中国企业十大管理难题
如何建立有效的绩效考核体系
“如何建立有效的绩效考核体系”曾被称作中国企业十大管理难题。
在人力资源管理与咨询的实践中，笔者也感到绩效管理的方案好做，困难在于实施。
那么，为什么绩效考核管理难于实施和落实呢？笔者认为，绩效管理能够实施并见到实效，需从绩效管理体系本身和企业实际情况两个方面进行分析。
在绩效管理体系本身方面注意应该以下几点：首先，必须树立正确的绩效管理理念。
绩效考核的最终目的是什么？很多企业对此都没有清楚的认识。
在一些领导者心目中，考核无非就是奖优罚劣，亦即传统的胡萝卜加大棒；而在员工的心目中则是认为绩效考核就是“没事找事”。
其实，绩效管理即英文的所谓“performance management”或“perfor mance measurement”，基本都是针对组织和流程，而不是针对个人的。
而在一般HR心目当中的绩效考核，在英文当中的准确翻译是“performance appraisal”。
所以，绩效考核是一个围绕公司目标而建立的促进组织成功的体系，它的根本目的是实现目标而不是评价结果。
其次，正确认识绩效管理是一个过程性管理。
绩效管理是一个PDCA的循环过程。
完整的绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效考核、绩效反馈等几个阶段，这几个阶段都是一环扣一环的，哪一个环节出现了问题，都会影响到企业的最终绩效水平，而绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节而已。
因此，单纯的通过对员工最后产出水平的考核是很难让企业提高绩效水平的。
这就要求我们在对最后结果考核之前，要做好绩效计划的工作；在平时工作过程中，要对员工的工作进行辅导；在考核结果出来之后，上级管理者要与下级员工共同进行绩效面谈来分析原因、找出差距，进行绩效改进，推动员工素质的提高，实现组织目标。
经过这样的一个闭环绩效管理流程，企业的绩效水平才会得到提升。
其三，绩效考核体系要做到健全合理。
建立一套完善的绩效管理体系是问题的关键所在。
但凡绩效考评做得不够成功的企业，都缺乏一套完善的绩效管理体系。
破解混合所有制背景下国企改革进程中人力资源管理难题
破解混合所有制背景下国企改革进程中人力资源管理难题随着中国经济的快速发展，混合所有制成为国有企业改革的一个主要方向。
混合所有制带来了政府、国有资本、私人资本等多方参与，在激励机制、管理体制、市场化运作等方面都带来了新的挑战和机遇。
在这一背景下，国有企业的人力资源管理面临着种种难题，包括企业文化融合、激励体系建设、员工队伍优化等问题。
本文将围绕这些问题展开探讨，并提出解决方案，以期为国有企业在混合所有制改革中进行人力资源管理提供参考。
一、企业文化融合问题混合所有制改革带来了政府、国有资本、私人资本等多方参与，不同所有制企业之间存在着截然不同的企业文化。
这些文化背景的融合将直接影响到企业的组织效率和员工的凝聚力。
如何实现各类企业文化的融合，成为国有企业在混合所有制改革中面临的首要问题。
针对这一问题，国有企业可以在人力资源管理中采取以下措施：建立并传播新的企业核心价值观和企业文化，以此来引导员工从内心接受新的企业文化。
通过培训和教育等方式，加强员工的文化认同感和团队合作意识，促进不同文化的融合。
建立新的激励机制，将企业文化的执行纳入绩效考核体系中，以此来推动企业文化的融合和传承。
