双汇供应链.doc
双汇供应链存在的风险及应对策略
双汇供应链模式存在的风险及应对策略
双汇集团：集养殖业、饲料业、屠宰加工业、肉制品加工业、化工包装、彩色印刷、物流配送、连锁商业为一体的综合性大型食品集团.双汇集团所采用企业＋基地+农户的行业发展模式本身并无问题,关键在于
风险：①企业对产业链的控制和供应方的管理,没有强有力的执行力来保障统一的标准化运营。
②监督管理失位致使企业的管理漏洞长期未被发现
③缺乏社会化规模生产经验,国内产业投资规模不足
④的生产组织体系,逐渐感到力不从心
策略：
双汇集团先后开发实施了生猪屠宰生产线质量监控系统、销售公司物流管理系统、集团财务管理系统、商业连锁配送物流管理系统、连锁店管理系统、销售/分销、库存管理系统等,
①构成了整个双汇集团的信息化供应链平台
②开始发展现代化标准养殖，推出“头头检”策略,在源头上保障安全
③屠宰安全，利用现代化机器控制程序，及时维护更新生产设备
④引入第三方检测机构，公开透明接受监督。
引入独立监督
机构,建立产品安全第三方检测机构中国检验认证集团。
⑤建立索赔机制把好上游关,供应商供应的生猪和原材料要确保安全，签订质量安全承诺书。
双汇供应链案例
双汇的发展历程
双 汇 图 展
供应链的引入
• 刘小兵现在在双汇架设的基于B／S(Browser／ Serv—er】结构的信息系统，通过这套系统，管理 人员在全世界任何地方，只要上网，就可以登录到 双汇的信息系统，通过这个系统他可以实时查看全 国各个城市双汇连锁店、销售公司的的销售、应收 应付帐和库存状况。 • 双汇不同层次不同分公司的经理人通过一部能够上 网的电脑来随时随地掌握相关的信息。 • “所有的软件系统都装载在一组服务器上，这些服 务器放在双汇集团总部，软件更新只要在服务器上 进行就可以了。
Байду номын сангаас
管理科学09-1班
陈政辉 郭军凯 李涛军 李亚星 刘明明 刘 翔
“瘦肉精”事件给企业物流带来的启示
1.在企业的采购环节，企业不能只 注重效率或效益，而忽视采购原 料的质量。
2.在必要时要大力发展自有养殖业， 并调整采购渠道。采购重点要向 规模化养殖场转移，与其签订长 期合作协议，并同时签订承诺书， 保证食品安全的可追溯性 3.在原辅物资采购方面，与实力强、 质量好、讲信誉的大企业进行战 略合作，签订质量安全保证书， 并由集团公司的技术、品管、采 购、生产、管理等部门组成认证 小组，到供应工厂进行供方评审， 保证质量控制体系等符合产品质 量要求，确保进厂原辅料安全可 靠。
供应链系统投入给企业带来了巨大财富
在信息化实施之前． 双汇集团配送中心76个人管理60家连锁店．出错率在13％左右，而实 施后是4个人管理200家连锁店，出错率在1％以下。2002年6月与去年同期相比，月销售 额增加5．8％ ．毛利率增加3．7％ ．而货仓费用减少6．4％．存货量减少15．1％。 “最重要的是原来双汇的管理模式支撑60家连锁，店已经喘不过气来了，而信息化之后的 双汇集团完成在2005年前开2000家店的目标也不成问题了”，雄心勃勃的双汇软件公司 总裁刘小兵对此结果十分自豪。
双汇集团供应链管理
双汇集团CIO：供应链管理缔造产业链寡头（燕山赵廷超）成为灵活机动、反应敏捷的“灵动型企业”是现代大型企业，尤其是现代大型连锁企业梦寐以求的目标。
灵动型企业，首先是对各种信息能够全面、实时把握和分析处理，进而能做到在组织内部进行快速、灵活的管理优化，以适应外部环境的迅猛变迁，时刻保持组织的高效率和对客户的优质服务。
双汇集团CIO刘小兵的观点是：灵动型企业必须实现完整的供应链管理。
他说：“(因为)任何现代企业都处于产业链中，你自己灵动了，但你的上下游伙伴却反应迟缓，那么你面对市场就不可能反应敏捷。
只有实现了与自己产业链上所有伙伴的实时信息共享和战略合作，以一个整体去服务最终客户，才是真正的灵动型企业。
”为了实现整个供应链的灵活机动，就必须采用IT技术对其实现信息化管理。
而以零售业巨头沃尔玛为龙头的遍布全球的产供销生态链是目前公认的信息化水平最高的产业链之一。
那么为什么沃尔玛，尤其是其身后众多的、甚至名不见经传的制造商、分销商、物流商的信息化水平都能够如此之高呢？刘小兵在采访中一语道破天机：“因为沃尔码是龙头企业。
”的确，沃尔玛可以要求其供货商在某年某月某日之前必须采取某项IT技术，否则其产品将被撤出沃尔玛的货架，这对任何一个供货商来讲都将是一个不得不好好掂量掂量的问题。
也就是说，像沃尔玛这样强势的企业的信息化水平决定了整个供应链的信息化水平。
因此，刘小兵认为，一个良性的供应链中一定要有一个龙头企业，因为这样不仅可以提高整个供应链的信息化水平，进而提高其灵活性，同时在这些基础上还可以为老百姓带来福利。
