式，其低价格是建立在无产品差异和低成本基础上的。
该模式的市场条件为市场需求存在差异，而且存在下列特征的细分市场：顾客对产品只要求具备基本功能即可，但十分关注价格的低廉程度。
若企业与竞争对手相比，不具有生产高差异化产品的优势，可采用此模式。
3C战略三角模型
3C战略三角模型（3C's Strategic Triangle Model）,3Cs模型（3C's Model）目录[隐藏]∙ 1 3C战略三角模型简介2 公司战略o 2.1 战略规划单位o 2.2 战略规划单位的确定∙ 3 顾客战略∙ 4 竞争者战略∙ 5 决策检验6 3C战略三角模型案例分析o 6.1 案例一:从3C战略看李宁品牌重塑[1]∙7 参考文献[编辑]3C战略三角模型简介3C战略三角模型（3C模型）是由日本战略研究的领军人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即∙公司自身（Corporation）。
∙公司顾客（Customer）。
∙竞争对手（Competition）。
只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。
大前研一将这三个关键因素称作为3C或战略三角。
公司本身、顾客和竞争对手构成了战略的三角形，精明的战略家总是从整体纵览三种角色，力图把握它们之间的动态关系，制定最为适宜和有效的战略规划单位，从而扩展公司的相对优势。
任何经营战略的构想均须考虑三个主要角色；即公司本身、顾客和竞争对手。
此“战略三C”中的每一个都是活生生的实体，都有自身的兴趣和目的。
我们将其合称为“战略三角形”。
从战略三角形的逻辑来看，战略家的任务是要在决定经营成功的关键因素上，取得相对于竞争的优势；同时还必须有把握其战略能使公司的力量和某一确定市场的需求相配合。
使市场需要与公司目标彼此协调，这对建立持续稳定的良性关系是不可少的：否则公司的长期战略可能将处于危险之中。
但这种协调总是相对的，如果竞争对手能够提供一个更优的配合，公司就会持续处于不利地位。
如果公司与消费者打交道的方式与其竞争者雷同，消费者就无以分辨他们各自的产品，其结果可能是一场价格战。
虽然短期内可能对消费者有利，但却会使公司与消费者两败俱伤。
竞争战略三角模型
竞争战略三角模型
张丽梅
概况介绍
• “竞争三角模型”是在迈克尔· 波特的竞争理论基础 上发展而来的。 • 迈克尔· 波特的企业竞争理论的中心是“产品”消 费者因为产品的价格低，或者产品具备某方面的 独特之处而选择产品。事实上，在技术、产品、 客户、企业竞争关系变化越来越快的经济环境中， 出现了很多新的竞争现象是波特理论所不能解释 的。于是，麻省理工学院的阿诺德· 哈克斯对波特 竞争理论进行了补充，提出了“竞争战略的三角 模型”
竞争战略三 角模型
三种战略解决方案
战略名称 实施手段 实施要则 最佳产品解决 筒化生产过程，或者通过技 基于传统的低成本和产品差 方案 术创新、品牌或特殊服务来 异化的策略 强化产品的某一方面的特性， 以此增加销量，获取价值 客户解决方案 通过一系列产品和服务的组 重点是锁定目标顾客，提供 合，最大程度地满足客户的 最完善的服务 需求 系统锁定方案 突破了产品和客户的范围， 实施系统锁定成略的要义在 考虑了整个系把竞争对手 所有要素 挡在门外，最终达到控制行 业标准的最高境界
具体实例—微软公司
微软可以说是当今最伟大的公司之一，它牢牢地占 据了行业领导者的地位。它的成功源于什么呢?微软 的产品占据了个人电脑操作系统90％)AA2的市场 份额，一个Windows98的拷贝就卖好几千块，显然 不是因为它便宜。实际上，从MS—DOS到 Windows，微软的大多数产品都不是最好的，至今 还有不少人宣称，苹果(Apple)公司的产品是最有个 性的。它的竞争优势既不是因为低成本，也不是产 品差异化。而是源于整个系统的支持，我们可以称 之为“系统锁定”。这是它成功的关键。
