绩效管理：潘多拉魔盒中的希望(四)
绩效管理：“潘多拉魔盒”里有什么(三)
绩效管理：“潘多拉魔盒”里有什么（三）作者：穆胜来源：《中外管理》2014年第03期我曾跟踪了一个企业的绩效管理项目从开始到失败的全过程。
当项目两年后被放弃时，我询问管理者们：“如果绩效考核能够在不增加部门工作负担的基础上，客观反映被考核者贡献，您是否会坚持推行？”这其实是假设有一个无比精确的低成本绩效管理系统，但居然有70%以上的管理者仍选择放弃绩效管理。
而且，他们绝大多数都具备极强的领导力！为何绩效管理如此凶险？能得到什么？绩效管理的拥护者认为，有效的绩效管理对于组织是有利的。
而组织的蛋糕做大后，管理者也将获得相应的回报。
但问题在于，组织的蛋糕与管理者个人相关吗？在国有企业，顶层的经理人缺乏剩余索取权。
经理人的“企业家才能”，从来就没有获得认可，企业的收益提升与自己关联不大。
你有垄断资源，无市场竞争，何以说你的能力体现？经理人因此成为一个行政职位，这一分配模式自然也传递到了经理人以下每一级的管理者。
如此一来，组织内的管理者还有什么心思推动绩效管理？在民营企业，情况就好了吗？要知道，民营企业老板是“不见兔子不撒鹰”，还有许多“见了兔子也不撒鹰”。
民企老板往往愿意给承诺，但事成之后，又往往怀疑“其实你也没做多少事，还是我的平台好”。
别提绩效责任书，那东西没用，关键还是老板一句话。
中国是缺乏契约精神的社会，老板对于经理人贡献的判定遵循事后的自由心证。
而一旦进入自由心证，“自我服务偏见”效应明显，即老板在处理信息时，会刻意放大有利于自己的部分（自身贡献），而忽略不利于自己的部分（经理人贡献）。
好比夫妻吵架时，都觉得自己对家庭的贡献更大。
主动权在老板手中，谁能保障经理人的合理回报？如此一来，对于管理者来说，推行绩效管理的好处就仅仅在于体现自己的执行力。
于是，作戏、敷衍自然信手拈来。
将失去什么？假设有一套不用在管理上投入成本的完美绩效管理系统，对于管理者来说，还有什么损失吗？依然有！推行绩效管理会压迫管理者的权力空间。
绩效管理——赫尔曼·阿吉斯(重点摘录)
绩效管理赫尔曼·阿吉斯第一章绩效管理与薪酬体系1、绩效管理定义：绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。
尽管有许多组织都声称自己有所谓的“绩效管理”体系，但实际上，它们只不过是有一个绩效评价体系而已。
绩效评价所强调的是对员工的优点和缺点进行评价，它不涉及对战略方面问题的考虑。
此外，绩效评价通常也不包括对员工提供详尽而持续的绩效反馈，尽管员工可以利用这种反馈来改进他们的未来绩效。
最后，绩效评价常常是由人力资源管理部门推动的每年进行一次的活动，而绩效管理则是有管理者驱动并贯穿于全年的业务管理活动。
2、实施一套设计良好的绩效管理体系有许多优点。
(1)从员工的角度来看，良好的绩效管理体系能够强化员工的工作积极性，增强其自尊心，帮助员工改善绩效，澄清工作任务和职责，为员工提供自我反省以及职业发展的机会，同时还能使员工更加清楚地了解上级对自己的期望。
（2）从管理者的角度来看，良好的绩效管理体系可以使他们更加清晰和深入了解下属的工作活动及其目标达成情况，使他们的管理活动变得更加公平和合理，使他们能够更清晰地向员工传达组织的目标并区分出优良绩效和不良绩效，.（3）可以推动组织的变革。
（4）从人力资源管理职能的角度来看，一套好的绩效管理体系使组织在面临诉讼时能够有一种自我保护。
3、如果绩效管理体系设计不佳，执行不力，则有可能会给涉及的各方带来灾难性的后果。
（1）员工可能会离职，留下的员工也会缺乏动力；（2）质量较低、执行较差的绩效管理体系还有可能给员工带来巨大的挫折感，同时使涉及的各方之间相互相互冷嘲热讽。