因为垄断企业可以把中间的过程都打掉，可以实现商品从工厂直接到商场，这中间的各种销售环节都没有了。
可以假设，原来一个杯子生产出来以后，由第一批批发商卖给第二批发商，再由第二批发商卖给地方上的批发商，地方上的批发商最后再卖给百货公司，中间的物流加价、分销商加价，最终卖给消费者的价格起码要比出厂价高出两倍。
如果这个杯子出厂价是10元，到最后要卖出30块钱，零售商才能够赚到钱，不仅如此，而且从生产到销售时间耗费也是巨大的。
双汇供应链流程
双汇供应链流程Shuanghui supply chain process 双汇供应链流程The supply chain process for Shuanghui, also known as WH Group, is a complex and intricate system that involves the coordination of multiple stages and processes to ensure the efficient production and distribution of their products. 双汇（WH集团）的供应链流程是一个复杂而错综复杂的系统，涉及多个阶段和流程的协调，以确保其产品的高效生产和分销。
The supply chain begins with the sourcing of raw materials, such as pork, from various suppliers both domestically and internationally. These raw materials are then transported to Shuanghui's processing facilities, where they undergo various stages of production and quality control measures before being packaged and distributed to retailers and consumers. 供应链始于从国内外各个供应商采购猪肉等原材料。
这些原材料随后被运送至双汇的加工设施，在那里经历了各个生产阶段和质量控制措施，最终进行包装并分发给零售商和消费者。
One of the key factors in the supply chain process for Shuanghui is the management of inventory and storage. With a large volume of raw materials and finished products moving through their facilities, efficient storage and inventory management are crucial to ensure that products are readily available for distribution without delays or shortages. 双汇供应链流程中的一个关键因素是库存和储存的管理。
物流案例双汇决胜于供应链
物流案例:双汇决胜于供应链编者按：双汇软件总裁刘小兵说他亲眼目睹了沃尔玛与凯玛特两家超市的竞争，而这种竞争的残酷结果也就使他更深刻的意识到，对于一些大型传统的微利行业来说，供应链的竞争有时就是决定胜负成败的关键。
在加拿大一所居住区附近有两家超市，一家是沃尔玛（Wal-Mart），一家是凯玛特（Kmart）,家住在附近的刘小兵经常光顾这两家超市，后来他和其他顾客一样发现沃尔玛超市的价格越来越低廉，而凯玛特超市的价格却依旧。
据说后来凯玛特超市曾经想起诉沃尔玛超市恶性竞争，以低于进货价的价格销售商品，但是最后沃尔玛超市拿出自己的进货单据却令凯玛特非常吃惊，由于沃尔玛超市采用了供应链的信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，因此其零售价竟然比凯玛特的进货价低。
当然，最后大家都知道的故事就是沃尔玛的竞争对手凯玛特终于在2002年初宣告破产，而世界上的零售连锁集团沃尔玛制胜的秘诀之一就是快速高效的供应链管理信息系统。
双汇软件总裁刘小兵说他亲眼目睹了这两家超市的竞争，而这种竞争的残酷结果也就使他更深刻的意识到，对于一些大型传统的微利行业来说，供应链的竞争有时就是决定胜负成败的关键。
2003年1月，双汇第一批连锁店将在北京正式开业，这标志着双汇正式进入北京鲜肉市场，而一场供应链与供应链之间的竞争早已经在店面之后的市场展开。
双汇信息化的原始动力双汇是以肉类加工为主的跨行业、跨地区、跨国经营的特大型食品集团，是中国的肉类加工基地。
