张文：卓越企业的目标管理与绩效考核
中山大学CEO 论坛卓越企业的目标管理与绩效考核二〇一一年十二月卓越企业的目标管理与绩效考核 主讲：张文 二〇一三年九月中山大学CEO论坛卓越企业的目标管理与绩效考核【主题】卓越企业的目标管理与绩效考核【主讲嘉宾】张文教授，原蒙牛乳业集团副总裁、人力资源总监、四家上市公司总裁顾问张文：每一次跟很多大学讲课，都是我讲完以后，人家看着这个张文顺不顺眼才给证书，我们中大非常好，非常客气，我还没开口她就先给证书了。
我们今天只有两个半小时跟大家在这里一起探讨一个话题，“卓越企业的目标管理与绩效考核”。
抱歉，先给各位打声招呼，绩效管理这个课程我们在全国各地基本上都是讲两天，我们用半天的时间，说白了讲不透，我们希望通过半天的时间跟大家探讨一些理念上的事情，也包括技巧上的东西，这是我想跟各位一起来探讨的。
讲到绩效管理，全中国大概有7000多家企业听过我的课程，我从2000年开始讲这个课程，讲到今天大概有7000多家，其中创记录的就是我在成都讲过两天的目标与绩效考核，听众是1600个人，然后前两天在广州讲了绩效管理两天的课，听众是1000人。
所以大概7000家企业听过我讲绩效管理，大概有70家企业我帮他们做过咨询和辅导。
我们在做那么多的咨询当中，非常重要的给大家三个启示。
我们为什么绩效管理能推得非常成功？大概有这三个启示，在座各位，做这个之前，我先跟各位探讨一下。
在你的企业当中，要做好绩效管理，我们觉得重中之重，我们认为绩效管理绝不光是人力资源部门的事情，我们认为绩效管理在一个企业要推好一定是“一把手”工程，它一定是“一把手”工程，在座各位同意吗？同不同意，就这么简单，为什么，因为人力资源去推行绩效管理它的用途不是很大，所以我们认为绩效管理一定是“一把手”工程。
我在跟许多企业做咨询之前，我要他们的老板跟我谈一次，我说，对不起，你要我做绩效，首先一定给我“尚方宝剑”。
什么叫做“尚方宝剑”，就是在企业当中做绩效，如果我们做的非常好的部门和非常好的领导，我们该重奖的一定要重奖；如果做的不好的部门或领导，该重罚的不管是谁，我们一定要重罚。
你要给我这个条件，我就帮你推绩效，如果你给不到我这个条件，抱歉，我是无能为力，因为我们的观念很清楚，绩效管理一定是“一把手”工程。
在座各位同意吗？这个非常重要。
我知道在这里有很多人是人力资源的总监，跟我是同行。
我在这里想跟各位说一句话，当你的老板重视绩效的时候，你要义无反顾地去推，当你的老板这段时间还没来得及重视人力资源，还没来得及重视绩效，建议各位宁愿放在一边，不要乱推，我可以把其他的重点工作做好，什么时候老板重视的时候我们再来推。
这是我们做了这么多的绩效管理得到的一个经验之谈。
第二，我们认为做绩效管理非常重要的一条，就是我们的绩效的体系一定要完善。
体系一定要完善，为什么呢？我知道我们的很多企业在推绩效的时候，只做了一个方案，只做了一个规章制度，然后开始在企业当中推绩效。
这个人力资源的管理工作跟其他的营销、研发完全不同，企业当中的研发，说白了，谁的技术能力强，谁就是权威，他说了算。
如果是营销，谁的业绩好，他说了算，基本上别人听他的。
管理这个东西，我告诉各位，我说句难听点的话，只要是个人，大概你都能说出一二三来，有些人做管理工作总有些经验，他也可以说出一二三来，有些人没有管理经验，那么对不起，把家里管小孩的经验他也可以说出一二三来，这也叫做管理。
所以，从这个角度来说，管理跟研发和营销最大的不同就是在管理上面很少有权威，这下麻烦了，我经常碰到太多的企业在企业当中推行绩效，它的绩效体系并不完善，然后征求意见稿发到各部门，我们别的部门告诉你们人力资源部，“这样做会造成怎么样怎么样的后果”，人力资源部一听，“嗯，有道理啊”，然后照着他说的去修改意见稿，另外一个干部跑过来说，“你们这么做肯定会造成什么样什么样的后果，你们不能这样做”，我们人力资源部一听，“哟，有道理啊”，再来第三人又跑过来说，“你们这个东西这样做会导致很大的漏洞”，怎么招，我们认为“哦，有道理啊”。
