发展战略-酬薪管理企业不同发展阶段的薪酬策略125页 精品001
不同发展阶段的企业薪酬战略
不同发展阶段的企业薪酬战略随着企业发展和成长，薪酬战略不断演化和调整，以适应不同发展阶段的需求和目标。
不同发展阶段的企业薪酬战略可以分为初始阶段、成长阶段和成熟阶段。
初始阶段是企业成立之初的阶段，此时企业通常处于初创期，面临着确定企业核心价值、形成商业模式和吸引人才等挑战。
在薪酬战略方面，初始阶段的企业通常会采取以下策略：1. 绩效驱动：初始阶段的企业普遍较小，员工密切合作，个人贡献和绩效对企业的成功起到关键作用。
因此，薪酬方案应强调绩效和业绩的奖励机制，以激励员工为企业创造价值和贡献。
2. 股权激励：对于初创企业而言，股权激励是一种常见的奖励机制。
通过给予员工股权或期权，可以激励员工积极参与企业的发展，以期稳定人才队伍并与员工的利益保持共享。
这种奖励方式对于吸引优秀的人才和留住核心人员具有很大的吸引力。
3. 基础薪酬：尽管初始阶段的企业往往面临资源紧张的情况，但仍然需要提供合理的基础薪酬以吸引和留住人才。
合理的基础薪酬水平能保证员工的基本生活需求，也可以为初始阶段的企业提供更稳定的人才队伍。
随着企业的发展和成长，进入到成长阶段，企业需要聚焦于持续改善和创新，以不断提升竞争力和市场份额。
在成长阶段，企业薪酬战略应包括以下方面：1. 绩效提升：在成长阶段，企业需要关注员工的绩效提升和能力发展，通过绩效管理体系和培训机制来提升员工的绩效水平。
根据员工的绩效表现，可以给予适当的薪酬激励，以激发员工的潜力并推动企业的进一步发展。
2. 弹性福利：随着企业规模的扩大，员工的需求和福利期待也日益多样化。
对于成长阶段的企业来说，提供具有弹性的福利方案，如灵活工作时间、远程办公和个人发展支持等，可以提高员工的工作满意度和忠诚度。
3. 人才引进和培养：在成长阶段，企业需要吸纳外部优秀人才和培养内部人才，以满足业务扩张和新项目的需求。
在薪酬方面，应该设计有竞争力的薪酬体系，以吸引和留住优秀人才，并为他们提供成长和晋升的机会。
企业不同发展阶段的薪酬策略
企业不同发展阶段的薪酬策略
企业不同发展阶段的薪酬策略如下：
1.初创期：初创期的企业需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售。
因此，这个阶段的薪酬策略应该具有很强的外部竞争性，以吸引和激励优秀人才。
同时，由于初创期企业的资金往往呈现净流出状态，因此薪酬构成方面应该以基本工资和福利为主，绩效奖金为辅。
2.成长期：成长期的企业需要重视内部公平性，逐渐使企业薪酬管理进入规范化阶段。
同时，为了吸引和保留高级人才，薪酬的外部竞争性也需要得到重视。
3.成熟期：成熟期的企业特别重视薪酬的内部公平性，因为此时员工对于薪酬的内部公平性也更为关注。
在这个阶段，企业不再特别强调外部竞争性，因为该阶段企业的薪酬水平已经具有较强的外部竞争力了。
4.衰退期：衰退期的企业应适当低于行业平
均水平，注意人工成本的控制，避免提供过高的薪酬。
企业需要根据自身的发展阶段和战略目标来制定相应的薪酬策略。
同时，薪酬策略也需要随着市场环境和公司战略的变化而不断调整和优化。
企业不同发展阶段的薪酬管理策略
薪酬管理的思考之四：
建立薪酬管理体系 必须考虑
企业内外因素的影响。
2、薪资调查
薪资调查的目的是为了合理地确定企业内部不同岗 位的薪酬水平。
1）企业大约 20% 的岗位薪酬是在对同类企业中， 同类岗位的调查基础上确定的。
以上两点室保证薪酬激励效果的条件。
几个值得思考的问题：
企业需要什么样的人？ 我们用多大的代价（价值）可以找到需要的人？ 那些因素会影响员工的收入？ 企业到底应该如何确定员工的工资、福利、待遇？ 工资高与低的标准是什么？ 那些工作重要？重要的标准是什么？ 有那些因素决定了员工的满意度？ 为什么员工总是感到不满意？ 什么是公平？
薪酬管理的思考之一：
人是企业资源中 最有价值（值钱）的；
也是 最不容易满足的。
一、薪酬管理导论
薪酬管理导论
1.企业管理的两项重要活动
考核
薪酬
企业利益
员工利益
企业与员工的直接利益交换体现在薪酬、福利制度上 。
通过考核维护企业利益。
通过工资、福利制度和有效的规律实施保护员工利益 。
工资与福利管理既是企业、员工利益的保护；也是企 业与员工维系的重要手段。
商业调查：咨询服务结构的商业性服务。 专业调查：行业机构（美国管理协会 AMA等）提供的
行业和职业薪酬信息。 政府调查：美国劳工局每年举行三次调查（PATC）
