沃尔玛与家乐福物流配送比较1
沃尔玛与家乐福的质量管理
供应链管理软件代表世界先 进管理思想和理念。
原因
ห้องสมุดไป่ตู้
经验、人员、资 金上的困难
在“沃尔玛现象”而引发的全球物 流与供应链管理建设潮流中，我国逐步 成为世界的制造中心，正在迎来一个物 流管理与供应链管理发展的好机会。
家乐福的由来
▪
1963年6月15日，家乐福创始人法国人马塞尔·富尼埃
在距巴黎25公里的南郊开了一家经营面积过2500平方米，
沃尔玛的物流配送究竟是如何运作的呢？
用 住
穿
行 吃
每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)，至少一天送货一次意 味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管 理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构， 使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。
配送成本占销售额2%, 是竞争对手的50%(而对手只有50%货物是 集中配送)。沃尔玛的配送成本占它销售额的２%，而一般来说物流成 本占整个销售额一般都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或 者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖 给消费者，这也是它成功的所在。另外竞争对手一般只有50%的货物 进行集中配送，而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的，只有少数 可以从加工厂直接送到店里去，这样成本与对手就相差很多了。
➢ 利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行 采集跟踪。
➢ 是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识 别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在 各种恶劣环境中工作。
2004年
2005年
2006年
今年
沃尔玛公司拥有 100家供应商
向其配送中心发送 货盘和包装箱时
沃尔玛与家乐福渠道对比
1、沃尔玛简介 2、家乐福简介
3、渠道对比
沃尔玛简介
1945年创始于美国，是世界最大的零售业巨头 服务理念：天天平价、物超所值、 服务卓越 核心竞争力：先进的物流管理系统 1996年进入中国，深圳为总部，采取以配送中心为核心，配送中心 建设在前，开店在后的扩张模式 业态：购物广场、山姆会员店、商店、社区店等四种营业态式
物流
渠道关系
经营业态
购物广场 、沃尔玛社区店、中 心超市
大卖场
家乐福简介
1959创立于法国巴黎，欧洲第一大零售商，世界第二大国际化连锁 零售集团 核心竞争力：本土化，人员本土化、采购本土化、操作本体化 与1995年正式进入中国，以北京、上海、广州三大城市为据 点， 多点并进，最快占领市场 业态： 大卖场业态的首创者
渠道对比
1、 区位选择
第一阶段：2004年前严格限制阶段 沃尔玛：1996-2003年以广东为中心，向华南地区同一等级城市扩 散。未进入上海、北京等重要市场，也未进入西北地区，全国影响 力不足。 家乐福：1999-2004年以北京、上海、广州三大城市为据 点，多点 并进，最快占领市场。门店主要遍布东部沿海、长江沿线重要省份。 第二阶段：2004年后全面放开阶段 沃尔玛：开始进入北京、上海、重庆等大城市，同时开始以等级扩 散方式向二三线城市扩散。门店呈现从东南沿海向内地依次递减。 家乐福：仍然集中在京津冀、长三角和珠三角，在这些地区以蔓延 式扩散为主，在沿海地区和长江流域以等级式扩散到一些二级城市。