资产总值40亿元，员工2万多人，拥有40多家国内外子公司，100多个办事处，产值达100个亿，在全国食品行业中是排名第一的大型企业集团。
随着企业规模逐渐扩大，问题也开始逐步显现。
根据刘小兵的介绍，2001年之前，在整个双汇集团，已达到了集团内各企业内部之间的信息共享，但是在各个企业之间，尤其是上游的供货商、生产厂商、仓储、运输下游的专卖店和销售分公司之间却还没有实现信息实时交换，信息传递仍然依靠电话、E-mail和传真，然后再人工整理。
双汇冷链物流 2
双汇冷链物流分析摘要我国的生鲜食品的产销量一直位居世界首位，随着人们对食品安全的关注程度和生鲜食品的品质要求不断提高，对冷链物流的要求越来越高。
但我国冷链物流企业普遍存在冷链物流基础设施落后，冷链体系不完整, 信息化程度不足等问题，以致于我国综合冷链应用率仅为19%,生鲜产品腐损率高达25%-30％，与发达国家相比远远落后。
而双汇物流作为中国冷链物流的开拓者，其完备的基础设施，全程冷链运输，量身定制的管理信息系统都给我国冷链物流的发展提供了一个借鉴。
关键词：我国冷链物流问题双汇物流借鉴ABSTRACTFresh food production of our country has been the first in the world, with concerns about food safety degree and the quality requirement of the fresh food increasing , the requirement of cold chain logistics is becoming higher and higher , but the cold chain logistics enterprise of our country have many backwardness, such as insufficient information degree, incomplete cold-chain system .The result is that the comprehensive cold-chain utility ratio is only 19%, and fresh product loss rate is as high as 25% - 25%, far behind compared with developed countries. As the pioneers of Chinese cold chain logistics, Shuanghui logistics have perfect infrastructure, cold chain transportation, tailored management information system ,so it provides a reference for the development of cold chain logistics in China .KEYWORDS: China's cold chain logistics，Problem，Shuanghui logistics ，Reference目录前言 (1)第一章国内外农产品冷链物流的发展现状 (2)1.1 发达国家农产品冷链物流发展概况 (2)1.2 我国冷链物流体系发展概况 (2)第二章双汇冷链物流分析 (4)2.2双汇冷链物流概况 (5)2.3双汇物流的运作模式 (6)第三章双汇冷链物流制胜的关键 (7)3.1完备的基础设施 (7)3.2 源头有保障，全程有冷链 (8)3.3 量身定制的管理信息系统 (9)3.4 开拓第三方配送 (10)第四章双汇冷链物流的不足与改进措施 (11)4.1双汇独立封闭的冷链体系尚未形成 (11)4.2双汇冷链物流的技术与管理缺乏标准 (11)4.3双汇冷链运输成本过大 (12)结论 (13)前言随着城乡居民消费水平的不断提高，人们对农产品的新鲜度和营养性等方面提出了更高要求，尤其对食品安全更加关注。
双汇集团--供应链管理分析
监管能力
a. 供应链敏捷度的打造与提升 b. 供应链文化的植入与辐射 c. 科学的考核与激励机制的建立
双汇集团供应链的优化策略
3. 供应链业务流程
的梳理和完善
a. 完善组织结构 b. 及时传递信息 c. 压缩生产成本
双汇集团供应链的优化策略
4.建立灵活的信息共享机制 5.建立战略合作伙伴关系
在双汇的供应链管理系统中，达到的结果就 是“五个正确”，即“在正确的时间、正确 的地点、以正确的数量和质量把正确的商品 送到正确的顾客手中”。
4.双汇集团供应链存在 的问题及优化策略
双汇集团供应链存在的问题
1. 对上游供应商管理不力