竞争战略三角模型(Triangle Model)
竞争战略三角模型(Triangle Model)Amoldo C. Hax等人通过对近100家美国企业的研究后发现，近年有不少企业创造了另外两种基本的竞争战略类型：用户一体化类型和系统一体化类型(Amoldo C. Hax，Dean L. Wilde，1999)，并获得成功。
他们利用这两种新的竞争类型与波特提出的两种一般竞争类型提出了竞争战略三角模型(见下图)，该模型的一个角是波特提出的两类一般竞争类型，它们的共同基础是产品的经济性；三角型的另一个角是用户一体化战略，其成功的基础是用户经济性；三角形的最后一个角是系统一体化战略，它们以提高系统的经济性为竞争基础。
用户一体化类型用户一体化类型是指企业将提高用户价值为己任，力求通过企业的活动来降低用户个别成本，从而提高用户的价值。
虽然采用此类型可能会造成企业成本水平的提高，但由于个别用户价值提高的贡献量不但大于市场一般水平，也大于本企业为此提高的成本量，所以企业的利润水平还是有所提高。
用户一体化的类型是以用户经济性作为竞争的基础。
用户一体化类型往往采用包括供应商、企业及用户在内的合伙或联盟的方式。
在采取用户一体化类型时，企业的活动边界实际上已经由仅包括本企业扩大到包括消费者活动在内的较大的范围。
用户不再是企业的外部环境，而是企业内部成分之一，而且决定企业内部其他活动成分的构成及活动原则。
企业可以通过接近用户来与用户形成一体。
例如，与用户一起开发新产品，按用户的要求安排自己的系统等。
这种一体化有双重作用：其一是用户用于学习如何使用某产品或服务的投资，会形成较高的转换成本，这一较高的转换成本将用户与企业更牢固地捆绑在一起；其二是企业了解用户的要求，将提高企业满足用户要求的能力，从而提高企业对用户的吸引力。
在成本敏感性较高、成本结构复杂而且变化较快的产业中，采用用户一体化战略，有可能改变消费者的寿命周期特征，甚至改变产业的竞争规则，从而改变已经稳定的产业组织关系。
【大前研一】3C战略三角模型
【大前研一】3C战略三角模型3C 战略三角模型(3C's Strategic Triangle Model) ,3Cs模型(3C's Mo del)3C战略三角模型简介公司自身(Corporation)) 公司顾客(Customer)。
公司战略2、简单化、优化选择(什么意思？)：受理的订单。
执行的功能。
3、将企业某项业务的关键功能与其他业务共享，甚至于与其他公司共享。
体会说明，专门多情形下，在一个或多个次级营销功能领域进行资源共享是有利的。
战略规划单位战略规划单位确实定我们还可找到其他一些战略经营单位确定不当的例子。
例如医院后勤供给“战略〞，某公司采购部门的“战略〞或农业部的一项水利工程“战略〞，这些例子的咨询题在于它们都缺少一个或更多的战略向量。
要是全然没有竞争对手，也就不用制定其他战略，只要改良对顾客的效劳就行了。
这些战略的另一个咨询题是规划单位缺乏充分的战略自由度，战略活动的余地仅被限制在一两个职能部门，而那个部门对顾客的整体需要无力作出反响，更不用讲应付竞争者的综合性攻击了。
顾客战略顾客群体的合理划分法：按消费目的划分。
即按照管客使用公司产品的不同方式来划分顾客群。
以咖啡为例。
一些人饮用咖啡是为了提神醒脑，而另一些人那么是为了休闲交际〔如会议茶休期间边饮咖啡边做交谈〕。
消费者组合的变化：竞争者战略因此，战略规划单位最好建立在如此一个层次上，在那儿能够充分地注意到：①所有需要和目的相同的顾客群组成的要紧市场区隔。
②本公司的所有重要功能，以使公司能充分运用必需的功能，在顾客心目中建立起与众不同的专门形象。
