第二讲购并的财务战略
公司购并的财务战略规划
公司购并的财务战略规划购并活动的财务战略规划是指在实施购并之前前，发展前景对总体目标企业的发展前景及技术、经济效益等情况，进行调查分析，评估目标公司目前的价值，策划筹资方案，从而决策和实施提供可靠的依据。
财务战略规划应该同企业的整体战略规划保持一致。
具体内容应该包括公司的外部环境和内部条件分析，目标公司的实用价值评估、确定融资结构及购并破产重组后的一体化管理。
1.外部环境及内部市场条件分析外部环境要重点工业分析收购者目前所处产业环境和宏观经济形势，了解企业预计未来发展前景，以及产业变动和趋势对本公司经营活动的影响。
在购并活动中侧重研究公司外部成长中曾的机会，并在企业总体战略的指导下，筛选这些机会，确定对外贸企业最有利发展战略的发展机会。
企业内部情形分析在于发现企业自身的优势和劣势，重点应该研究企业如何利用外部机会发挥自身的优势，弥补劣势。
如考虑是否能从实际规模经济，技术转移中得益，能否通过活动来提升自身的核心能力。
此外，对企业进行内部分析时，要了解企业的了解各方面的本领，如企业的融资能力、目标资本结构的灵活性、管理能力和反收购的能力。
孙子云：“知己知彼、百战不殆”，在充分了解和内部条件的基础上，企业终有可能选择合适的购并对象。
2.目标公司价值评估首先，收购公司必须利用所有可以公开获得的信息和目标公司提供的资料，以评估所客观公正的立场对目标公司进行评估。
价值评估所评估是整个收购活动的关键环节，一方面它是收购公司在谈判中出价的依据。
另一方面它决定着收购者可接受的收购价格范围。
对目标公司的价值评估方法是多种多样的，如折现现金流法、市盈率法、重置成本法等等。
在具体的活动中应根据目标公司的客观状况采用不同的评估方法，而且通常应该采用多种评估价值演算法来估计目标公司的价值。
如收购者看中目标公司经营状况很差，收购者采用重置成本法会更加合理的反映目标公司的价值。
3.确定融资结构影响企业融资结构的因素有许多，其中关键性的因素风险因素有企业的目标资本结构，大股东对企业管理权强烈要求的要求，以及美国电话电报公司完成后企业现金流量的通用汽车公司均衡。
企业购并的财务战略规划与管理
购中， 收购者通常会将 企业 内部的某些资
公 司购并 的财务战略规划 如折现现金流法、 市盈率法 、 重置 整体的相应 比率 ， 而将 获取 现金 能力高于 购 并 活 动 的 财 务 战 略 规 划 是 指 在 实 多样 的，
、
对 目标公司 的价 值评估 方法是 多种 产出售， 它们的价格现 金流比率高于公司
企业在购并活动中应充分考虑上述 来 ， 战略性 的财务决 策 由集 团掌握 ， 而操 境和宏观经济形势、 了解企业未来发展前 均衡 。
确 景， 以及 产 业 变 动 和 经 济 发 展 趋 势 对 本 公 因素 对 融 资 结 果 的 制约 ， 定 相 应 的 最 佳 作性 和 日常性 的决策 可由各被 购并企 业 究 公 司 外 部 成 长 的 机会 ， 在 企 业 总体 战 并 最有利的发展机会 。 自行做 出， 以确保与集 团战略性财 务决策 司经营活动的影响 。 在购并活动中侧重研 融资 结构 。 首先 ， 目标 资本 结 构 是 达 到 企 业 价 值 的一 致 性 。归 纳 起 来 ， 团对 被 购 并 企 业 集
而且 通 常 应 该 采 用 多 种 评 估 方 法 来 的 整 合 过 程 ， 源 整 合 的 目标 是 要 求 公 司 资 目标 公 司 的 价 值 ， 划 筹 资 方 案 ， 而 为 方法 ， 策 从 如 决 策 和 实 施 提 供 可 靠 的 依据 。 财务 战略 规 估计 目标 公 司 的价 值 。 收购 者 看 中 目标 拥有 的各种资源保 持一个合 理的 比例结 这样 ， 对于 公司 闲置 的资产可 以出售， 收 划 应 该 同企 业 的 整 体 战 略 规 划 保 持 一 致 。 公 司经 营 状 况 很 差 ， 购 者 采 用 重 置 成 本 构 。 具体 内容应该包 括公 司的外部环境 和 内 法 会 更加 合 理 地 反 映 目标 公 司的 价 值 。