渠道对比 3、物流系统
沃尔玛： 全球采购与当地化采购相结合 配送中心统一配送 自己的运输车队
总公司资源控制中心
全球采购
渠道对比
沃尔玛与家乐福比较研究报告
H a r b i n I n s t i t u t e o f T e c h n o l o g y《供应链管理》团队作业沃尔玛与家乐福比较研究报告院系：管理学院工商管理系班级：0920101指导教师：杜朝晖小组成员：袁杰1092010111李杰1082010128齐秀康1092010114李斯宇1092010121刘宇辰1092010105王鑫然1092010103张春萌1092010107仇航海H092011101沃尔玛与家乐福比较研究报告袁杰1092010111 李杰1082010128齐秀康1092010114 李斯宇1092010121刘宇辰1092010105 王鑫然1092010104张春萌1092010107 仇航海H092011101摘要：自1995年、1996年家乐福、沃尔玛先后进入中国市场以来，这两个全球零售业的巨头都在中国取得了巨大的成功，而在它们进入中国的这10几年中，中国的零售业界也得得到了长足的发展，这两家企业在其中起到了很大的推动作用。
本文从家乐福和沃尔玛在中国零售业界的现状、对供应商的选择、消费者策略以及它们的营销策略、供应链战略等方面对这两家企业进行了比较分析，以期对它们的经营战略有更深的了解。
关键词：沃尔玛家乐福营销策略供应链战略1．前言家乐福和沃尔玛分别选择于1995年和1996年进军中国市场，进入伊始，这两家企业便在中国大地上大展身手，10多年过去后，不但自身在中国取得了巨大的成功，也引领了中国零售业的改革，展现了它们作为全球零售业巨头的实力与风采。
虽然它们都取得了成功，但只要稍作了解我们就不难发现这两家企业采取的经营战略存在着很大的不同。
本文从家乐福和沃尔玛在中国零售业界的现状、对供应商的选择、消费者策略以及它们的营销策略、供应链战略等方面对这两家企业进行了比较分析，以期对它们的经营战略有更深的了解。
2．基本情况比较2.1．零售业界比较沃尔玛和家乐福都是中国零售业界的巨头，不过这两家企业在中国所实施的策略是不同的。
沃尔玛与家乐福中国物流模式对比分析
沃尔玛与家乐福中国物流模式对比分析一、沃尔玛以其物流能力而闻名随着世界500强之首——沃尔玛在中国大陆市场的迅速扩张，越来越多的人把眼光聚焦于沃尔玛成功的秘诀。
人们通常把快速转运、VMI(供应商管理库存)、EDLP(天天平价)当作沃尔玛成功的三大法宝，其中商品的快速转运往往被认为是沃尔玛的核心竞争力。
于是不少企业纷纷仿而效之，大力加快建设配送中心的步伐，认为只要加强商品的配送与分拨管理，就能象沃尔玛一样找到在激烈的商战中致胜的精髓。
但经过一段时间的运营之后，效果却不尽人意，究其原因，主要是曲解了沃尔玛的运营管理模式。
沃尔玛之所以能成功，主要有以下原因：独特的历史背景 1962年，当沃尔玛第一家店在阿肯色州的一个小镇开业时，由于其位置偏僻，路途遥远，供应商很少愿意为其送货，因此，山姆·沃顿不得不在总部所在地本顿威尔建立了第一家配送中心，显然，一家店不可能单独支撑一个配送中心的运营成本，于是以该配送中心为核心，在周围一天车程即500公里左右的范围内迅速开店。
获得成功后，又迅速复制该运营模式。