二、激励体系建设问题混合所有制改革带来了多元化的所有制形式和经营模式，要想有效地吸引和留住人才，就必须建立起激励机制和激励体系。
由于国有企业体制的刚性和官僚化，激励体系建设一直存在着许多困难和挑战。
在这一背景下，国有企业可以通过以下方法来解决激励体系建设问题：修改企业激励机制，建立以能力和绩效为导向的激励体系，增加员工获得好的激励的可能性，激励员工积极进取。
通过外聘高薪人才、引入员工持股计划等方式，推动国有企业激励机制的改革，吸引和留住人才。
通过完善绩效管理和考核制度，打破官僚化的管理体制，建立起公平、公正、透明的激励机制。
三、员工队伍优化问题在混合所有制改革过程中，国有企业在人力资源配置上面临着诸多问题，包括人才引进、培养和留存等方面的困难。
中国企业研发管理的10大典型问题
中国企业研发管理的10大典型问题1.缺乏系统、正确的研发理念·偏向于从技术的角度看待研发，缺乏从投资的角度对待研发；·局限于从功能及性能实现的角度来定义产品研发，缺乏从客户的角度定义研发；·研发观点上存在诸多误区，比如：研发只是研发部门的事情；重技术，轻管理；强调“失败是成功之母”，试错式开发；重“一招制胜”，轻持续改进；重天才和灵感，轻系统性创新。
2.缺乏前瞻性、有效的产品规划·产品战略愿景过于抽象和笼统，缺乏清晰的方向和明确的竞争定位；·产品是一个一个地被立项和开发的，没有产品平台规划，无法平台化、系列化的开发产品；·产品开发计划和实际的产品立项，往往是被动响应市场和竞争的结果，缺乏主动的、基于充分市场研究的、前瞻性的产品线规划；·产品开发计划容易流于形式，不顾有限的资源而不断地立项，摊子铺得很大，欲速则不达。
3.在开发过程中缺乏业务决策评审·产品立项后偏重考虑技术风险而很少评估业务风险，不应继续投资的项目没有在开发过程中发现并及时砍掉，导致大量产品上市后失败造成研发资源的巨大浪费；·高层在研发过程中缺乏授权，在技术方面干预太多，造成中基层缺乏主观能动性。
4.职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作·各部门对产品开发的成功标准缺乏一致的目标；·各部门各自为政，职能化壁垒导致协作困难；·产品开发项目经理往往有责无权或有责少权，项目缺乏有效的运作原则和机制；·部门意识太强，官本位思想较严重，造成跨部门协作的“土壤”不良。
5.不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程·流程比较粗放、缺乏系统性、层次不清、不够规范、不具体、不细化、操作性不强；·流程执行方面缺乏纪律性，比较随意，各自按自己的理解行事，没有一致的流程；·流程不切实际；·只有零散的功能性流程，缺乏跨部门的、集成的产品开发流程；·流程是接力式的、串行的，运行缓慢，问题留到了后面，造成返工和拖延。
中国企业十大管理难题
总之……
员工
怕考核
难考核
烦考核
管理者
大家
阿里巧巧
HRD的尴尬困局?
在一次绩效考核的沙龙上，一学员提出：
“我们有一个很大的苦恼。我们是人力资源部的人员、负责制 订推行公司的绩效考核方案，辛辛苦苦拿出来了一份新方案，几易 其稿、打磨再三，可拿到领导那里、拿到各关键部门那里，总被他 们指出这样的不足、那样的不实用不严密，我们怎么说服他们呢？”
提供依据度,体以优系化.企业的力资源结构和配置
• 解脱责任和压力.“人人都是发动机”
阿里巧巧
现实中的绩效考核是什么样子呢?