战略财务管理与企业并购
战略财务管理与企业并购企业并购是现代经济运行的重要组成部分，它可以带来产业结构优化、资源整合与突破、市场扩张与增强等多重效益。
然而，并购也不是没有风险与挑战。
如何进行合理布局、制定有效的策略和实施可行的财务管理，对于企业成功进行并购至关重要。
本文将阐述战略财务管理如何助力企业并购。
一、战略财务管理的理念与目标战略财务管理是指企业在制定与实施经营战略时，将财务的角度纳入决策过程，为经营决策提供支持和指导的管理方法。
这种方法通常要求考虑不同时间段的现金流、风险以及财务杠杆等因素，并制定相应的财务策略与财务目标。
它重视对财务资产和负债的管理，以提高企业的财务表现。
战略财务管理的目标是通过合理运用财务手段，提高股东价值、促进持续增长、优化企业市场地位等。
二、并购战略的选择并购是企业快速扩张、达成成长目标的一种方式。
并购可以分为垂直整合、水平整合和多元化整合三种类型。
企业在选择并购类型和目标时，一定要根据自己的实际情况和需求进行分析和比较。
以下是各种整合的基本特征：1、垂直整合：是指企业沿着产业价值链向上或向下整合，以巩固自身在供应链或营销渠道中的地位，以提高市场地位和收益水平。
2、水平整合：是指企业在同一行业内，进行相互竞争对手之间的合并，以资本和资源整合，提高企业市场份额以及竞争优势。
3、多元化整合：是指企业涉足新的行业，扩大经营范围，以实现多元化经营，降低风险和实现长期竞争优势。
三、战略财务管理如何助力并购战略1、分析财务数据，规划并购方案在制定并购策略时，必须进行具体的市场分析、竞争对手分析和财务数据分析等。
财务分析要基于信息披露的数据，包括财务报表、利润表、现金流量表等。
通过分析数据，制定合适的并购策略和开展资本结构的优化规划。
2、合理配置财务资源，降低交易风险对于拟开展并购的企业来说，应全面评价自身资产及负债结构，根据企业发展战略和并购目的，合理配置企业财务资源以降低交易风险。
3、推进整合与重组，发挥协同效应在并购过程中，整合与重组是一个非常关键的环节。
《资本运营与财务战略管理》课程教学大纲
《资本运营与财务战略管理》课程教学大纲一、课程性质资本运营与财务战略管理课程是会计学专业的专业选修课程之一，本课程是应用性的经济、管理学科，它阐明社会主义市场经济条件下资本运营与财务战略管理的基本理论和基本方法。
其核心问题是研究公司并购、企业财务战略和集团财务管理的相关理论与实践。
本课程既有较强的理论性，又有较强的实用性，与实践联系紧密，有广泛的适用性，知识跨度较大，既涉及到经济学、管理学学科的部分知识，又涉及到金融学等诸多学科的部分知识。
二、教学目的本课程教学目的是使掌握与财务战略管理的基本理论和基本方法，掌握并购的经济后果及影响因素，知悉财务战略研究的困境，了解财务战略未来的研究方向，研究企业集团财务管理相关理论问题，掌握企业破产清算财产和破产清算债权等问题，目的是提高学生的自学能力和思辨能力，在理论和案例的引导教学基础上，使学生掌握财务管理领域较高层次的、侧重提升财务管理潜力的相关理论与实践知识，并把这些知识运用到实际工作中的分析问题、解决问题中去。
三、教学要求根据教学内容、学生特点及学时安排，采取课前预习，课中讨论，课堂授课，课本与案例相结合的授课方式，使同学们积极参与到学习中去，提高自学能力和思辨能力，教师负责理论、内容体系、基本方法和案例的引导教学，要求学生阅读大量的相关资料，完成相关的作业等教学环节，培养学生的独立研读能力，为学生今后走向实际工作岗位以及进一步学习深造打下良好的基础。