而同期的凯玛特、伍尔柯等大连锁公司，基本位于美国大城市，有大量的经销商为他们提供完善的物流等方面的专业化服务，因此也就不会把商品配送视为自己的核心竞争力。
强大的后台信息系统随着IT技术的迅猛发展，沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中，其耗资7亿多美元的通信系统，是全美最大的民用电子信息系统，甚至超过了电信业巨头——美国电报电话公司，其数据处理能力仅次于美国国防部，EDI(电子数据交换系统)及条码等现代物流技术的使用，更为全球每个门店的销售分析、商品的分拨及进销存管理等，提供了最强有力的武器。
反观国内零售企业，门店数量少，销售量低，单店利润差，很少有实力能投资完善的信息系统。
一套系统的研发少则几百万，多则几千万甚至过亿，使不少的小型零售企业望而兴叹。
门店数量众多目前美国本土有近4000家店，配送中心有30多家，可见约100多家门店才能支撑一个现代配送中心的巨额费用。
沃尔玛中国与家乐福中国的物流系统比较分析
沃尔玛中国与家乐福中国的物流系统比较分析沃尔玛中国与家乐福中国的物流系统比较(一)沃尔玛中国的物流系统介绍在信息系统方面，沃尔玛从20世纪70年代开始就斥巨资进行信息系统建设。
在70年代中后期高价租用了休斯公司的卫星用于公司内部信息的传递，经过多年的积累，到现在为止，沃尔玛拥有世界上最大的民用卫星和数据库系统，其先进程度可以和美国五角大楼相媲美。
这套先进的系统将沃尔玛分布在世界各地的分店和供应商有机连接。
沃尔玛能够在-d,时之内完成它分布在世界各地的4500多家分店的库存盘点”。
而沃尔玛中国在沃尔玛总部的信息技术保驾护航下，其信息系统将供应链中的供应商、配送中心及零售分店有机联系，达到信息顺畅。
这样，供应链中一环扣一环，将无用功减缩到最小，将效率提高到最高。
几乎达到了“无缝”运行。
在配送中心方面，沃尔玛中国在深圳和天津有两个配送中心。
沃尔玛的配送系统大致如图1所示：沃尔玛与供应商保持友好合作的关系，强调与供应商共同发展。
供应商在任何时候都可以在沃尔玛的网站上以保密的方式察看自己商品的销售和库存情况，从而预测需求。
在上海商情信息中心及FIVlCG研究中心公布的{2006年度供应商满意度调查报告》14中，沃尔玛中国的综合满意指数、信用指数、管理指数15等排名都居于榜首地位。
而在费用指数16这一负面指标上，沃尔玛中国则排在14名的位置。
从排名中，我们可以看出供应商与沃尔玛中国合作良好，达到共赢。
沃尔玛中国复制了沃尔玛在美国本土的物流管理模式，集权化管理，这从其配送中心的建立可以窥见一斑。
各门店没有自主进货权，而是将需求上报到配送中心，由配送中心统一进货再配送到各门店。
(二)家乐福中国的物流系统介绍在物流管理模式方面，家乐福中国并没有采取常规的集中采购管理体制，其没有配送中心，而是权力下放。
2005年5月前家乐福实行“中国区总部一7分区一门店”的三级管理架构，与此管理架构相对应的物流系统相对分散。
各门店拥有自己的供应商体系，商品配送模式为分散配送。
沃尔玛PK家乐福
沃尔玛PK家乐福相比家乐福灵活的“本土化”策略，沃尔玛更加强调系统性和集权性。
沃尔玛的盈利模式主要是通过商品的进销差价和通过降低供应链管理成本来获得，而家乐福的盈利模式则主要是对供应商的强势政策间接获得的。
两个世界零售业巨头在中国市场的对阵早已开始，谁能胜出将取决于双方每一个细节的较量。
龟兔赛跑，假如兔子不轻敌肯定是兔子跑得快，但如果没有乌龟锲而不舍的话，兔子速度再快也毫无意义可言。
因为，没有对手便没有竞争，更没有发展。
其实，善跑的兔子发挥自己的潜在优势，会越跑越快，乌龟倘若改变策略、调整思路，终点也会近在咫尺。