• 老好人主义/轮流作庄 • 考核导致人心背离,团队合作氛围有所丧失 • 干的多错的多扣的多,不但没有提高积极性,反而使员工推诿
扯皮,不想多干工作 • 找不到真正的被考核人,导致员工怨声载道 • 只考核个人不考核部门或者只考核部门不考核个人，只考核
如何成功推进绩效管理
阿里巧巧
戴明博士十分明确地告诫：“绩效考核、 不管称它为控制管理或什么其它名字，包括 目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具 有破坏性的力量。”
----摘自机械工业出版社《戴明管理与企业实
践》龙东飞编著
阿里巧巧
员工不考核经理或者将经理的考核当作部门的考核 • 考核是人力资源部的事情
阿里巧巧
绩效考核失败的案例
• 2004年12月中旬，一个令人震惊的消息在吉林市公安系统炸 开，该局清河派出所所长为了完成当年的办案指标，竟然让 “线人”花钱从市场上“雇”来13名民工充当“疑犯”，待 他们蹲完3天拘留后，再付钱给他们。此案已引起吉林市公安 局的高度重视，涉嫌造假的派出所所长已经被免职。（3月1 日《海峡都市报》）
中国企业最迫切解决的管理难题
文 。 沈桂富 摘编自 《东山墅语》
中国企业昂 塾确彰椭 里 难题是什么? 根据删鼎 !峪平 论》 的调查和分析 ， “ 如伺建立 有岗暗碴耔海割亥体系” 排在 中国 企业十大管墨嬲 之首位 。
确实是个难题 ， 甚至在管理 学 界对绩效考核也存在两种截然不 同 的观点： 一 种是鼓吹派， 认为只要 方法得 当， 绩效考核肯定有助于 企 业 的管理 、 促进企 业 的发展：另一 种观点认为表面上 看绩效考核是个 办法， 但具体实行起来容易造成企 业 和职工 之 间的矛盾 ， 所 以危害多 多， 可能使企业管理 工 作误入 歧 途 、 陷入 混 乱 。 对 中国的企 业 来说 ， 后一 种观点似乎更有道理 ， 因为我 们并不 习惯于 在制度 、 原则等条条 框框 的约束下工 作 。
必然产物 ， 也 不会长期存在于 某个被
考核对象 身上 ， 而是会在考核的实施
过程 中通 过 被考核人 的积 极 反馈得
到修正 和 完善 。
因此 ， 我们应该用理 解和宽容的
态度来对待考核结果 。 如果确有必
要 ， 可 以通 过 公 司提供 的 申诉渠道 向
有 关部 门或领导 反 映， 并对 公 司 的决
还 要 用大度 的心 态对待考核结果 。 人
人希望公平， 但怎么样才算公平? 真
的有 绝对 公平存在吗 ? 很显 然 ， 绩效
考核不是进行加减乘除， 考核人也存
在观念差异， 考核过程肯定存在一 定
程度 的主观 因素， 考核结果也就有可
能存在不完全公平 的现象 。 但是这种
小范 围 内的偏颇既 不是绩效考核的
作为 员 ，
一
个被考核对象 ， 我们
应该如何对待绩效考核 呢?
我想 ， 作为被 考核者 ， 首先
国有企业市场化改革面临的难点与对策
国有企业市场化改革面临的难点与对策随着中国经济的持续快速发展，国有企业在市场化改革方面也迈出了坚实的一步，但是在实际操作过程中还面临着不少的难点和挑战。
本文将从多个角度探讨这些难点，并提出改善策略，以期能够更好地推进国有企业市场化改革。
一、财务体制改革面临的困境国有企业的财务体制改革是市场化改革的关键之一，然而在实际操作中，这一改革面临着不小的挑战。
首先，由于国有企业成立初期不断扩张，资产总额不断增长，因此企业管理者难以掌握企业资产状况和实质的经济效益。
其次，随着企业规模的扩大，国有企业管理机制越来越臃肿，管理体制的不断深化使得企业内部的沟通和决策出现问题，导致企业经营效益的下降。
如何改变这一现状，实现财务管理的真正市场化，是国有企业市场化改革面临的难点之一。
针对这一问题，国有企业需要建立科学化的财务管理体制，加强财务制度建设，增强财务管理的透明性和科学性，以便更好地监督和管理企业运营。