四、教学内容及课时分配本课程教学内容是使学生明确公司资本运营目标、内容及模式，掌握资本运营的风险与管理，了解并购、并购整合、反并购的相关内容，识别并购过程中的风险及其规避，研究并购重组中涉及到的财务问题，掌握并购的经济后果及影响因素。
熟悉财务战略的环境因素分析，掌握投资财务战略、筹资战略、股利分配战略的内容等，研究财务战略与管理问题，了解财务战略演进的基本脉络和财务战略发展的动力和源泉，知悉财务战略研究的困境，了解财务战略未来的研究方向。
高级财务管理-购并战略及目标公司评价
产业市场前景
无吸引力 吸引力中等 分散撤退 密切关注 发展 发展 领先地位 吸引力强 加速发展 或撤退 不断强化
弱 经营单 位的竞 争能力
不再投资 尽快清算） （尽快清算） 分散撤退
中
强
资金源泉
领先地位
在指导性政策矩阵提出之后， 在指导性政策矩阵提出之后，人们又将 环境风险因素引入这一模型， 环境风险因素引入这一模型，并把它直接 应用与收购和购并中， 应用与收购和购并中，使该模型得到进一 步发展。 步发展。 （1）安全性 ）安全性——投资风险和环境风险 投资风险和环境风险 （2）产业发展前景 ）产业发展前景——发展和协同前景 发展和协同前景 （3）公司发展前景 ）公司发展前景——目标公司竞争前景 目标公司竞争前景
第七章
购并战略与目标公司估价
第一节 购并的一般程序 第二节 购并战略分析 第三节 目标企业的估价
第一节
五个阶段： 五个阶段： 1.准备阶段 准备阶段 2.谈判阶段 谈判阶段 3.公告阶段 公告阶段 4.交接阶段 交接阶段 5.重整阶段 重整阶段
购并的一般程序
具体步骤： 具体步骤：
第一，提出拟购并的目标企业。 第一，提出拟购并的目标企业。 第二，评价购并战略。 第二，评价购并战略。 第三，对目标企业进行价值评估—并购成本 第三，对目标企业进行价值评估—并购成本 第四， 第四，确定购并的出资方式 第五， 第五，制定融资规划 考虑融资风险和资本成本， 考虑融资风险和资本成本，确定融资方式与数量
总收益（千元） 总收益（千元） EPS（元） （ 股票价格（ 股 股票价格（元/股） PE比率 比率 股票数（ 股票数（千） A公司 公司 1000 0.1 1.2 12：1 ： 10000 B公司 公司 500 0.1 0.8 8：1 ： 5000
《财务战略》PPT课件 (2)
18.02.2021
可整理ppt
10
Advanced Financial Management
3．法律法规的约束 企业 需要了解涉及他们经营的相关法规，
18.02.2021
可整理ppt
27
Advanced Financial Management
3、防御收缩型财务战略 它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展
为目的的一种财务战略。 实施防御性财务战略，一般将尽可能减少现金流
出和尽可能增加现金流入作为首要任务。通过 财务削减分部和精简机构等措施，盘活存量资 产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力， 用于企业的主导业务以增强企业主导业务的市 场竞争力。 "低负债、低收益、高分配"是实施这种财务战略 的企业的基本财务特征。
即不仅追求财务资本所有者的资本增 值最大化、债务人的偿债能力最大化、 政府的社会经济贡献最大化、社会公众 的社会经济责任和绩效最大化的财务管 理目标，更要追求人力资本所有者收入 的最大化。
18.02.2021
可整理ppt
6
Advanced Financial Management
目前，美国已有29个州先后修订了《公司 法》，要求公司的经营不能只为公司的 股东服务，而必须为公司的相关利益主 体服务。美国的IBM公司把其目标提炼 为“为员工利益、为顾客利益、为股东 利益”三原则。