a. 对供应商考察不够全面 b. 所收集的信息不够全面 c. 数据缺乏时效性
2.创造了“横向一体化，纵向一条龙”的 新型肉类经营业态。
3.从一个资不抵债的地方小型肉联厂，不 断发展壮大，成为中国肉类加工企业和河南省 首批超百亿的企业集团。
选择双汇的理由
4.双汇集团的供应链管理系统， 根据集团不同阶段的发展需要，制定 了“全面规划，分步实施，重点突破” 的总体原则。
5.集团总部能够根据供应链管 理系统了解实时库存，并根据库存由 系统自动生成订单制定符合市场需求 的生产计划，通过大宗采购，统一配 送降低成本。
பைடு நூலகம்汇集团供应链存在的问题
2. 供应链缺乏对危机的及时反映和监管能力
a. 人才结构单一，跟不上迅速 扩大的生产规模的要求
b. 缺乏责任感和市场地位
双汇集团供应链存在的问题
3. 物流体制的局限性
4. 企业的信息化管理滞后
5. 供应链上的各企业间尚未 形成战略伙伴关系
双汇集团供应链的优化策略
双汇冷链物流调研报告
双汇冷链物流调研报告第一篇：双汇冷链物流调研报告双汇冷链物流调研报告一、双汇基本情况双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市，目前总资产达200亿元，员工6万多人，年肉类总产量300万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2012年中国企业500强排序中列200位。
双汇集团始终坚持围绕“农”字做文章，围绕肉类加工上项目，依靠“优质、高效、拼搏、创新、敬业、诚信”的企业精神，不断进行管理创新、技术创新、市场创新，企业实现了持续、快速、健康发展：80年代中期企业年销售收入不足1000万元，1990年突破1亿元，2003年突破100亿元，2010年突破500亿元，2011年达到503亿元。
双汇集团是跨区域、跨国经营的大型食品集团，在全国15个省市建有20多家现代化的肉类加工基地和配套产业，在31个省市建有200多个销售分公司和现代化的物流配送中心，每天有8000多吨产品通过完善的供应链配送到全国各地。
双汇集团坚持用现代物流业改造传统的屠宰业，率先把冷鲜肉的“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营”模式引入国内，大力推广冷鲜肉的品牌化经营，实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变，传统销售向连锁经营转变，改变传统的“沿街串巷、设摊卖肉”旧模式，结束了中国卖肉没有品牌的历史，引导了行业的发展方向，双汇开创中国肉类品牌。
双汇产品做到头头检验、系统控制，确保食品安全。
双汇集团实施集团化管控模式，按照产业布局和发展需要，建立鲜冻品事业部、肉制品事业部、化工包装事业部、养殖事业部等，推行目标管理、预算管理、标准化管理、供应链管理、质量管理和企业的信息化。
二、双汇产品生产流程双汇冷鲜肉：又名冷却肉、冰鲜肉，是指按照严格的兽医卫生检疫制度进行检疫检验的健康生猪，屠宰后进行迅速冷却处理，使胴体温度（以后腿肉中心为测量点）在24小时内降为0~4℃，并在0~4℃的低温条件下，经解僵、排酸、成熟等过程后，在10~15℃的车间内进行分割加工而制得的冷却猪肉。
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双汇供应链班级：12物本二班学号：2012049239姓名：贾若愚【摘要】：供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。
从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。
本文借助分析双汇集团，来分析其供应链的各种问题及其对策。
关键词：供应链问题改进对策【Summary】：Supply chain management, SCM) is an integrated management philosophy and methods, which performs the supply chain from suppliers to end-users of logistics planning and control functions. From the perspective of a single enterprise is an enterprise by improving upstream and downstream supply chain relationships, integration and optimization of supply chain information flow, logistics, capital flow, in order to obtain a competitive advantage。