我告诉你，一套绩效管理在企业经营过程中，如果修改过三次以上，建议各位不要推，你推不下去的。
当我们在修改的时候，正式修改稿发下去的时候，大部分的干部很少照着它去做，最后他为什么不照着这样做，他说你有这个弱点那个缺点，那个弱点这个缺点。
所以给大家一个建议，绩效管理，这样推一定以失败告终。
那么怎么推呢？我们在全中国做作了那么多家企业，结果发现只有我们一套体系做的相对完善，在你想修改我的一个字都比较难的情况下，这样的绩效才有权威性。
在座各位，体系的完善性是我们推绩效的第二大法宝，各位同意吗？同不同意？在座的各位千万不要轻易地推，很多人做过几轮绩效，一轮绩效做不下去失败了，过两年做又失败，再过几年做再失败，对不起，你越到后面越难推，所以第二个是体系完善。
第三个，我们认为做绩效管理还有一个法则，这个法则叫做简单。
简单、简单再简单。
各位想想看，您做的一套表格连员工看都看不懂，他怎么可能好好帮你去做呢？最后一定是纸上谈兵，形同虚设，所以两个字，做绩效要么不要做，要做就做得简单。
昨天我在北京首都钢铁厂，当年国有企业80年代中期，国有企业推岗位责任制，推绩效考核是全国先进单位，他们搞了一套非常非常完美的制度。
一开始，做完了，对不起，员工不认同，他们开始强行推，推得非常好，大家都开始做。
最后，到今天为止，当年可是全国先进的绩效管理的先进企业，今天这套东西已经形同虚设，后来我们昨天跟他们探讨为什么，他们告诉我，太复杂了。
太复杂了，不是吗？所以我们的经验很清楚，做绩效管理要“简单、简单再简单”。
因此，我们提出一个口号，叫做“简单就是力量”。
只有越简单的东西他才会去做。
各位，同意吗？很多人说不对，张老师，等一下，你既说体系是完善的，又要说是简单。
这两个有没有矛盾，举一个例子，在座各位都知道我们有一种照片机叫傻瓜相机。
对不起，傻瓜相机有两种的，一种相机是照片机本身是比较傻瓜，它是全塑料的，虽然也能够拍照，拍出来什么样子咱们就不知道了，这叫做傻瓜相机。
还有一种傻瓜相机不得了了不得，它假设使用的人是傻瓜，它自己很先进，自动曝光，自动闪光，一切是全自动的，请问我们追求的简单是前一种还是后一种？一定是后一种，它的内部体系是完善的，对外表现是简单的。
这是我们做绩效的三大法则。
在座各位我们发现很多企业推绩效推不下去，是因为这三个方面。
更有很多人告诉我说，如果我们的一把手完善了，体系也完善了，我们也做到了简单了，我们因为中层干部的执行力不强，会不会推不下去，会不会？我们很多人以为是会的。
我们一开始也以为是会的，不过我们很多企业在试行过程中发现不是问题，广东有一家企业在珠海—广东南方论坛，我做了两年的总裁顾问，然后帮他推绩效管理。
这家企业，是家族式的企业，有很多家族成员在这里面（我们先不谈它），它十几年推各种各样的管理都是以失败而告终，因为是家族式的企业，所有的中层干部不理你，反正我有关系，你也有关系，跟老板关系都很好，所以不理你。
结果我上去给他们做绩效管理，在做绩效管理的时候，我发现中层干部的执行力弱。
中层干部的执行力非常弱，你做出来的漂亮的东西，他理都不理你，有这样情况吗？有。
嗯，突然之间我们找到一个好方法，什么方法？你不是不做吗，你爱做不做，反正无所谓，我都不理你，我干嘛呢？我把公司的KPI指标组织绩效分到其他的部门，分到非常清晰的地步，后来跟每个中层干部签责任状，什么叫责任状，绩效协议。
您这个部门要担当这个项目，我跟你签。
你个人是公司的一把手，我当然跟你签绩效协议，当绩效协议一签，我告诉各位，情况大为改观，他这边拿着绩效协议，他知道老板来真的了，一边讨价还价，这边一转身回去，告诉他的下属，赶快做绩效，为什么？因为他知道如果上面不做绩效，所有的KPI 指标责任落在他的头上，对不起，他是承担不起。
所以，举这个例子，很简单，中层干部执行力需要但不是绩效管理的最重要的条件。
我们放在这里。