二、国有企业面临的人事管理难题国有企业人事管理问题极为突出，这与在国企职业生涯发展方面缺少竞争机制和缺乏市场化竞争机制有直接关系。
此外，与私营企业相比，国有企业薪酬福利的水平相对低，职业发展机会没有很好地紧密联系在一起。
这为企业的人才引进和流失都带来了诸多问题。
为解决这一问题，一方面，国有企业需要加强人才选拔和培训，特别是在高层管理人员的引进和培养上下大功夫，建立一个具有激励机制的人才管理体系。
另一方面，也需要加强国有企业与各类高等院校之间的协作，建立良好的产学研合作关系，鼓励更多优秀的大学生到国有企业工作。
三、资金约束使国企改革缺乏迅猛发展势头国有企业市场化改革的资金问题一直是困扰国有企业改革的痛点之一。
国有企业改革所需资金巨大，而这些资金多来自于国家财政，此外，由于国有企业在某种程度上承担了社会责任，给企业自身的市场化改革带来了不小的约束。
因此，如何宣传企业的市场化改革，鼓励企业积极开发自身资源，提高工作效率，以及形成自有竞争优势，是国有企业市场化改革必须面对的难点之一。
中国企业管理最大的黑洞——职业化
中国企业管理最大的黑洞——职业化职业培训讲师、管理顾问：徐剑x 科学界的“黑洞”理论无疑是二十世纪以来最具有挑战性、也最让人激动的天文学说之一。
黑洞中隐匿着巨大的引力场，这种引力大到任何东西，甚至连光，都难逃黑洞的手掌心。
黑洞不让任何其边界以内的任何事物被外界看见，这就是这种物体被称为“黑洞”的缘故。
由于黑洞的神秘，许多科学家正在为揭开它的神秘面纱而辛勤工作着。
正如同科学界一样，企业界也有黑洞一说。
企业界的“黑洞”理论也将成为二十一世纪企业必须面对最大挑战的管理学说之一。
许多管理专家、培训专家以及企业界人士也都一直在探索、研究、讨论企业的黑洞问题。
其实，企业的“黑洞”实际上就是企业管理中被经常忽视的“大黑窟窿”，只要企业抓住了自身的黑洞，并不断地加以完善，该企业就能够快速稳定地成长！一个企业如同一个人一样，都希望自己能够健康快速地成长。
但是几乎所有的企业都会在成长中不知不觉地患上一些或重或轻的“黑洞”病。
有的企业得了“黑洞”病后，不以为然，反而自我感觉良好，结果病情越来越重，甚至有的企业无视自己的黑洞存在，任由黑洞不断扩大，最终走向倒闭。
发现黑洞，填补黑洞，这是任何企业必须面对和重视的问题！企业的黑洞肯定是存在的，这是毫无疑问的！而关于目前企业最大的黑洞是什么，大家的看法就有些不一致了。
前两年美国有一本书《执行——如何完成任务的学问》畅销全球，书中言及：企业管理最大的黑洞——执行！于是乎，中国的企业界、培训界、学术界……言必谈——执行是关键，执行是最大的黑洞！《细节决定成败》、《战略决定成败》等书出版，所有的企业几乎又开始大谈“细节”、“战略”等等！目前关于企业的最大黑洞的说法，众说纷纭，莫衷一是。
有的人说，企业的最大黑洞是执行；有的人说，企业的最大黑洞是战略；有的人说企业的最大黑洞是沟通；还有的人说企业的最大黑洞是细节，如此等等，不一而足！其实，大家的看法在某种程度上说都没有错！这些关于企业黑洞的说法都明白指出了我国企业管理所经常忽视的问题。
中国式管理的十大缺点(DOC13)精品文档13页
中国式管理的十大糟粕由于中国式管理对中国现代化的本质缺乏深刻的洞悉，因而错误地判断了中国当前的历史形势。
中国当前现代化的本质是“第二次现代化"或“后现代化"，而中国式管理却以“第一次现代化"的眼光来看问题。
尽管中国式管理也谈全球化，但由于缺少正确的视角，因此，它对全球化的理解是片面和不深入的。
这决定了不论何种形式的中国式管理，都是在一个错误的方向上指点中国的未来。
从全球化和后现代管理的角度，我们认为，目前出现的中国式管理理论，至少存在以下十大糟粕：中国式管理糟粕之一：“中国中心论"不论何种形式的中国式管理理论，都是“中国中心论"的体现。
所谓“以我为主、博采众长……"，不过是“洋为中用"思想的翻版。