地区工资 行业工资 职业工资
薪酬管理的思考之五：
薪资调查 是
确定企业薪酬水平的 重要手段。
3、选择适合的薪酬体系
1）年资工资制：以员工的年龄、服务年限、能力为薪酬建立标 准。侧重生活保障；提倡对企业的忠诚。
企业不同时期的薪酬战略（经典好文）
企业不同时期的薪酬战略（经典好文）业薪酬战略的制定与企业所处的发展阶段密不可分。
合理的薪酬对于推动企业阶段性目标实现起着至关重要的作用。
我们按照特点将企业的发展之路划分为七个阶段，这七个阶段基本阐释了一个企业由创业之初到历经兴衰的全部轨迹。
企业不同时期对人才的需求及吸引不同，对薪酬的定位也不同。
因而针对企业不同时期的人才分类以及他们对应的薪酬结构，我们做了如下图示：企业发展阶段人员类别薪酬结构创业期1【老板+核心团队】第一批人零底薪+利润分红2【新招员工】第二批人（低）岗位工资（基本工资+绩效工资）起步期1【高层】（零）底薪+利润分红（高）2【新增加营销人员】（零）底薪+销售额提成（高）3【职能人员】（低）岗位工资（基本工资+绩效工资）断奶期1【高层】（低）底薪+利润分红（高）2【营销人员】（低）底薪+销售提成（高）3【技术人员】（低）底薪+约定奖励4【职能人员】（低）岗位工资（基本工资+绩效工资）发展期1【核心决策层】（低）岗位工资+（中）利润分红+股份2【高层】（低）岗位工资+（中）利润分红3【营销人员】（低）底薪+销售提成（中高）4【技术人员】（中）岗位工资+奖励（项目）5【职能人员】（中）岗位工资（基本工资+绩效工资）6【辅助类人员】（低）固定工资（死工资）加速期1【核心决策层】（中）岗位工资+事业部分红+股份2【高层】（中）岗位工资+事业部分红3【营销人员】（中）底薪+销售提成（中）4【技术人员】（高）岗位工资+销售提成（研发产品产生销售）+利润分红（项目）5【职能人员】（中高）岗位工资（基本工资+绩效工资）6【辅助类人员】（中）固定工资（死工资）品牌期1【核心决策层】（高）岗位工资+事业部分红+股份2【高层】（高）岗位工资+事业部分红3 【营销人员】（高）底薪+销售提成（低）4 【技术人员】（高）岗位工资+销售提成（研发产品产生销售）+利润分红（项目）5 【职能人员】基本工资+绩效工资6 【辅助类人员】（高）固定工资（死工资）衰退期【所有人员】保障工资创业期指企业管理成熟度差，利润不能保证正常运营；起步期指企业的管理成熟度进步，利润增长具备一定稳定性;断奶期指企业管理具备一定自我修复性，无需借助外力管理，同时具备再投资的利润能力;发展期指企业能够同时在两个或两个以上项目上盈利，且管理系统健全;加速期指企业能够复制项目的发展模式，并且在单位时期内增长速度在三倍以上，同时有一套平行扩张的机制，利润增长在两倍以上;品牌期指企业社会认知度高，盈利点在品牌文化而非价格上，公司系统健全，利润稳定;衰退期指企业产品不能适应社会发展，更新速度慢，机制老化，利润降低。
基于企业不同发展阶段的薪酬水平策略
基于企业不同发展阶段的薪酬水平策略企业发展阶段不同，如何选择适合的薪酬水平策略?企业所处的发展阶段不同，薪酬水平策略也就不同。
以下是基于企业发展阶段的薪酬水平策略选择。
下面先来看看薪酬水平策略都有哪些类型。
基于企业发展阶段的薪酬水平策略企业发展阶段不同，如何选择适合的薪酬水平策略?下面先来看看薪酬水平策略都有哪些类型。
薪酬水平策略，是考虑到当地市场薪酬行情，以及竞争对手薪酬水平，来解决薪酬外部竞争性问题，决定企业的薪酬水平。
薪酬水平策略可以分成三种类型，分别是：薪酬领先策略、薪酬滞后策略、薪酬跟随策略。
(1)薪酬领先策略，是指企业实施的薪酬水平相比于同行业、同地区、同规模企业的平均薪酬水平更高。
(2)薪酬滞后策略，是指企业实施的薪酬水平相比同行业平均薪酬水平更低。
(3)薪酬跟随策略，是指企业实施的薪酬水平与同行业、同地区、同规模企业的薪酬平均水平持平。
通俗的说就是为员工支付平均水平的工资。
企业所处的发展阶段不同，薪酬水平策略也就不同。
以下是基于企业发展阶段的薪酬水平策略选择。
一、初创时期企业初创阶段始于创业者或具有某种专有技术，或已经具有某些客户群体，或看好某个市场前景并已经获得一定资金支持。
这一时期，企业组织结构简单，流程不够清晰而且变化多，人员不足且经验少，产品少设备相对简陋，产品成本相对较高，市场份额低，更关注销售和生产，盈利能力不高，甚至处于亏损状态。
处于初创时期的企业比较适合采用薪酬滞后策略。
滞后策略在人力成本方面给企业尽量减少负担，可以形成一定成本竞争优势，企业可以将有限的资金投入到市场开拓。