好了，跟大家一起探讨一下，你要在企业做绩效，这三个条件缺一不可，当这三个完成条件之后，我们再去推，我相信你的绩效管理做的应该是非常成功。
这是我想跟大家一起探讨的。
企业为什么做绩效，下面有一张图，跟各位一起来分享一下，我们认为一个企业的经营战略是有三个战略组成，第一个叫资金战略，第二个叫技术战略、第三个叫做人力资源战略，我们的观念是，为什么做绩效，是因为资金战略，往往是短期效益。
我们很多高速成长的企业，创业型的企业，要打资金战略绝无问题，但是我们要想清楚，资金战略只是短期效益，它不能支撑我们长久。
今天，这种案例在中国比比皆是，有太多太多的，举一个例子，有家企业叫做秦池酒厂，大家还记得吗，秦池酒厂第一年用了6666万的广告费，获得了中央电视台的第二届标王，第二年用了3.2亿广告费获得中央电视台第三届标王，依然打的是资金战略，但是由于技术战略没有跟上，这几年它的白酒就是这样的白酒，既没有技术创新，也没有口味的改观，技术创新根本没有跟上，秦池这家公司更没有人力资源的战略。
正因为如此，到今天为止，当年花了那么多的钱的企业，我们现在已经淡忘了。
这种例子比比皆是，我们在这里不举了。
我们认为技术战略只不过是一个中期效益，在座各位，今天这个社会决不是一技当生就能够走遍天下，不是的，技术更新越来越快，现在的社会越来越快，所以当你的企业有一个好的技术，千万别指望吃一辈子，技术战略一定是中期效益。
举一个例子，在中国有一家企业，你们告诉我，大声地告诉我，这家企业是干嘛的？在北京有一家企业叫做北大方正，告诉我，做什么？做电脑IT的，所有人告诉我是做电脑的。
抱歉，十年前，它不是做电脑的，它是做一个产品叫做北大方正激光照排系统。
什么叫做激光照排？以前的印刷，它就靠我们的老工人，每个人手里拿着一块活字的铅字，靠这个印刷，所以生产力非常地低下。
北大方正公司的王选通过十几年的研究，发明了一个东西就是通过电脑激光照排，然后直接进入印刷程序，这样的技术大大提高生产力，正因为如此，这样的产品风靡大江南北，黄河两汉，当年它的产品在全中国市场占有率高达93％以上；正因为如此，所有的印刷厂、编辑部全部用的是北大方正的照排技术；正因为如此，北大公司的王选被称为当代的毕升（做活字印刷的毕升）；也正因为如此，国家主席江泽民在人民大会堂颁发了三个创新技术奖—国家最高奖金，每个人的奖金500万，在这三个人当中就有王选，表彰他在印刷技术上的贡献。
2002年，当王选从江泽民手上接过这500万奖金的时候，物转星移啊，他的那家北大方正公司早已不再是光做激光照排的公司，他已经让所有老百姓记住的是他的电脑。
所以，你发现了没有，技术创新只是十年的中期效益。
这种例子很多，我在这里不再举了，我们的观点非常清楚，只有人力资源战略才是真正的长期效益。
绩效管理成功实施有三大前提
精心整理
绩效管理成功实施有三大前提
“为什么绩效管理在企业推广屡屡失败？为什么绩效管理难以持久？”近日，培华企业管理培训集团邀请原蒙牛副总裁兼人力资源总监张文老师来到浙江杭州，为广大浙商讲授培华实战MINI-EMBA之《目标管理与绩效考核》课程。
“绩效管理决不
起到带头作用，这样才能有一个很好的推广基础。
绩效管理体系必要要完善
从管理学之父泰勒的管理科学到现代的管理学，经历了20多套的管理体系的演变。
绩效管理要在公司推广，必修统一体系。
人们往往发现，在同一个公司不同的
精心整理
部门管理，其管理体系往往是不一样的。
有的部门要求严谨的管理体系，如生产、
财务等部门，而有的部门是比较人文、比较注重人际关系的。
如公关、行政等部门。
所以不同个部门采用不同的管理体系而导致绩效管理体系难以推广。
公司里每个部
门都有自己的特点，要在个部门把其工作的特性融入到绩效考核的标准制定当中，
而不是单立门户，而造成体系混乱，绩效考核难以推广执行。
卓越绩效准则培训总结(实用9篇)
卓越绩效准则培训总结第1篇谈到管理，每个人心中的解释都不一样，对管理的理解也不一样。
西格斯.梅考克曾说：管理是一种严肃的爱。