这些都是近代中国，在面临“第一次现代化"时不成熟的思想。
但是直到今天，我们还摆脱不了这种误区，实在是一个大国的悲哀。
“第二次现代化"或“后现代化"的本质，将是以“大我"观念代替“小我"观念，以世界的眼光来看中国。
也就是，首先要认识到中国是世界的中国，而且中国与世界已不可区分。
因此，刻意强调“中国式"是一种新形式的“闭关锁国"。
它的危险是，将再一次把中国隔离于世界之外。
尽管一些相对理性的中国式管理言论认为，中国式管理需要具备与国际管理学对话的能力，但全球化背景下，实际上已经无法区分国内与国际。
所谓国际或跨国，已经不是一个地理概念，而是一个文化概念。
从文化的角度来说，跨国文化交流是不需要走出国门的。
也就是说，跨国管理学也是不需要走出国门的。
任何一门学术，特别是管理学，不出国门就已经是国际的了。
在此种状况之下，所谓“以我为主，自成一家"，已经是落伍的思想。
因为，所谓的“我"已经是“你中有我"、“我中有你"的“大我"了。
强调“自成一家"的结果，是自决于“大我"的非理性行为。
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中国企业十大管理难题（2002年）
第1大管理难题：怎样建立有效的绩效考核体系
美国《商业周刊》的调查表明：企业成功的第一要素就是绩效管理。
然而，对自己公司的绩效考评不满意似乎是个普遍的情绪。
据调查，只有不到5%的经理和员工对其公司现有的绩效考评流程感到非常满意。
这也是绩效考核成为10大管理难题首位的原因。
绩效是企业永远的重点，没有绩效，一切都无从谈起。
因此，每个管理者必须时刻关注整个企业以及每个人的绩效。
绩效管理是中国企业培育出世界级竞争力所需要的最为重要的管理制度体系，建立、实施并不断完善企业的绩效管理体系成为摆在每一位老总案头最紧迫的任务之一。
一、难题诊断：为什么绩效考核是企业管理的第1大难题
二、有效的绩效管理需要妥善处理绩效差的员工
三、抓住核心员工的绩效
四、建立有效的绩效考核体系
第2大管理难题：怎样有效地激励和留住人才
人员激励是最古老的管理难题之一。
现在，如何有效地激励和留住人才成为很多企业发展的“瓶颈”、人力资源管理的顽症，乃至成为当前困扰企业的最大的管理难题。
许多企业都面临着这样的困惑：不管你采用哪种激励手段，取得的效果都差强人意，用了一大堆激励方法却一点也不奏效，无法阻止员工离开的脚步。
即使留住了员工的人，也留不住员工为公司全力以赴的心。
企业管理者必须实施“以人为本”的战略，构建一个完善的人才管理体系，完善激励机制，找到并解决激励无效的根本原因，充分满足员工的真正需要，合理运用激励因素，才能有效解决企业激励和留住人才的管理难题。
一、难题诊断：寻找激励无效的主要原因
二、发现员工的真正需要是激励的关键所在
三、实施以人为本的战略，吸引和留住企业人才
四、合理运用激励因素，有效解决激励和留住人才的难题
第3大管理难题：怎样制定合理的员工薪酬体系
21世纪是人力资源竞争的时代，如何吸引人才、留住人才、用好人才，是企业界公认的难题，其中最为复杂和困难的是如何利用薪酬这把双刃剑做好对人的激励。
可以说，薪酬分配是每位管理者最关心的工作，同时也是每个员工最关心的问题。
那么对企业而言，如何进行薪酬设计?如何建立一套行之有效的薪酬管理体系?如何发挥薪酬的功能和作用，以促进企业的发展……
企业薪酬管理中亟需解决的难题，是对企业主以及职业经理人的挑战。
因此，分析清楚产生这些难题的原因以及找到解决的办法，从真正意义搞好和完善企业的薪酬设计系统，才能彻底解决当前企业在薪酬方面的难题。
一、难题诊断：薪酬管理中常见的问题及其应对举措
二、制定让员工更满意的薪酬体系
三、建立合理的员工薪酬体系
第4大管理难题：如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力