未来的现金流需要根据未来支付股利的需要来 进行计划。 (6)即将偿还债务的需要。 未来需要偿还的债务越多，企业需要保留的现金 就越多。 (7)股利对股东和整体金融市场的信号作用。
企业并购的财务考量和策略
企业并购的财务考量和策略1. 引言企业并购是指一家公司通过购买另一家公司的股权或资产，从而实现扩大规模、增加市场份额等战略目标的行为。
在进行企业并购时，财务考量和制定合适的策略至关重要。
本文将探讨企业并购的财务考量和策略，并提供一些指导性的建议。
2. 财务考量2.1 目标评估在进行企业并购之前，首先需要进行目标评估。
这包括对目标公司的财务状况、盈利能力、市场地位等进行全面分析和评估。
通过对目标公司的财务数据进行分析，可以确定其价值和潜在风险，从而决定是否值得进行并购。
2.2 市场竞争另一个重要的财务考量是市场竞争情况。
企业在并购过程中，需要考虑目标公司所处的行业竞争格局以及竞争对手的实力。
如果目标公司所处行业竞争激烈，且竞争对手均有强大实力，则进行并购可能会面临较大风险。
2.3 资本结构企业并购涉及大量资金投入，因此资本结构也是一项重要的财务考量因素。
企业需要评估自身的资本结构，并确保具备充足的资金来源。
此外，还需要考虑并购后的资本结构是否合理，以及如何优化资本结构以降低融资成本。
3. 并购策略3.1 目标选择在确定进行并购之后，企业需要选择合适的目标公司。
目标公司应与自身业务相关且具备良好的发展前景。
此外，还需要考虑目标公司与自身业务的协同效应，以及并购后能否实现运营优化和资源整合。
3.2 交易方式并购交易方式有多种选择，包括股权收购、资产收购等。
在选择交易方式时，企业需要综合考虑法律风险、成本以及对未来经营策略的影响等因素。
不同的交易方式可能对并购成功与否产生重要影响。
3.3 并购定价并购定价是指确定目标公司的价格，在并购谈判中扮演着重要角色。
企业需要根据目标公司的价值和潜在风险来确定合理价格，并与目标公司达成一致。
合理定价不仅有助于减少风险，还能提高交易效率。
3.4 风险管理并购过程中存在一系列风险，如操作风险、市场风险、法律风险等。
为了降低风险，在制定并购策略时，企业需要充分评估潜在风险，并制定相应的风险管理计划。
企业并购的财务考量和策略
企业并购的财务考量和策略企业并购是指一家公司通过购买另一家公司的股权或资产来扩大规模或获得竞争优势的战略行为。
在并购过程中，财务考量是至关重要的因素之一。
本文将讨论企业并购的财务考量和策略，并介绍一些常见的财务指标和方法来评估并购交易的可行性。
财务考量盈利能力在考虑进行并购时，企业需要评估被并购公司的盈利能力。
主要指标包括净利润、毛利率、营业收入等。
通过分析被并购公司的盈利能力，企业可以判断是否值得进行并购交易。
资产负债表资产负债表是衡量一个公司财务状况的重要工具。
企业在进行并购时，需要仔细研究被并购公司的资产负债表，了解其财务稳定性和风险。
特别需要关注的是被并购公司的应付债务、长期负债和非流动性资产等情况。
现金流量现金流量是评估一个公司经营能力和现金储备的重要指标。
在进行并购时，企业需要关注被并购公司的现金流量状况，以确定该交易是否会对企业的现金流产生积极影响。
市场竞争力并购可以帮助企业增强在市场上的竞争力。
在考虑进行并购时，企业需要详细了解被并购公司在市场上的地位和竞争优势。
通过合理地评估市场竞争力，企业可以判断该合作能否为自身带来更多机会和利润。
并购策略垂直整合垂直整合是指在同一产业链上不同环节之间进行合并。
这种策略可以实现成本削减、提高效率以及掌握供应链上下游环节的优势。
横向整合横向整合是指在同一行业内不同竞争对手之间进行合并。
这种策略可以实现市场份额扩大、消除竞争对手以及获取新技术或新产品的优点。
同质整合同质整合是指在相同行业内相似或相同类型公司之间进行合并。
这种策略可以实现规模扩大、降低成本以及提高市场占有率等效果。