泰勒曾说：管理就是准确的了解你期望员工做什么，然后使他们用最好、最经济的方法完成。
哈佛商学院也提到管理就是通过他人完成业绩。
今天培训主要是讲解一些管理理论知识，比如管理的概念、扮演的角色、管理的主要职责等等，我觉得大多数人(包括我自己)或许并不缺乏管理的理论，更多的'是缺乏思考和持续的行动力。
管理其实每天都与我们朝夕相处，从内至外，都有管理的影子，就内而言，当下的情绪、思想，就外而言，每天面临各种索碎的生活、繁忙的工作、与不同的人接触等等。
很多事情看似被动的发生，但事实上也是有管理参与其中，否则生活、工作、人际关系会比较凌乱。
以前经常阅读一些佛学精典，提及最多的一句话就是当下要保持觉知能力。
这句话看似简单，做到不容易，人生其实每天都会面临很多选择，有很多问题需要去解决，在不断的选择和解决问题的过程中也就实现了对自己和团队的管理。
我记得曾经有一次，我跟业务部门同事在电话中沟通一件事情，由于双方各执己见，无法达成共识，开始声音都很柔和，最后越来越洪亮，最后演变为争吵，当时心里是有愤怒的情绪，可能对方也感受到了，所以再无法继续交流下去了。
最后僵持了几分钟，我内心开始思考并做出选择，如果继续这样情绪化，可能事情不但得不到解决，反而还会把事情变得更糟糕，真是一念天堂一念地狱，对于情绪的管理不同的选择结果自然不一样。
这样的事情基本上随时都有可能发生，当然没有谁能保证时刻都那么理智都能做出正确的选择，但是有了这样的意识之后，至少遇到事情的时候自己会主动去思考，即使偶尔出现偏差走岔了路，也能及时感知到并做出相应的调整。
关于管理实践的持续性，很重要的一点就是拥有一个健康的体魄，否则很多事情想得到，但是精神力不够，所谓的心有余而力不足。
我可能很多时候存在这样的情况，想法非常好，但是行动力会差一些，所以管理能力自然也会欠缺。
企业培训框架标题
聚成课程体系：大标题：综合管理市场营销人力资源类财务管理类生产管理类团队建设类客户服务类职业发展类品牌战略类企业文化类财务管理1、账前消化--教老板如何管财务(刘淼)破解企业财务管理四大误区，从企业面临的具体财务问题，比如“两套账”出发，由表及里深刻分析其产生的原因，突破事后算账、帐内算账和帐内不规范等传统思维，提出从事前算账、账外运筹和账内规范的角度，重新梳理企业财务管理思路，最终用一账统领的方法系统解决企业“两套账”等典型财务难题。
个人成长1、魅力女性精英班(王琳)作为现代职业女性，您的恒久魅力到底在哪里？姣好的面容？婀娜的身材？高雅的气质？优美的仪态及谈吐？脱俗的品位和丰富的内涵。
在事业上的成功，是否要以牺牲家庭为代价？是否要掩饰自已的性别来维持“职业女性”的印象......2、九型人格(雷铭)了解和掌握自己的上司、下属、同事、客户的性格差异，增强沟通成效；增强自我洞察和自我超越的能力；学习分辨不同型格的人，并激发其发挥最大潜能；明白沟通的阵地，成为处理人际纠纷的专家。
客户服务1、客户服务与客户运营管理(鲁百年)提高客户服务的意识、掌握客户服务的基本理念和服务技巧、方法；提高企业的整体客户服务的管理水平；学会如何做好客户服务、建立企业的形象和品牌形象,提高企业核心竞争力，帮助企业做出正确的策略和决策并提供市场分析的依据。
2、全员客户服务（李羿锋）了解最新服务新趋势；树立全员服务的意识；导入服务品牌的观念；塑造企业的服务文化；提升企业服务竞争力。
3、打造不可思议的服务赚钱系统（大卫·弗曼多）客户是企业唯一的财富，摈弃盲目的产品导向，回归企业的本质--满足客户的需求，率领企业重新创造生机，这似乎已经成为当下本土企业唯一的路径。
而如何从对产品和管理的迷恋上回到关注客户？如何从营销回到关注市场本身？这是目前客户关系管理领域最亟待解决的问题。
品牌管理1、打造强势品牌(余明阳)放弃传统品牌理念，学会耳目一新；放弃传统的游戏规则，不按规则出牌；放弃传统的产品设计理念，用行业外的第三方理念介入；放弃传统的营销策略，改用网络经济新策略；放弃传统的渠道理念，大胆改造渠道，让渠道搭载信息。