③竞争者的所有关键方面，以便公司能抓住时机占据主动，使竞争对手不能毫无顾忌地使用它的实力来占公司位子。
决策检验①顾客的要求是否已按本行业充分研究确定和明白得，市场的区隔是否能使不同局部的要求得到区不对待?②经营单位是否有能力对已确定的市场区隔中的顾客的差不多需求作出功能上的反响?③竞争对手是否还有一些不同的经营条件，使他们能具有相对优势如果答案使人有理由疑心经营单位在市场进行有效竞争的能力，这一单位应重新确定．以便更满足顾客的需求和应对竞争的威协。
【大前研一】3C战略三角模型
【大前研一】3C战略三角模型3C战略三角模型（3C's Strategic Triangle Model）,3Cs模型（3C's Mo3C战略三角模型简介公司自身（Corporation）。
公司顾客（Customer）。
公司战略2、简单化、优化选择(什么意思?)：受理的订单。
执行的功能。
3、将企业某项业务的关键功能与其他业务共享，甚至于与其他公司共享。
体会表明，专门多情形下，在一个或多个次级营销功能领域进行资源共享是有利的。
战略规划单位战略规划单位的确定我们还可找到其他一些战略经营单位确定不当的例子。
例如医院后勤供应“战略”，某公司采购部门的“战略”或农业部的一项水利工程“战略”，这些例子的咨询题在于它们都缺少一个或更多的战略向量。
要是全然没有竞争对手，也就不用制定其他战略，只要改进对顾客的服务就行了。
这些战略的另一个咨询题是规划单位缺乏充分的战略自由度，战略活动的余地仅被限制在一两个职能部门，而那个部门对顾客的整体需要无力作出反应，更不用讲应付竞争者的综合性攻击了。
顾客战略顾客群体的合理划分法：按消费目的划分。
即按照管客使用公司产品的不同方式来划分顾客群。
以咖啡为例。
一些人饮用咖啡是为了提神醒脑，而另一些人则是为了休闲交际（如会议茶休期间边饮咖啡边做交谈）。
消费者组合的变化：竞争者战略因此，战略规划单位最好建立在如此一个层次上，在那儿能够充分地注意到：①所有需要和目的相同的顾客群组成的要紧市场区隔。
②本公司的所有重要功能，以使公司能充分运用必需的功能，在顾客心目中建立起与众不同的专门形象。
③竞争者的所有关键方面，以便公司能抓住机会占据主动，使竞争对手不能毫无顾忌地使用它的实力来占公司位子。
决策检验①顾客的要求是否已按本行业充分研究确定和明白得，市场的区隔是否能使不同部分的要求得到区不对待?②经营单位是否有能力对已确定的市场区隔中的顾客的差不多需求作出功能上的反应?③竞争对手是否还有一些不同的经营条件，使他们能具有相对优势?如果答案使人有理由怀疑经营单位在市场进行有效竞争的能力，这一单位应重新确定．以便更满足顾客的需求和应对竞争的威协。
战略三角模型经典的营销战略管理工具
战略三角模型：经典的营销战略管理工具引言在竞争激烈的市场中，企业需要有效地制定和实施营销战略来获取竞争优势并实现盈利。
战略三角模型是一种常用的营销战略管理工具，它能够帮助企业分析市场环境、明确目标、制定战略，并实施相关的营销活动。
本文将介绍战略三角模型的概念、构成要素和应用方法，以帮助企业更好地进行营销战略管理。
战略三角模型概述战略三角模型是由美国学者韦克(Wickham)提出的一种经典的营销战略管理工具。
它将市场划分为三个基本要素：目标市场、竞争对手和企业自身。
这三个要素相互关联，共同决定了企业的竞争优势和市场表现。
目标市场目标市场是指企业在特定时期内选择的最主要的市场细分，即企业希望将产品或服务销售给哪些特定的消费者群体。
选择目标市场需要考虑多个因素，如市场规模、增长率、竞争程度、目标客户的需求和偏好等。
企业应通过市场细分和目标市场选择来确保其营销资源的合理利用，避免资源的浪费。
选择适合的目标市场能够帮助企业更好地满足客户需求，提高产品或服务的竞争力。
竞争对手竞争对手是指与企业在同一目标市场上竞争的其他公司或组织。