4、薪酬体系是雇佣关系的一个组成部分，它包括决定和分配有限报酬和无形报酬的所有机制。
5、（1（2（3（4训需求，更好地作出关于工作安排的决策。
（5）能够实现组织维持的目的，该体系可以为人员规划和评价其它人力资源系统的有效性提供有用的信息。
（6）能实现档案记录的目的。
绩效管理的十大趋势和两个命题
绩效管理的十大趋势和两个命题文/赵日磊1。
十大发展趋势总体上，我国企业绩效管理正在呈现以下10大发展趋势。
(1）从注重过去到注重未来（战略导向、平衡计分卡）。
传统的绩效考核方式注重事后评价.战略绩效管理体系注重基于战略目标系统规划未来目标与达成策略，从事后静态评估转向事前的动态管理。
(2）从注重对个人的总体评价到注重价值创造（结果+行为）。
传统的考核方式注重对员工个人表现的考核,关注人与人的对比。
战略绩效管理体系注重价值创造的过程（包括：“战略目标+行动计划+考核指标+目标值+衡量标准+激励政策”等）。
（3）从注重评估等级到注重绩效目标(目标导向）.传统的考核方式注重员工的等级评定，对员工的绩效表现进行等级划分，根据定级确定奖金多寡,战略绩效管理体系注重目标的设置，关注哪些是企业必须重点完成的目标,以及这些目标如何与员工的工作相关联，最终实现员工目标与组织目标相一致。
（4)从凭个人主观判断到注重结果衡量（从定性到量化)。
传统的考核方式注重个人主观判断，由于平时沟通不足,导致信息收集不充分，主管对员工的了解不多，最终打分的时候只能拍脑袋。
战略绩效管理则非常注重过程沟通和绩效记录，由于事实依据充分，双方沟通充足,最终主管可以根据事实对员工的绩效表现给出合理的、员工容易接受的评价.（5）从评价表为主到价值创造的过程(绩效辅导）.传统的考核方式非常关注绩效考核表的设计,过程当中主要依赖考核表.战略绩效管理则把考核表当成绩效沟通的工具，跳出考核本身去关注更加重要的绩效辅导，绩效辅导是绩效管理的生命线，做好了绩效辅导才能真正实现战略绩效管理的价值。
（6）从填写大量的考核表格到与企业目标相结合（BSC+KPI）。
传统的绩效考核方式需要填写大量的考核表格。
战略绩效管理则非常关注与战略目标相关的信息，更加关注能够推动企业形成核心竞争力的关键绩效指标。
（7）从人力资源程序转向企业管理程序（运营回顾、战略回顾）。
传统的考核方式是以人力资源部为主的人力资源程序，人力资源部包揽除最终打分之后的所有考核工作，甚至包括员工指标的制定和考核分数的调整。
人效管理的误区
人效管理的误区误区1：人效管理非单一性通常，我们会轻易地让领导者认识到人效的重要性，随后，他们可能会将此类压力转嫁至人力资源部门。
不出所料，领导者可能会说：“我们公司在行业中的效率排名如何？如果并非领先，那么我们应该立即采取行动进行改变！”突然间，人效指标在人力资源工作中变得至关重要。
于是，受制于领导者所要求的人效水平，人力资源部门开始全力关注人效提升。
此时，最直接的方法有两种：一是根据这个人效水平来严格核定各个组织单位的编制；二是将人效指标分包至各单位，再按照这个人效水平进行严格的考核。
无论是哪种方法，都体现出了“一刀切式”的绩效转嫁。
这种看似安全的方法，实际上却是最没有智慧的做法。
实际上，人力资源部门在未完全理解领导者的需求时，用执行上的努力掩盖了思维上的懒惰。
行业里的人效指标有参考意义，但不同企业的情况不同，不能简单地用竞对企业的营收或利润除以人数来比较。
过滤行业数据，得出有意义的参考人效指标是一个高难度的事情。
即使找到一个可以参考的人效指标，也不能一刀切，需要针对每个组织模块制定不同的人效要求。
人效管理不能简单化，HR需要深入理解业务，才能做好人效管理。
误区2：人效管理并非退缩不前对于传统的人力资源专业来说，人效是一个新概念，而面对未知的恐惧是人类的本能。