卓越绩效管理培训课件(企业自评师培训)
企业在任何时期使用卓越绩效评价准则都不嫌早，但也有例外的时候:
什么时候进行自我评价是不适当的？
一步到位：
循序渐进：
自我评价的准则与方式
2 自我评价的一般流程
评价
第四步：自评师培训
第八步：制定并实施改进和创新计划 ，申报质量奖
第七步：实施自我评价
第六步：策划和制定自我评价计划
第五步：撰写组织概述、初评材料
自我评价的定义与准则
1
自我评价的一般流程
2
“学习”循环
3
卓越绩效之路
4
如何编写质量奖申请材料
5
四、企业自我评价及质量奖申请材料编写
1 自我评价的定义与准则
自我评价（Self-assessment）是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。 自我评价强调“自我”，即组织是进行评价的主体。它可以邀请组织外部的人员给予咨询、指导和培训，但不能由他们包办代替，否则自我评价将失去其意义。 自我评价所参照的准则通常有简易的和全面的两种： 1) 简易的准则，如：“组织概述”（仅以“组织概述”进行初步评价）；GB/T19004《质量管理体系 业绩改进指南》中提出的“附录A 自我评定指南”；以及其他调查表类的评价准则。 2) 全面的准则，如：GB/T19580《卓越绩效评价准则》、美国波多里奇国家质量奖准则以及日本戴明奖、欧洲质量奖等世界各国、各地区的质量奖评价准则。
1
根本就没有战略方向。（如果一艘船连要载什么货，向何处行驶都不知道，那还有什么好说的呢？）
卓有成效的管理者
小组介绍
• 组长：张文戈 • 组员：魏平、许琳振、吴泽健、谢斯建、 袁华若
本书介绍：
• • • • • • • • • • 书名：卓有成效的管理者 原名：THE Effective Executive 作者： （美）彼得•德鲁克著，许是祥 译 出 版 社： 机械工业出版社 出版时间： 2009.9 页数： 167 开本：16 纸张： 胶版纸 I S B N ： 9787111280712 包装： 平装
如何使专业人员的工作卓有成效？
• 作者认为知识分子有责任让别人了解自己。 卓有成效的管理者都懂得这一点，因为他 们都有想把工作干得更好的心理动力，总 想了解别人需要什么、发现了什么以及能 理解些什么。
正确的人际关系：
• 1、互相沟通 • 2、团队合作（强调贡献有助于横向的沟通， 因此能够促成团队合作） • 3、自我发展（个人能否有所发展，在很大 程度上要看你是否重视贡献） • 4、培养他人（重视贡献的管理者必处
• 有效的管理者会顺应自己的个性特点，不 会勉强自己。他注意的是自己的绩效，自 己的成果，从而发展出自己的工作方式来。
第5章 要事优先
• 本章关键字：集中精力 • 卓有成效的管理者总是把重要的事情放在 前面先做，而且一次只做好一件事。管理 者越是想做重大的贡献，越是需要有更长 的“整块时间”。
第7章 有效的决策
个人见解和决策的关系 • 决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先 从其本人的见解开始的。所谓见解，乃是“尚待 证实的假设”；见解不能获得证实，就毫无价值 可言。 • 人总是从自己的见解开始，所以要求人家从搜集 事实开始，是不符合实际的。其结果是，他所搜 集的事实，必是以他自己既有的结论为根据；他 既然先有了结论，必能搜集到许多事实。 • 有效的管理者鼓励大家提出见解。但是鼓励的同 时，他也会叫大家深思其见解，认清其见解经过 实证后的结果。
企业卓越绩效管理模式的实践研究
企业卓越绩效管理模式的实践研究在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断提升绩效，保持竞争力。
而卓越的绩效管理是提升企业绩效的重要手段之一。
本文将对企业卓越绩效管理模式进行实践研究，并探讨其应用前景。