商界上的亦是如此，沃尔玛和家乐福也在进行着一场没有硝烟的“较量”，当然他们不是乌龟，更不是兔子，他们是为了同一个目标而PK的对手。
入乡随俗对决墨守成规连锁经营的核心在于通过复制的方式使企业竞争力得以延续，从而迅速实现企业的规模膨胀，抢占市场份额。
世界最大的连锁企业沃尔玛正是依据这种理论，将其在美国乃至欧洲市场形成的标准完全复制到中国市场上。
在中国市场坚持郊区化的发展战略，以强大高效的物流配送系统为支撑，交叉发展沃尔玛购物广场、山姆会员店、社区店三种业态。
然而，沃尔玛的复制只是单纯的复制，却忽视了创造性乃是复制得以延续的根本。
相反，家乐福在“本土化”上则取得了明显的成功。
通过合资的方式进行“曲线救国”，因地制宜的单店管理，针对消费差异扩大各个门店的自主权，自1995年以“大卖场”形式进入中国后，就将大力发展店铺作为其扩张的第一目标。
家乐福为了快于其竞争对手在中国完成战略布局，打破了常规和连锁经营的管理体制，采取了店铺发展遍地开花，各分店自行采购的做法，这虽是一着险棋，但为其赢得了发展的空间。
现在，家乐福已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局，比沃尔玛快了两到三年，这一时间为家乐福赢得了调整经营管理体制和系统的时间，家乐福也迅速成为国内开店数量方面的翘楚。
在深圳，沃尔玛拥有8家门店，10%的市场零售份额，而家乐福才2家门店，市场占有率为4%。
沃尔玛和家乐福的物流配送比较PPT
配送方式
它应该分别计算自营 配送，第三方物流配 送，和共同配送的成 本，选其较低者采用
在采用“小批量、多频次” 的原则的基础上，可以更多 的考虑供应商的问题，供应 链的合作选择是需要重新考 虑的，对不合适的供应商解 除合作关系，同时要增强自 营配送的能力，以填补配送 的短板
（3）家乐福和沃尔玛的零售店的选址具有什么不同之处？ 各有什么优缺点？
• 从目前家乐福与沃尔玛店铺的分布情况来看，家乐福倾向于选 择一线城市市中心的繁华商圈，而沃尔玛的很多店铺都选择相 对偏远的城郊结合部及社区之中。 • 家乐福的选址处于繁华地带，交通便捷，顾客购物比较方便， 除此之外，它的供应商供货也便捷，可以做到小批量、多频次 的供货。但是，它的选址成本较高。 • 沃尔玛的选址位置较为偏僻，不利于顾客方便到达，对于供货 商供货也不方便。因此它有自己的配送中心，这样沃尔玛就可 以集中供货减少成本，而且，选址的成本也较家乐福要低。
收取额外费用 一线城市市中心的繁华 商圈 采用第三方物流配送
大部分的商品是标准 化的
大部分为底价产品， 薄利多销 相对偏远的城郊结合 部及社区之中
使用 时段限制以保证供应商 的准时到货率
自营配送
（2）家乐福和沃尔玛的配送模式各是什么？各具有什么 特点？
• 沃尔玛的配送模式是自营配送。自营配送使企业对整个供应链 有较大程度的控制权与自主权，确保企业能获取长期稳定的利 润，避免被淘汰出局；也易于配送和其他环节密切配合与衔接， 减少或避免与其他企业的交易活动；更可使企业直接面对消费 者，了解他们的要求，反馈他们的意见。 • 家乐福的配送模式是第三方物流配送。第三方物流不仅可以享 受到更为精细的专业化的高水平物流服务，而且企业还可以将 精力专注于自己擅长的业务发展，充分发挥其在生产制造领域 或销售领域方面的专业优势，增强其主业务的核心竞争力。企 业通过社会物流资源的共享，不仅可以避免企业“小而全，大 而全”的宝贵资源的浪费，为企业减少了物流投资和营运管理 费用，降低了物流成本，而且可以避免自营物流所带来的投资 和营运风险。但是，面对家乐福在物流上的不作为，让供应商 的压力很大，本来利润就不高，还得自己挖空心思节约成本。