处于初创时期的企业对人才有急切需求，如果薪酬没有竞争优势，如何吸引和保留人才呢?初创企业可以采用“事业共享”的薪酬理念，平时工资保持可控的低人力成本，年终将部分利润或超额利润以奖金或利润分享的方式对员工收入进行弥补。
多数初创企业年终利润可能并不多，对员工收入的弥补也有限，但是这样的薪酬理念对员工就是一个稳定因素。
(发展战略)不同发展阶段的企业薪酬战略
不同发展阶段的企业薪酬战略企业不同发展阶段的薪酬体系设计企业要根据自身所处的不同的发展阶段以及当期的竞争战略，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。
(一)初创期初创期的企业就是一个新企业的诞生过程，新成立的企业通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售。
在此阶段，产品和服务的质量一般不稳定，生产成本较高，产品的知名度较低，市场占有率低。
由于企业初创，资金往往呈现净流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。
为解决初创期的困难，薪酬设计应满足以下要求。
1．薪酬具有很强的外部竞争性处在初创期的企业，往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，但由于受外部人力资源条件的限制，要获取所需的优秀人才，通常只能从劳动力市场上招募。
由于企业初创，对人才的竞争力从总体上还很弱，因而只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。
2．淡化内部公平性企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位。
因此企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，而淡化薪酬的内部公平性。
3．薪酬构成在初创期，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩效奖金所占的比重要大。
此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟，另一方面迫于财务的压力，迫使许多企业采用长期激励的方式来吸引和留住人才。
通常的做法是：企业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。
案例可口可乐公司进入中国大陆后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。
进入中国大陆之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策。
在20世纪80年代初，中国刚开始改革开放，人们生活水平较低。
企业发展阶段与薪酬策略的关系
对于在培训和职业发展方面表现优秀的员工给予奖励，以激励 更多的员工积极提升自身能力。
03
成长期薪酬策略
建立薪酬调查和调整机制
定期进行薪酬调查，了解行业和竞争对手的薪酬水平，确保 公司薪酬水平具有竞争力。
根据市场变化和企业发展情况，及时调整薪酬策略，确保员 工薪酬水平与市场和行业趋势保持一致。
关注成本效益
在制定薪酬策略时，企 业需密切关注成本效益 ，确保资源投入能够产 生最大的效益。
重塑企业文化和凝聚力
强化企业文化
在衰退期，企业更需要重塑企业文化，以激发员工的归属感和 自豪感。
建立团队凝聚力
通过团队建设活动和内部沟通，增强团队凝聚力，以共同应对挑 战。
鼓励员工参与
让员工参与到薪酬策略的制定和实施过程中，以增加员工的认同 感和参与度。
升员工的业务能力和创新意识。
03
绩效与薪酬挂钩
将员工的绩效与薪酬紧密结合，通过奖励机制激励员工发挥更大的潜
力，推动企业快速发展。
强调员工成长和培训
提供职业发展机会
为员工提供职业发展机会和晋升通道，使其看到在企业内部的 长期发展前景。
培训和发展计划
制定培训和发展计划，帮助员工提升技能和知识水平，增强其 市场竞争力。
了解市场行情
进行薪酬调查，了解同 行业、同地区的薪酬水 平和竞争情况，以便制 定具有竞争力的薪酬策 略。
设计合理的薪 酬结构
根据企业发展阶段和员 工特点，设计合理的薪 酬结构，包括基本工资 、绩效工资、奖金、福 利等。
实施差异化薪 酬策略
针对不同岗位、不同职 能、不同绩效实施差异 化薪酬策略，提高员工 积极性和工作效率。