企业核心竞争力是企业独具的、能为企业带来经济效益的、支撑企业具有可持续性竞争优势的核心能力。
企业一旦拥有核心竞争能力，就会使企业形成长期优势，推动企业的长久发展。
当前中国企业面临的一个突出难题就是缺乏竞争力，特别是普遍缺乏核心竞争力。
国内外企业的经营实践证明：核心竞争力已成为当今企业市场竞争成败的关键因素，更是企业能否掌握未来市场主动权的关键，在我国加入WTO、进一步参与国际竞争的形势下，打造核心竞争力是中国企业特别是大型工业企业的必然选择。
因此，如何找到不断提升企业核心竞争力的有效途径，切实有效地建立和增强企业核心竞争力，成了我国企业可持续发展的重大课题。
一、难题诊断：为什么中国企业普遍缺乏核心竞争力
二、中国企业怎样构建自己的核心竞争力
第5大管理难题：怎样建立高效灵活的业务流程
随着企业所面临的竞争越来越激烈，企业必须通过更加高效的运作系统来不断提高自身的应变能力和适应能力，这其中业务流程管理是最为重要和有效的方式之一。
但长期以来，由于传统企业体制、机制、业务设计等方面的原因，业务流程的运作效果难尽人意，甚至达不到增值的效果。
这就使业务流程管理成了企业管理的一道难题。
近些年来，许多知名的大企业被质量问题、成本问题、反应速度等问题所困扰，他们尝试过种种方法，但效果都不明显。
而业务流程再造为企业提供了一个行之有效的方法，它是一种适用性很强的解决方案，能有效解决企业业务流程的管理难题。
一、难题诊断：现行企业业务流程存在的主要问题
二、以业务流程再造来解决企业业务流程的管理难题
三、企业实施业务流程再造必须遵循的基本原则
第6大管理难题：财务管理如何有效地配合企业高速发展
管理财务资源，就是获得财务资源并使其保值增值。
而财务资源的保值增值，一直是困扰中国企业的问题。
不论是大企业，还是小企业，都不能成功地控制库存和应收账款。
而且，很多企业把资金浪费在规划和执行都很差的项目上。
财务管理是企业管理的核心。
但是现阶段我国企业财务管理由于受过去片面、陈旧的传统经济思维的影响，产生了许多错误、不符合企业发展的问题。
由于这些问题的存在，使得财务管理不能发挥其对企业的核心作用，甚至有碍于企业的发展。
只有解决好这些问题，我国企业才能在激烈的国际、国内竞争中立于不败之地，我国经济才能更好、更健康地向前发展。
一、难题诊断：我国企业财务管理存在的误区及其对策
二、发挥财务管理核心作用需要解决的问题
三、有效地进行财务管理，推动企业的高速发展
第7大管理难题：怎样有效地管理销售渠道
销售渠道是产品顺利分销的关键，也是诸多公司当家人颇为头疼的一道营销难题。
当前，企业销售渠道出现了许多顽症：由于赊销，应收款越滚越大，企业难以为继；窜货现象屡禁不止，渠道利润遥遥无期；下游客户“店大欺客”，渠道上游忍气吞声；辛辛苦苦开发的大户，一夜之间集体背叛，企业欲哭无泪……很多企业因为没有很好地处理和解决这些问题而遭受灭顶之灾。
诊断和剖析这些症结所在，并找到解决之道，是企业必须面对的管理难题。
只有当企业能够有效地设计好销售渠道、管理好销售渠道，销售渠道拓展与管理的难题才能迎刃而解。
一、难题诊断：企业销售渠道存在的主要病症
二、有效的销售渠道管理要力争达到的三大目标
三、有效地解决销售渠道冲突
四、破解企业销售渠道拓展与管理的难题……
第8大管理难题：怎样有效地拓展新客户和留住老客户
一、难题诊断：导致企业客户流失的关键原因及解决方法
二、将满意的客户变为忠诚的客户
三、提高客户忠诚度是拓展新客户、留住老客户的有效途径
第9大管理难题：如何利用信息技术创建企业的竞争优势
一、难题诊断：企业信息技术应用中存在的问题及其对策
二、信息技术如何使企业创造竞争优势
三、全面提升企业信息技术的投资回报
第10大管理难题：怎样使企业的战略适应中国入世和全球化浪潮
一、难题诊断：人世后我国企业面临的机遇和挑战
二、出口是中国企业应对后Wr0时代全球化的有效策略
三、怎样使企业的战略适应中国人世和全球化浪潮。