分析和比较沃尔玛和家乐福采购模式（模版）
分析和比较沃尔玛和家乐福采购模式（模版）第一篇：分析和比较沃尔玛和家乐福采购模式（模版）家乐福与沃尔玛采购模式比较导论：沃尔玛和家乐福分别是世界两大零售超市，并且雄踞世界500强前列，那么在成功的背后分别拥有强大的采购系统，针对于世界两大零售超市沃尔玛和家乐福的采购模式来进行比较和分析：关键字：沃尔玛、家乐福、采购模式、异同点正文：第一：沃尔玛的采购模式1：简介沃尔玛的全球采购部创建于2002年，管理沃尔玛的直接进口业务和工厂直接采购。
全球采购部负责监管全球数千家供应商工厂的商品供货。
该部门还负责鉴别新供应商、寻找新产品货源、与现有供应商建立伙伴关系以及管理沃尔玛直接进口的全球供应链。
全球采购部的职责是解决质量保证问题，对供应商工厂进行检查以及为供应商和工厂提供工作场所标准培训。
部门1700名员工主要位于深圳，另外在50个国家/地区设有办事处。
作为全球最大的公司以及公平劳动标准计划（如道德贸易运动和全球社会责任计划）的成员，沃尔玛有责任在采购领域建立它的游戏规则并成为领先者和革新者，如同它在零售行业取得的成就一样。
，沃尔玛新的全球采购战略包括创立全球采购中心，进行领导层及架构的调整以及与国际采购公司——利丰公司的战略联盟。
然而在研究涉及血汗工厂和沃尔玛的各种案例时，发现了三种值得注意的情况：1.)沃尔玛没有充分执行它自己的供应商标准2.)沃尔玛无法实施与工厂老板和经理之间的责任系统3.)沃尔玛继续坚持从供应商那里获得最低廉的价格2：沃尔玛的采购模式在全球拥有庞大的供应链和供应商工厂，沃尔玛的采购模式留下了难以磨灭的烙印并创建了自已独特的开采网沃尔玛启动全球采购新模式。
一：压低自有品牌价格全球采购总战略的核心将是不断提高沃尔玛公司自有品牌的直接采购。
现在，沃尔玛公司自有品牌年采购额已超过1000亿美元。
在沃尔玛与利丰签署的协议中，作为采购代理商，利丰公司正在组建成专门管理沃尔玛业务的新公司，使其在第一年内完成约20亿美元的沃尔玛的商品采购额。
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特点：
特点1 供应商越来越熟悉从 本企业到沃尔玛的运 输路线和交通状况,减 少因交通堵塞而延误 送货的时间;还可依据 经验,制定相应的路线, 避开交通拥挤时间。
特点2
沃尔玛目前处于高速发展期, 正在加快开店的速度,几乎每 隔几天就会在世界各地开新 店。供应商不需顾虑新开店 的地址问题,只需把商品运到 沃尔玛的配送中心即可,这在 一定程度上可减少因供货不 及时给沃尔玛带来的损失。
可以在中国寻找经营人才， 下放权力，让商品在选择的 同时符合中国人的习惯。 在配送方面，沃尔玛可能 会仍以自营配送为主，渐进 地采用第三方物流，多种配 送相结合，在不同的条件状 况下灵活采用不同的配送方 式。而家乐福在采用“小批 量、多频次”的原则的同时， 应该更多的考虑供应商的选 择，供应商可以在期满选择 解除合作，所以家乐福可能 会考虑适当平时多销的商品， 多采购这类商品。另一方面， 家乐福应该会提高自营配送 的能力。
便于零售企业对供应商 退换货物。如果零售企 业采用的是供应商直送 的商品配送模式,零售商 与供应商的联系会更加 频繁,因此,商品的退换 会非常及时。
沃尔玛的配送中心模式是先修建配送中心,再围绕配送中心开设商店,这是一种优先发 展配送中心的战略。沃尔玛先期进行大规模的投资,兴建现代化的配送中心,然后再在 配送中心周围开设分店。沃尔玛采取的这种修建配送中心的方法,虽然开始阶段需要 投入巨额资金,但配送中心建成以后,能够发挥强大的作用。从配送中心到周围各商店 的距离都不太远,一般不超过500公里。这样从配送中心运输各种商品到环绕其周围 的各个商店不超过一天就可以达到。