引入股权激励等长期激励手段，将员工的利益与公司长 远发展紧密结合，激发员工的积极性和创造力。
企业生命周期的不同阶段的薪酬策略
【数据库】人大2004 年二季度经济类专题【文献号】 186【分类号】 F102【分类名】人力资源开发与管理【复印期号】 200405【标题】不同发展阶段的企业薪酬战略【作者】方振邦 / 陈建辉【摘要题】专题【正文】企业不同发展阶段的薪酬体系设计企业要根据自身所处的不同的发展阶段以及当期的竞争战略，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。
（一）初创期初创期的企业就是一个新企业的诞生过程，新成立的企业通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售。
在此阶段，产品和服务的质量一般不稳定，生产成本较高，产品的知名度较低，市场占有率低。
由于企业初创，资金往往呈现净流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。
为解决初创期的困难，薪酬设计应满足以下要求。
1.薪酬具有很强的外部竞争性处在初创期的企业，往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，但由于受外部人力资源条件的限制，要获取所需的优秀人才，通常只能从劳动力市场上招募。
由于企业初创，对人才的竞争力从总体上还很弱，因而只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。
2.淡化内部公平性企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位。
因此企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，而淡化薪酬的内部公平性。
3.薪酬构成在初创期，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩效奖金所占的比重要大。
此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟，另一方面迫于财务的压力，迫使许多企业采用长期激励的方式来吸引和留住人才。
通常的做法是：企业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。
案例可口可乐公司进入中国大陆后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。
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薪酬额定 薪酬体系
个人薪酬 薪酬总额
薪
薪酬结构
酬
管
薪酬支付
理
保险福利
特殊薪酬
奖金红利
执行管理
认股期权
薪酬流程图
薪酬管理
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薪酬制度
执行管理
岗位分类
薪酬体系
为什么要进行 岗位分类
如何进行岗位 分类
年薪体系
现有岗位分类 自行岗位分类
等级体系
营销体系
薪酬结构 年薪工作评价 薪酬结构
等级工作评价 薪酬结构
纯提成法 固定工资 混合奖酬
工作评价
方法1 方法2 方法3
工资 奖金 津贴 福利 持股 工资加提成 工资加奖金 提成加奖金 工资加提成 加奖金
制度范本
基本年薪 考核年薪 奖励年薪 福利保险
年薪体系 等级体系 营销体系
持股
3、薪酬管理的目的
确保和维持员工的基本生活需要。 激发员工的工作积极性 -------- 安全、稳定、努力。 公平的分配制度是企业有序发展的基本保障。 提高工作效率。 合理控制生产、经营成本。 建立企业 ------- 员工之间的契约化关系。 执行政策、法规。
刺激创业
奖励管理技 巧
着重于成本 控制
高报酬与中等个 人业绩奖相结合，
中等福利 平均工资与中等 个人、班组和企业 奖励相结合，标准
福利 低于平均水平的 工资与刺激成本 的适当奖励相结 合，标准福利
2、以工作和绩效优先为原则的薪酬策略
薪酬水平取决于工作本身的性质和劳动量的支出。 员工的吸引依赖于外部劳动力市场，薪酬水平具有强
薪酬水平要符和劳动力市场的要求。 薪酬管理的公开与保密。 企业内部薪酬等级的差别策略。 薪酬总体水平的确定原则。
1、企业发展不同阶段、不同经营战略下的薪酬策略 薪酬策略是随着企业发展不同阶段经营战略 的实施进行随动性调整。