In this paper, with the analysis of Shineway Group, to analyze the various problems of supply chain and its countermeasures.、Key words: supply chain problem improving countermeasures目录1、双汇集团企业的介绍 (5)1．1发展历程 (5)1．2核心优势.................................... 错误!未定义书签。
1．3在供应链中的地位 (6)2、企业所在供应链的简介 (7)2．1双汇集团二叉树.............................. 错误!未定义书签。
2．2供应链在市场中的竞争力和地位 (7)2．3主要的竞争对手 (7)3、供应链中存在的问题分析及解决措施。
(8)3．1存在的问题及分析 (9)3．2解决措施 (9)4、供应链总体评价 (9)1.双汇集团的介绍1.1发展历程双汇集团是从一个资不抵债的地方小型肉联厂发展起来的。
80年代中期，企业年销售不足1000万元，1990年突破1亿元，1995年突破20亿元，2000年突破60亿元，2003年突破100亿元，达到120亿元，成为中国肉类加工企业和河南省首批超百亿的企业集团，2005年双汇集团销售收入突破200亿元，再次成为食品行业第一家、河南省首批销售超200亿元的企业，在中国大型企业500强中列131食品行业第一位。
双汇集团率先把冷鲜肉的“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营”模式引入国内，大力推广冷鲜肉的品牌化经营，实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变，传统销售向连锁经营转变，改变传统的“沿街串巷、设摊卖肉”旧模式，开创了中国肉类品牌。
双汇产品做到头头检验、系统控制，确保食品安全，营业收入由1984年前的不足1000万发展到2010年的500亿元，年均增长35%。
“十二五”，双汇集团发展目标是进一步做大、做强、做专、做精、做久双汇，使双汇成为中国最大、世界领先的肉类供应商，到“十二五”末，肉类总产量将达到600万吨，销售收入将突破1000亿元，双汇集团将发展成为具有世界竞争力的国际化大型食品企业集团1998年在A股上市，代码：双汇发展（000895），至今市值约500亿元，为集团融资和集团的发展提供了充实的资金保障。
双汇发展作为一直蓝筹股为广大股东带来了丰厚的回报。
在证券市场的繁荣充分显示了双汇集团在股民心中的发展潜力。
双汇集团一直致力于从源头到产业，到餐桌的无缝式供应链。
透过对上游饲料和屠宰场的控股管理，及双汇物流和双汇冷鲜肉的连锁化管理，促进了整个行业的发展。
18道检验程序保证了从源头到餐桌的安全放心。
1.2核心优势：1、严格有效的质量管理体系：整个生产、加工、配送环节严格按照ISO9001和美国HACCP标准，从源头到终端产品，从硬件设施到软件管理实现了与国际标准的接轨，达到国内领先的水平。
2、先进的检测设备：双汇集团投资数百万元从国外引进高效液相色谱仪、快速微生物检测仪等先进的检测设备和仪器，从检测手段和监控能力上达到国际领先水平。
3 、严格的质量检验和把关：生猪进厂后，由质检人员按照严格的生猪宰前检验规程，对生猪进行检验，严格把关，确保收购生猪必须是来自非疫区的；并严厉打击注水、掺假等不法行为，从而保证了收购生猪的质量。
双汇集团的检验人员分布在生产车间的各个加工环节，肩负着质量卫士的重任，对生产加工的各个环节进行。
4、严格的质量检验和把关，生产过程中对“瘦肉精”实行在线头头检验，确保食品安全。
5、严格的卫生管理制度：所有从事食品作业者必须按照食品卫生法的有关要求，每年都要进行健康检查。
工人进入车间必须经过风幕屏障、一次更衣、淋浴、手洗消毒、风淋、脚踏消毒等严格的卫生消毒措施，有效控制了操作间与人员的卫生。
6、“冷链生产、冷链配送、冷链销售”：形成了屠宰、肉制品加工、物流、冷藏以及相关配套的化工包装、彩色印刷、能源供应等功能齐全的现代化的工业园区。
1．3在供应链中的地位从双汇集团供应链管理系统的应用，我们可窥见一斑：根据集团不同阶段的发展需要，双汇软件为其制定了“全面规划、分步实施、重点突破”的总体原则，开发实施一系列信息化管理系统，其中尤以供应链管理、连锁配送管理、物流管理和财务管理系统等应用效果极为突出。