竞争对手的存在对企业的竞争优势和市场份额有直接影响。
企业应了解竞争对手的产品、定价策略、市场份额、品牌形象等信息，并相应调整自己的营销策略。
分析竞争对手的优势和劣势，找到自己的差异化竞争优势，是制定有效的营销战略的关键。
企业可以通过产品创新、价格策略、市场定位等方式与竞争对手区分开来，并争取更大的市场份额。
企业自身企业自身是指企业在目标市场上开展营销活动的能力和资源。
企业自身的能力和资源包括生产能力、销售渠道、品牌形象、人力资源等。
企业需要评估自身的优势和劣势，并找到可以增强自身竞争力的关键因素。
在制定营销战略时，企业应考虑自身的资源限制和能力水平，合理分配资源，以最大程度地发挥自身的优势。
同时，企业也需要关注自身的不足之处，并采取措施加以改进。
应用战略三角模型的步骤应用战略三角模型进行营销战略管理可以分为以下几个步骤：1.定义目标市场：根据产品或服务的特点和企业的发展战略，选择最适合的目标市场。
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竞争战略三角模型(Triangle Model)
Amoldo C. Hax等人通过对近100家美国企业的研究后发现，近年有不少企业创造了另外两种基本的竞争战略类型：用户一体化类型和系统一体化类型(Amoldo C. Hax，Dean L. Wilde，1999)，并获得成功。
他们利用这两种新的竞争类型与波特提出的两种一般竞争类型提出了竞争战略三角模型(见下图)，该模型的一个角是波特提出的两类一般竞争类型，它们的共同基础是产品的经济性；三角型的另一个角是用户一体化战略，其成功的基础是用户经济性；三角形的最后一个角是系统一体化战略，它们以提高系统的经济性为竞争基础。
用户一体化类型
用户一体化类型是指企业将提高用户价值为己任，力求通过企业的活动来降低用户个别成本，从而提高用户的价值。
虽然采用此类型可能会造成企业成本水平的提高，但由于个别用户价值提高的贡献量不但大于市场一般水平，也大于本企业为此提高的成本量，所以企业的利润水平还是有所提高。
用户一体化的类型是以用户经济性作为竞争的基础。
用户一体化类型往往采用包括供应商、企业及用户在内的合伙或联盟的方式。
在采取用户一体化类型时，企业的活动边界实际上已经由仅包括本企业扩大到包括消费者活动在内的较大的范围。
用户不再是企业的外部环境，而是企业内部成分之一，而且决定企业内部其他活动成分的构成及活动原则。
企业可以通过接近用户来与用户形成一体。
例如，与用户一起开发新产品，按用户的要求安排自己的系统等。
这种一体化有双重作用：其一是用户用于学习如何使用某产品或服务的投资，会形成较高
的转换成本，这一较高的转换成本将用户与企业更牢固地捆绑在一起；其二是企业了解用户的要求，将提高企业满足用户要求的能力，从而提高企业对用户的吸引力。
在成本敏感性较高、成本结构复杂而且变化较快的产业中，采用用户一体化战略，有可能改变消费者的寿命周期特征，甚至改变产业的竞争规则，从而改变已经稳定的产业组织关系。
产业组织关系的改变可以改变企业在产业中的地位。
系统一体化类型
系统一体化类型是指企业以与企业活动有直接关系的整个系统的优势为竞争优势的基础，以形成系统经济为其活动的经济基础。
这一类型是通过建立并拥有产业标准来实现的。
系统一体化类型不仅意味着企业活动边界进一步扩大，而且改变了传统的企业关系及企业与用户的关系。
在系统一体化类型中，企业与其他具有直接业务互补关系的企业(如计算机软件商及硬件商，音响设备制造商及CD盘的制造商就互为互补方)的活动成为统一的活动系统。
通过相关企业对系统的大量投资及建立与系统相适应的产业标准的方法来提高业务相关企业(主要是供应商和外加工企业)的转移成本，从而锁住业务相关企业和用户，而将竞争对手排除出该系统。