企业不同发展阶段的薪酬策略
企业发展阶段
初创期 高成长期
成熟期 稳定期 衰退期 更新期
程度高。
4、薪酬策略的保密制与公开制
公开制体现了薪酬管理公开、公平、公正的原则。 当薪酬差别较大时，具有强烈的激励作用，但也容 易产生负面效果。
2500亿
7400亿
麦肯锡的调查
美国38家大型企业建立以业绩为基础的薪 酬机制前后的情况
公司的业绩在薪酬机制建立后得到大幅提 升：
表现在投资资本回报率的三年平均增长率由2% 上升至6%
资产回报率的三年平均增长率由-4%上升至2% 每股收益的三年平均增长率由9%上升至14% 每名雇员创造利润的三年平均增长率由6%上升
薪酬管理的思考之二：
薪酬管理 不仅要体现人的价值，
更重要的是 符合企业的利益。
二、薪酬管理策略
薪酬管理策略
制定薪酬的策略原则： 符合企业发展战略的要求。 确定薪酬管理的基本理念。
绩效优先 能力优先 年资优先等 体现企业管理的“社会公平”
内部公平 外部公平 反映企业用人观念，体现人才“竞争优势”。
以上两点室保证薪酬激励效果的条件。
几个值得思考的问题：
企业需要什么样的人？ 我们用多大的代价（价值）可以找到需要的人？ 那些因素会影响员工的收入？ 企业到底应该如何确定员工的工资、福利、待遇？ 工资高与低的标准是什么？ 那些工作重要？重要的标准是什么？ 有那些因素决定了员工的满意度？ 为什么员工总是感到不满意？ 什么是公平？
钱的作用？
编号 企业性质 职务 年收入 心理状态
1
私企 老板 10万
2 外企（美） 人事经理 24万
3 外企（日） 地区代表 8万
4 股份制 合伙人 15万
5
国企 事业部 137万
总经理
基本满意 没意思 不满意、
还要努力干
满意 极其不满益
问题是：
为什么他们会是这样的不同？ 是什么原因造成的？ 怎样解决？
薪酬管理的思考之一：
人是企业资源中 最有价值（值钱）的；
也是 最不容易满足的。
一、薪酬管理导论
薪酬管理导论
1.企业管理的两项重要活动
考核
薪酬
企业利益
员工利益
企业与员工的直接利益交换体现在薪酬、福利制度上。
通过考核维护企业利益。
通过工资、福利制度和有效的规律实施保护员工利益。
工资与福利管理既是企业、员工利益的保护；也是企 业与员工维系的重要手段。
烈的竞争性，体现劳动力能力优先的原则。 由于薪酬的强烈刺激，具有破坏企业内部合作性和人
际关系的倾向。 管理过程需要严格、公平的考核制度和晋升制度。 员工能力的培养主要依靠自己。 员工对企业的真诚位于次要位置。 在员工价值、人本优先为原则的薪酬策略
薪酬水平取决于员工的职务、资历和任职期限。 员工的吸引来自企业内部劳动力市场。 管理环境中激励性、竞争性较差。 员工容易保持良好的合作性和人际关系。 员工工作能力的提高主要依靠企业有计划的培养。 有利于建立团队式的企业文化。 不能有效吸引和保留优秀员工，但一般员工的稳定
薪酬管理
中国人民大学劳动人事学院 许玉林
薪酬专家 理查得•汉得森（Richard Henderson）:
在企业的经营活动中，还没有一种运营成本比 劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响。
调查表明：在服务行业和劳动密集型企业中
1 美元总成本中有40 - 80 美分为劳动力成本
在过去的20年中，美国每年用于劳动力的津贴
工资
体现了工作的绩效特征。因此，更 多得与工作本身相关。
福利
体现人的因素。与年资、职位 相关，包括两个方面：企业保障
和社会保障。
2、薪酬管理的基本框架
简单的理解薪酬管理包括四个方面的工作：
• 薪酬策略 • 薪酬的额定（工资额） • 制定薪酬管理制度 • 薪酬制度的执行与管理
薪酬管理基本框架
薪酬策略 薪酬制度
至10%。
薪酬机制导致业绩提升的条件
1、与业绩挂钩的变动薪酬要占到高层管理人 员总薪酬的相当比重，才能达到激励效果。 以美国为例，高层管理人员的变动薪酬部 分平均水平在60%－85%之间不等。
2)、薪酬机制必须建立在公司一整套关键业 绩指标考核体系基础之上，而且考核和薪 酬机制要与公司整体的战略目标一致
基本薪资
低 具有竞争力 具有竞争力
高 高 具有竞争力
奖金
高 高 具有竞争力 低 无 高
福利
低 低 具有竞争力 高 高 低
不同战略条件下的薪酬政策
经营战略 市场地位与企 报酬政策 业发展阶段
报酬组合
以投资促发展 合并或迅速发 展
保持利润与保 正常发展的成
护市场
熟阶段
收获利润并投 无发展或衰退 资别处