过去几年，每当我提及人效或人效管理，企业内部的HR反馈惊人的一致——“我们无法掌控人效指标，我们只能尽量减少人员或人工成本，但对于收入、利润等产出指标，我们束手无策。
”他们担心这个自己无法驾驭的指标会成为反噬自身职业价值的“潘多拉魔盒”。
人效是各类产出除以人力投入，是一个投产比概念。
从数学逻辑上看，提高这个指标有两个途径：一是提升各类产出，二是降低人力投入。
然而，如果回归到生意的逻辑，人效强调的是利用人力投入推动各类产出，人力投入与各类产出之间并非独立的关系。
因此，这部分HR的观点似乎过于保守。
他们没有意识到，当他们提出这种观点时，他们已经与经营无关，只能被锁定在后勤定位上。
绩效管理6个经典案例
绩效管理6个经典案例案例一：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道“一个。
”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜：啊哈，这么简单，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。
”师傅说：“好，给你一把。
”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
绩效表现5个层级
书摘：绩效表现的5个层级2020年07月09日16:141人分享此文书摘：绩效表现的5个层级加里·托普奇克一共有5种层级的绩效表现：层级1：漫不经心（Attention Getting）层级2：盲目行动（Flying Blind）层级3：表现持平（Steadiness）层级4：不断提升（On the Rise）层级5：自动自发（Doing）团队成员所处的绩效表现层级越高，所做的工作越多，领导人越能更好地“有所不为”。
若是领导人能让80％的团队成员维持在层级4或5的水准上，治理工作就会轻松很多，他们也能成为加倍成功、高效的领导人。
最超卓的“意外型领导人”——也确实是最超卓的领导人，致力于培育员工发挥最高层级的绩效表现。
事实上，活着界上获利最多、效率最高的企业中，举个例子，那些取得过马尔科姆·鲍德里奇（Malcolm Baldrige）年度杰出表现奖章的公司，例如微软、3M、美国西南航空公司和SAS，我敢打赌，有超过80％的员工的绩效表现，不是位于层级4确实是层级5。
关于每一个员工而言，从任何一个层级的绩效表现开始起步都是有可能的。
比如说，一个新员工并非必然要从层级1开始做起，他/她能够在进入公司的第一天起，就表现出层级4那样的绩效水平。
员工能够不断地在不同的层级间转换。
优秀的领导很少让团队成员“降级”，他们老是尽力地把下属提升到更高的层级上。
另外，员工自身也能够不用逐个层级地提升，他们“跳级”的例子不胜列举，例如从“盲目行动”层级迅速跳到“不断提升”层级，中间跃过了“表现持平”层级。
下面，咱们将加倍具体地分析每一个绩效表现层级。
在每一部份咱们都将：•描述与该层级相对应的行为表现。
•提供一个或多个具体的事例说明。
•为高效的领导人提供行动指南，指出应付处于相应层级的员工的方式。
必需指出的是，不管处于哪一层级的员工，通常并非具有与该层级相关的所有行为表现。
一样地，即便领导人把员工划分到了某一特定的层级，他们也可能具有其他层级才有的某些行为表现。
绩效管理：潘多拉魔盒中的希望(四)
绩效管理：潘多拉魔盒中的希望（四）作者：穆胜来源：《中外管理》2014年第04期重庆大学管理学博士回顾前三期文章，谈及了绩效管理的测量工具不完善、实施者没有领导力、绩效管理实施者自身有私欲所致的三大难题，让人不禁疑问：绩效管理真的无药可救吗？希望，依然能找到！ERP系统——赌定离手管理者讨厌为绩效管理所支出的成本，要不停地提炼KPI、设定目标值、搜集数据、处理数据……管理者更讨厌自己的权威被考核者质疑。