多元整合多元整合是指跨越不同行业领域进行合并。
这种策略可以实现多元化投资、降低风险以及实现资源共享等利益。
并购评估方法财务比率分析财务比率分析是一种常用的评估方式，通过计算关键财务指标如流动比率、资本回报率等来评估被并购公司的财务健康状况。
杜邦分析法杜邦分析法结合了净利润率、总资产周转率和权益乘数等指标，从多个维度评估被并购公司的经营效果和财务状况。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 购并也必须在公司整体战略指导下才能够 发挥其促进公司增长和发展的应有作用。
公司战略－修正的波特模型
当前竞争者 国内/国外 相对优势/劣势 消费者 需求 转换成本
产品和服务的替代 品 替代程度 潜在的替代品
敌意购并战术
进攻路线
顾问小组 强烈的购并理念 时机
进攻性质
选择有敌意购并经验的顾问 证明购并理念的正确性，向购并方与目标公司的股东讲明 好处。 在购并对象脆弱时宣布购并。及早登出出价文件，减少购 并对象还击时间。确定结束期限以对目标公司的股东施 加最大压力。确定停止提供选择现金机会的日期。 对目标公司有缺陷的策略、不适当的管理、以往不良业绩、 不实际的利润和分红预测作批评；突出任何可降低目标 公司信誉的缺陷。 游说政客以尽量减少不利的政治争拗。向传媒说明购并的 优点。向雇员、他们的养老基金理事及工会讲述购并的 益处，以争取对收购的支持。 为目标公司股东量身度制，包括现金选择。为现金选择作 担保以提高竞价的信用。
– 业务前景看好 – 未能取得最佳资产回报的公司 – 主营业务的毛利率高 – 不可以是重型工程、主流零售业和大规模生产 这些领域 – 规模小，适于与BTR的结构配套 – 如果对象是美国公司，购并的目的则是取得美 国的市场地位，以及已被公认的美国管理经验。
购并战术
• 在购并战略和购并标准指导下，根据市场 环境和目标公司特征，购并公司为完成购 并，并且实现公司价值增值的一系列手段。 • 目的是以最低的成本获得目标公司的控制 权，并顺利完成购并后的经营整合和财务 整合，实现协同效应。
劳动力 和谐程度 构成（技术、年龄）
公司的整体竞争地 位 相对优势 相对劣势
供应商 转换成本 原料可用性
潜在竞争者 供应商、合作者 客户
政府管制的严格程 度 当前的 潜在的
全球范围的竞争 汇率 政治风险
购并的战略目标选择
• 每个从事购并活动的公司，为了实现目标，都必 须制定一个可行的战略，以适应不断变化的各种 条件。 • 无论是理论上还是实践中，适用于所有公司的最 佳购并战略是不存在的。公司都必须根据自己在 市场上的地位及其目标、机会和资源，确定一个 有意义的购并战略。 • 评价购并的成败，并不在于公司是否完成购并交 易，而在于交易完成后的经营业绩是否达到预期 目的。因此在购并过程中，制定科学而又可行的 购并战略是投资成败的关键所在。
水平型购并整合战略
• 其实质就是横向购并。 • 从其目的上讲，
– 扩大产品线与市场规模动机 – 强化市场竞争优势动机 – 快速取得生产设备的动机。
购并战略的基本分析方法
• 产品生命周期分析方法
• 经验曲线分析法 • 波士顿咨询公司的增长—市场占有率矩阵 • 指导性政策矩阵
产品生命周期分析方法
经验曲线分析方法
增长—市场占有率矩阵
市场增长率
高
问题
明星
低
灰狗
现金牛
市场份额
0
1
10
指导性政策矩阵
高 中 低 高
优先投资，寻 求支配地位
择优投资发展，保 持领先地位
尽量回收资金，适应 投资，维持竞争能力 地位 减少投资， 逐步退出
中
择优投资，增 强竞争能力 努力寻求增强 竞争能力 的途径或退出
识别有前途的领 域，有选择性地投 资 减少投资， 逐步退出