此供应链管理系统是基于物流、资金流和信息流管理的体系，将企业内部的采购、生产、库存、运输、销售以及客户与供应商、各节点企业之间的各种业务形成了统一的功能管理，建立了集成化的供应链管理体系。
同时，系统能够与其他软件产品无缝链接，帮助企业全面掌握财务、业务、生产等全方位的信息，为企业快速、持续发展提供了有力的帮助。
双汇集团坚持用现代物流业改造传统的屠宰业，率先把冷鲜肉的"冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营"模式引入国内，大力推广冷鲜肉的品牌化经营，实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变，传统销售向连锁经营转变，改变传统的"沿街串巷、设摊卖肉"旧模式，结束了中国卖肉没有品牌的历史，引导了行业的发展方向，双汇开创中国肉类品牌。
2、企业所在供应链的简介2.1双汇集团的二叉树双汇集团旗下子公司有：肉制品加工、生物工程、化工包装、双汇物流、双汇养殖、双汇药业、双汇软件等。
双汇集团是跨区域、跨国经营的大型食品集团，总部位于河南省漯河市，总资产100多亿元，员工65000人，是中国最大的肉类加工基地，在2010年中国企业500强排序中列160位。
双汇集团在全国18个省市建有现代化的肉类加工基地和配套产业，在31个省市建有200多个销售分公司和现代化的物流配送中心，在日本、新加坡、韩国、菲律宾等国建立办事机构，每天有8000多吨产品通过完善的供应链配送到各地。
2．2供应链在市场中的竞争力和地位双汇连锁店实行“统一形象、统一标准、统一服务、统一配送、统一管理”的“五统一”发展模式，大力推广冷鲜肉的品牌化经营，实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变，传统销售向连锁经营转变，改变传统的“沿街串巷、设摊卖肉”旧模式，结束了中国卖肉没有品牌的历史，引导了行业的发展方向，双汇开创中国肉类品牌，双汇连锁店成为“放心店”、“民心店”和“民生店”。
双汇连锁店的定位是一个“以生鲜肉为核心商品的专业食品店”，同时还围绕“一日三餐”配置商品，调味料、粮油和速冻食品的销售量在河南的市场占有较大份额。
随着消费转型，牛奶、面包、休闲小食品和各种饮料的销售占比也逐渐提升。
在未来的经营中，我们将继续加强与家庭厨房相关联的产品，开发与引进周转率高的即食性商品。
2．3主要的竞争对手双汇在国内的的主要竞争对手是雨润集团。
雨润集团的主要市场在广东、四川等南方地区。
但双汇集团作为全国肉类品牌领袖的地位，短期内无法撼动。
雨润集团下属200多家子(分)公司，分别设立在江苏、安徽、北京、上海、河南、河北、甘肃、四川、辽宁、广西、广东、湖南、江西、新疆、黑龙江等31个省、自治区和直辖市。
2011年，雨润集团总资产达358亿元人民币，员工总数为10万多人。
胡润百富”董事长兼首席调研员胡润在“2011胡润品牌与责任论坛”上发布了《2011胡润品牌榜》排行榜中排名第39位，品牌价值已达125亿元。
在《2011中国食品与饮料品牌》中“雨润”价值排名第二，是江苏地区仅有的两个价值上百亿的品牌。
2014年9月3日由中国企业联合会、中国企业家协会共同主办的2011中国企业500强发布暨中国大企业高峰会在成都召开。
会上发布会了2014中国企业500强、中国制造企业500强和服务业500强。
雨润集团以647.55亿元位列中国500强的第128位，中国制造业500强的第56位，中国民营企业500强第9位。
2014年雨润品牌以182.04亿元位列中国品牌500强（暨第七届中国500强最有价值品牌）排行榜的第52位。
2014年，雨润集团销售额突破900亿人民币，达907亿元，同比增长40%。
力争在2016年实现销售额2500亿，进入世界500强行列。
3、供应链中存在的问题分析及解决措施3．1存在的问题及分析双汇集团拥有链主的地位和利益，但是缺乏供应链主的责任感和市场地位。
作为供应链链主没有为消费者食品安全负代表的责任。
自身成长阶段和府的监管方面的漏洞是出现此类事件的根本原因。
双汇集团强调自己是“代人受过”，真正的罪魁祸首是生猪养殖业秩序混乱和动物检验检疫标准过于宽松。
“如果府坚持治理，遇上瘦肉精就抓，每个月公布一次瘦肉精检测结果，企业就不会有那么高成本”。
没有与最终消费者达成同盟，更没有与上下共同进步，导致树倒猴孙散的“脆弱”的领导。
〔终端〕自3月15日央视曝光双汇瘦肉精事件，大量超市、零售店下架双汇冷鲜肉和火腿肠等肉制品，一些双汇加盟店、专卖店也“改旗易帜”，脱离双汇的销售体系。
仅仅十余天，双汇在全国的销售额已经损失十多亿元。
而竞争对手已开始摩拳擦掌，准备向双汇的大本营河南市场“进军”。
〔渠道〕一线商业品牌率先撤退，显然重点客户不重点。