一、绩效管理是企业行之有效的管理方式企业绩效管理是指通过有效指标体系、绩效目标和绩效评估等方式，对企业内部各项活动进行科学化管理，提高企业整体绩效。
绩效管理对于企业而言，具备明显优势。
首先，绩效管理注重结果。
经营者往往重视企业的经营结果，绩效管理适用于任何企业，在结果导向的思想引领下，通过量化评估和管理，推动企业实现业务、人员、成本等各方面目标。
其次，绩效管理能够确保全员参与。
企业要求每个员工都要达成绩效目标，每个员工都制定具体的绩效目标，并通过评估检查实现目标，使得全员参与并关注绩效管理。
最后，绩效管理有利于提高企业核心竞争力。
通过绩效管理，企业能够对自己的优势和劣势进行全面评估，并采取有力的措施提高优势，弥补劣势，提高企业核心竞争力。
二、实践案例企业卓越绩效管理模式的实践需要符合当地的市场需求和企业实际情况，经过改善和优化，才能达到理想的效果。
下面，针对某企业进行实践研究，以期提供参考价值。
某企业是一家以制造业为主的企业，其产品市场需求量大，但是由于市场竞争压力增大，企业想要在一定程度上提高生产效率，确保产品质量和客户满意度，并减少生产成本。
首先，为了确保生产效率，企业采用了数字化管理系统，全面实现了从生产排班到产线设备等各个环节的数字化管理，并利用大数据分析，提高了设备利用率和生产效率。
其次，在保证产品质量和客户满意度方面，企业采用了多项质量管理方法，如全面的生产检验控制，标准化工艺流程、高标准的产品品质和售后服务，以确保产品的品质，最大限度地减少售后投诉和客户纠纷。
最后，为了降低生产成本，企业采用了高效的人力管理方式，诸如节约用人成本的人员转岗策略、强化员工培训与技能水平提升等方式，提高员工的工作效率和工作质量，降低企业的生产成本。
绩效考核标准制定六大要点(精)
绩效考核标准制定六大要点“绩效考核往往流于形式，考核量化有难度？其原因很可能是在制定考核标准是进入了误区，没掌握好要点。
”近日，培华企业管理培训集团邀请原蒙牛副总裁兼人力资源总监张文老师来到浙江杭州，为广大浙商讲授培华实战MINI-EMBA之《目标管理与绩效考核》课程。
张文指出，绩效考核标志的制定要注意六大要点。
一、数量和时间一般不做为单独的考核标准在非量化的指标中，数量和时间一般不做为单独的考核标准。
所谓非量化是指追求的工作质量，而非数量。
很多人在做绩效考核的时候常用“某某项目在某月底完成”，其实这个是错误的绩效考核表填写方法的。
这会导致员工只求完成工作的速度，而容易忽视完成工作的效果，如准确率、返工率等都是很好的衡量标准。
二、考核的内容一定要是自己可控的很多质量检测部门，质量监控部门会在绩效考核表中写到保证质量合格率在多少以上，其实这个是错误写法，因为你所监管的部门的质量不是你所能控制的，你只能做到检验产品合格率的准确度达到误差在多少范围内。
要记住，质量不是能控制出来的，而是生产出来的，检测知识为生产提供督导、参考的。
三、形容词不做量化考核的标准在员工填写绩效考核表时，常有出现这样的字样：“完善制度”“及时传达”。
带有这些字眼的考核标准都是很难量化的。
什么程度下才是算完善？什么情况下算是及时？作为一个办公室主任，考核标准应该是：普通文档8小时内送到，加急文档3小时内送到。
这样量化了后才能很好评判办公室主任工作到底是不是及时。
四、考核标准要遵循三个定量原则考核内容是定下来了，但标准应该怎样确定呢？考核标准要遵循三个定量原则，上级期望、历史数据、同行数据。
上级期望是指，上级期望你百分百完成，你就要百分百完成。
历史数据是指，一般情况下，本月所做的标准不能低于上月，至少要和上月齐平。
同行数据就是根据同行的标准，来制定自己的标准。
五、考核标准要应用逆推法任何的考核标准的制定都可以根据数量、质量、成本、时间期限、客户（上级）的评价五个部分组成。
卓越绩效评审员培训讲义(总)
卓越绩效评审员培训讲义(总)一、介绍1.1 绩效评审的定义绩效评审是指对员工在工作中所取得的绩效进行全面评估和分析的过程。
通过绩效评审，可以了解到员工在工作中的优点和不足，并为进一步提升员工的绩效提供依据。