那么，当他要为下属的绩效分出三六九等时，为什么不让一个毫无主观情感的“机器”来做？ERP系统显然可以满足这一需求。
试想一下，管理者将绩效计划放入系统，系统自动随工作流提炼出数据，并自动进行计算，甚至自动换算为绩效工资进行发放，整个过程几乎不需要人工进行干预。
于是，管理者避免了付出管理成本，也不必担心各种各样的“小算盘”。
当被考核者认可了考核方案，管理者将方案放入系统的那一刻，双方“赌定离手”，谁也无法主观干预结果，一切都解决了！我在为一个企业做培训管理体系咨询时，为其设定了管理二级部门培训业务绩效的若干指标，并将这些指标纳入了ERP系统。
原意是由于设置了比较规范的培训业务流程（SOP），生成数据较多，单凭人力处理不过来，不如嵌入ERP进行处理。
结果却是意外惊喜，该公司绩效管理两年间，最终基本走向了平均主义。
但培训业务绩效的考核却一枝独秀，几乎也没有收到过投诉。
后期跟踪里，考核者对此说得很简单：“我们能有什么意见？考核的规矩都说好的，考核的成绩系统里随时可见，对事不对人嘛！”集体共谋——分散压力当绩效管理的测量工具不给力，管理者自身又孱弱，会遭遇到来自被考核者的强烈反抗、越级汇报，再加上上级质疑，绩效管理就铁定搁浅。
所以，突围的办法可能是“集体共谋”，企业的管理链条必须利益一致，集体对外。
如何做到？只能是利益绑定。
要么是危机倒逼，大家不玩绩效管理，船就会沉了，这时就会形成攻守同盟；要么是逐级下放剩余索取权，即管理者的业绩与部门业绩高度联动，大家都会想方设法做“增量”。
绩效考核不达标的团队激励技巧与方法
绩效考核不达标的团队激励技巧与方法绩效考核是每个组织都必须进行的一项关键管理活动。
然而，在实际操作中，我们常常会遇到团队绩效不达标的情况，这时需要采取一些激励技巧和方法来帮助团队重新振作起来。
本文将探讨一些有效的团队激励技巧与方法，以帮助管理者更好地应对绩效不达标的团队。
一、明确目标和期望绩效不达标的原因很多，而模糊的目标和期望是其中一个常见的问题。
作为管理者，我们需要确保团队成员对团队的目标和期望有明确的了解。
这可以通过明确的目标设定、定期沟通和反馈机制来实现。
首先，明确的目标设定是团队绩效提升的基石。
确保目标具体、可量化和可达成，并将其与团队成员的个人目标相结合，可以激发团队的参与度和努力程度。
其次，定期的沟通和反馈是关键。
定期与团队成员进行一对一的沟通，了解他们的工作进展、困难和需求，及时给予指导和支持。
同时，向团队成员提供正面反馈，肯定他们的努力和成果，有助于建立积极的工作氛围。
二、提供必要的培训和发展机会团队绩效不达标可能是因为团队成员缺乏必要的知识和技能。
在这种情况下，提供必要的培训和发展机会是很重要的。
培训可以帮助团队成员提升专业能力，增强工作技能，从而提高工作绩效。
在确定培训内容时，应根据团队成员的需要和团队的实际情况来制定培训计划。
培训可以包括专业知识、技术技能、团队合作和沟通等方面。
通过培训，团队成员可以提高能力，并将所学应用到实际工作中，进一步提升团队的整体绩效。
三、建立有效的激励和奖励体系激励和奖励是激发团队士气和提高团队绩效的重要手段。
团队绩效不达标时，管理者可以通过建立有效的激励和奖励体系来提高团队的动力和凝聚力。
首先，激励措施应与团队绩效目标挂钩。
例如，可以设置团队业绩目标，并与奖金、升职和其他福利相挂钩。
这样一来，团队成员将会更有动力去追求高绩效，并更加努力地为团队做出贡献。
其次，激励和奖励应具有及时性和差异性。
及时奖励使得团队成员能够立即感受到努力工作的价值和回报，从而维持对工作的积极性。