• 经验曲线是指随着一个公司生产某种产品或从事 某种业务的数量的增加，经验不断地积累，其生 产成本将不断下降，并呈现出某种规律。 • 由于累积产量的增加导致单位产品成本的下降， 使得市场占有率成为确定一个公司在某一产业中 的战略地位的一个重要因素。对一个公司而言， 高市场占有率必将提高公司的赢利能力。 • 购并不但能够把累积的经验有效地转变成依赖于 产品生命周期不同阶段的特有的优势，还可以享 有营销和分销规模上的优势。
购并战略分类
• 根据购并对象的差别，以整合为目的的公 司购并战略可以分为
– 垂直型整合战略 – 水平型整合战略。
垂直型整合战略
• 是指公司通过购并与本公司生产经营有关联的上 游公司及下游公司以实现规模经济的战略，又称 纵向一体化战略。 • 基本指导思想：公司只有控制生产的每一过程， 才可以获得长远利益。要实现这一战略目标，必 然要购并其他公司，特别是在产业进入壁垒较高 的情况下。 • 优点：可以分散风险。 • 缺点：大量增加固定成本及资本支出在某一特定 行业里，将把投资风险过度集中在某一产业，不 利于经营风险的分散。
• • • • • • • • • • 确定公司战略 评价购并战略 提出并评估目标公司的价值 确定购并的出资方式 制订融资规划 制订购并计划 实施购并计划 对购并过程进行及时的控制 整合目标公司 购并活动的评价
准备阶段
谈判与公告阶段
交接和重整阶段
公司战略
• 是对公司整体业务活动进行安排。 • 目的在于在公司实现某种预先确定之目标。 • 这些目标包括
确定购并标准
• 是实施购并战略的基本前提。 • 在确定购并战略后，公司就要拟定购并标 准，在市场中选择达到这些标准的目标公 司，作为未来购并的主要对象。 • 对于购并公司来说，确定购并标准，还可 用来减少需详细研究的目标公司名单，节 约购并前的信息搜集和调查成本和时间。
BTR公司的购并标准
• 目标公司须满足以下标准：
下游整合战略
• 通常是因为公司为了维护一定的市场垄断 地位，或保证自己的销售渠道畅通，而实 施的对其下游兼型的购并。 • 主要考虑因素：
– 是否有足够时间来完成内部成长； – 收购价格与自行创设相比较，何者成本较低； – 与自行创设进行生产的产品相比较，目标公司 生产设备所生产的产品品质是否更好。
上游整合战略
• 优点：
– 为控制货源而收购上游公司，收购后目标公司在经营 管理上因为客户稳定，销路畅通，从而实现营业成本 的降低和经济效益的提高。
• 缺点：
– 由于没有竞争压力，可能造成上游生产的子公司经营 效率降低，增加原料成本并对最终产品的市场竞争力 产生连带影响。 – 引发竞争上的冲突，与上游产业的主要供应商构成竞 争局面，就有可能造成原料供应上的危机。
第八章 购并的财务战略
购并的财务战略：主要内容
• • • • 购并的一般程序 公司发展战略与购并的关系 购并战略选择 购并战略实施
公司购并的基本阶段
• • • • • 准备阶段 谈判阶段 公告阶段 交接阶段 重整阶段 各个阶段并不是依次进行的，在大多数情 况下，是相互交叉进行的。
购并的程序 ：财务角度
低
抽回资金， 及时退出
购并战略的选择原则
• 尽可能购并相同产业或相关产业的公司。在进行 多角化经营时，与公司本来的业务离得越远，购 并公司就越无法扩散其管理经验，经营风险也就 越大。 • 尽可能进入增长快的产业。不成功的购并活动大 部分集中在那些缺少发展前景的产业领域。 • 不能收购市场占有率太低的公司。市场占有率通 常是决定公司赢利能力和现金净流量的最重要因 素，收购活动成功的可能性是与目标公司市场占 有率的高低呈正向关系的。
批评目标公司业绩
公共关系
出价条款
– 协议购并战术 – 敌意购并战术
协议购并战术
• 购并公司必须评估目标公司管理层的可能反应， 并据此提出不同的购并条件，促使目标管理层去 说服其股东赞同购并。评估的具体内容一般包括：
– – – – – – – 管理人员的个性 出售动机 与目标公司的关系 独立经营的愿望 购并后的任职期望 在目标公司中的股份。 支付方式选择。