1.2 为什么需要绩效评审绩效评审对于企业来说非常重要，它能够帮助企业了解员工的工作状态，确定员工的优点和不足，并制定合理的培训和发展计划。
同时，绩效评审还可以提高员工的工作动力和积极性，激发员工的工作潜力，提升企业的整体绩效。
二、绩效评审流程2.1 设定评审目标在进行绩效评审之前，需要先设定评审的具体目标。
评审目标应该与企业的战略目标和岗位职责相符，可以根据员工的工作内容和职责制定明确的评审指标和标准。
2.2 收集评审数据绩效评审需要收集员工的相关数据，包括工作成果、工作行为、职业发展等方面的数据。
收集数据可以通过直接观察、员工自评、同事评价、上级评价等多种方式进行。
2.3 分析评审数据分析评审数据是绩效评审的核心环节，通过对评审数据的分析，可以得出对员工的总体评价和明确的绩效问题。
在分析评审数据时，需要注意客观、公正，并结合具体的评审指标和标准进行评价。
2.4 绩效反馈和讨论在完成对评审数据的分析后，需要与员工进行绩效反馈和讨论。
绩效反馈应该注重正反馈，即对员工的优点予以肯定并提供激励，同时针对员工的不足提出建设性的意见和建议。
2.5 制定后续行动计划通过绩效评审和讨论，可以为员工制定后续的培训和发展计划。
行动计划应该具体、可行，并与员工的发展目标和岗位职责相符。
制定后续行动计划的目的是帮助员工提升绩效，实现个人和企业的共赢。
三、绩效评审员的角色与职责3.1 绩效评审员的角色绩效评审员是指负责进行绩效评审的专业人员。
绩效评审员需要具备良好的沟通和分析能力，能够客观公正地对员工的绩效进行评价，并能够为员工提供合理的培训和发展计划。
3.2 绩效评审员的职责•收集和整理评审数据。
•分析评审数据并给出评价。
武汉理工大学2014优秀学士论文名单
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卓越绩效管理培训
卓越绩效管理培训绩效管理是现代管理的重要组成部分，其作用是提高企业的绩效和员工的工作满意度，促进企业的可持续发展。
因此，卓越的绩效管理是每个企业都非常重要的。
为了实现卓越的绩效管理，员工和管理人员需要接受培训和教育。
以下是一些卓越绩效管理培训的主要内容：1.明确绩效目标：卓越的绩效管理要求企业为员工设定明确的绩效目标。
这些目标应该与企业的战略目标密切相关，并应该为员工提供清晰的方向，以帮助他们集中注意力，实现团队的成功。
在课程中，应包括如何制定合适的绩效目标的培训。
培训应该教员工如何将绩效目标与企业战略目标对齐，并将他们的个人目标与整个团队的目标相关联。
2.绩效评估：卓越绩效管理要求企业实施有效的绩效评估体系。
这个过程需要特定的工具和技能，包括绩效评估表和面谈技巧等。
一个有效的绩效评估体系需要基于公正、客观和可衡量的标准，而且需要明确的评估过程和时间表。
培训应该涵盖这方面的知识和技能，以帮助员工和管理人员了解如何构建有效的绩效评估体系，如何评估员工的绩效，并形成评估报告。
3.反馈和辅导：员工需要持续的反馈和辅导，以实现卓越的绩效管理。
这包括对员工的表现进行及时的反馈和辅导，并在表现不佳时提供改进建议。
员工需要知道他们是否在正确的方向上，以及如何更好地完成他们的工作。
所以培训应该教授员工如何提供及时和有益的反馈和辅导，并如何接受来自管理人员的反馈。
4.奖励和激励：为实现卓越的绩效管理，企业需要为员工提供奖励和激励，以促进积极的工作态度和行为。
奖励和激励可以采用多种方式，如薪酬增长、提升晋升机会和特别奖励等。
在课程中，应该讨论奖励和激励方法的不同形式，如何确定一个有效的激励计划，以及如何有效地落实奖励和激励计划，以提高员工绩效和工作满意度。
5.卓越的绩效管理文化：卓越的绩效管理需要一个健康和开放的管理文化，其中员工和管理人员都可以诚实地交流和讨论绩效问题。
这需要建立一种开放的沟通渠道，以便员工和管理人员可以在评估过程中提出重要的问题和建议。