沃尔玛与家乐福 的物流配送
对
沃尔玛和家乐福在中国的经营策略 沃尔玛和家乐福的配送模式和特点各是什么? 沃尔玛和家乐福的零售店的选址具有什么不同之处，
其优缺点 根据家乐福和沃尔玛在中国的发展现状，请分析他们在 经营和配送上会做些什么样的调整
沃尔玛和家乐福在中国的经营策略
推展方面
沃尔玛
——
经营模式 提高利润的方 式 选址 配送模式
沃尔玛与家乐福选址的不同及其 优缺点
选址
沃尔玛：多选择相对偏 远的城郊结合部及社区 之中
家乐福ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
沃尔玛
家乐福：倾向于一线城 市市中心的繁华商圈
选择商圈比较成熟的中心， 圈内的消费者消费能力比 较高，交通方便，发达的 交通路线，人口数量密度 比较高，特别是工作人口， 流动人口多，故有大量的 潜在消费者，还存在一小 部分的临时消费，为创造 营业额做出不小的贡献， 但也必须承受较高的场地 租金， 。
沃尔玛更看重的是偏远郊
区的低价优势和交通优势， 商品从运输地运至超市便 利，其成本节约意识和对 物流的要求昭然若渴，商 品价格又比较低，吸引更 多的消费者，但流动人口 比较少，多是居民消费，。
家乐福和沃尔玛在中国的发展现状，请分析它们在经营和 配送上会做些什么调整？
从店面的布置上，家乐 福无论是充满喜气的大红 灯还是同心结，都体现着 浓厚的中国意味，可谓摸 透了国内消费者喜欢凑热 闹的 消费心态，千方百计 适应不同消费群的不同需 求。在卖场的陈列布置与 精细化方面，目前其他的 大卖场无人能及。与之相 反，沃尔 玛在中国市场则 套用了美国的经营理念， 认为越来越多购物者的喜 好和习惯是趋同的，我们 不难发现沃尔玛店内绝大 部分商品都是 标准化的。
组长：范勇
组员： 唐 鹏、苟龙平、杨 亮、池 欢、周 凤
——
家乐福
中规中矩 规范化 名目繁多的额外费 用 相对偏远的城郊结 合及社区 自营配送
更具有冒进性，敢打 擦边球 本地化 从世界各地采购最低 的产品 一线城市中心的繁花 商圈 第三方物流实现
家乐福的商品 配送模式是以供应商直送为主,或先扩张连锁店数量然后 修建配送中心,这也是为了现有商店的销售渠道而修建配送中心。我国零售 企业惯用这种方法,因为它能够为企业节约大量资金,用于开设新的连锁店, 较快地占领市场。因为建立配送中心需要耗费大量的资金,而零售企业必须 有大量的资金抢先在有利的位置开设新店,所以会选择先开连锁店再建立配 送中心。但是配送中心是零售企业后方保障,如果建设不到位,往往制约企业 的发展。
对于沃尔玛，其实在全球的成 功就是在于其应用标准化技术 的极致，在店面布置上的标准 化显然对管理成本、人工成本 比家乐福更具有优势。因为缺 少与地区文化的相融性，没有 个性化差异，在客人的接受度、 舒适度上却要输给家乐福。 所以我认为在经营方面， 家乐福在保持中国意味的经营 模式外，应该会适当的调整各 商品的摆放位置，也可能会适 当地向沃尔玛学习，以便更好 的迎合顾客的口味。而沃尔玛 则可能会将中国地区各商店商 品的布置与总部稍加区分。
特点：
1、
2、
.3、 由于前期配送中心的建 设需要花费巨额资金,因 此对于资金紧缺且竞争 较激烈的零售企业而言, 这种发展模式可在短期 内节省资金,但从长期来 看,将会遇到提高成本的 压力。
送货快速便捷。供应商 资源多集中在同一个城 市,如果是上午订货,下 午商品就能够到达,连 锁店可采取“小批量、 多频次”的订货方式, 同城供应商能更有效地 帮助连锁店实现灵活订 货方式。