基于平衡计分卡和战略地图构建报业企业发行绩效评价指标体系
基于平衡记分卡的企业绩效指标体系的建立与应用——以A广告公司为例
基于平衡记分卡的企业绩效指标体系的建立与应用——以A广告公司为例中文摘要知识经济改变了企业的竞争环境与竞争模式。
人力资本作为企业昀重要的资本之一,已成为企业成功越来越重要的驱动因素。
企业必须通过提升自身的绩效管理能力、以不断提升竞争力。
本研究以平衡计分卡这一绩效管理工具为框架,通过对财务、客户、内部业务、学习与成长四个维度之间相互驱动的因果关系为途径,建立企业绩效指标体系,帮助企业实现从其绩效考核到绩效改进,以及战略实施到战略修正的整个绩效管理流程,这些处在因果关系链上的各个层面的指标共同驱动企业战略的实现,通过实现非财务层面的指标来帮助企业昀终实现财务指标,利用战略地图这一战略分解工具,将企业战略自上而下地分解为各个层面的指标,使得战略与指标之间形成一个可改进的循环体系,使企业绩效指标体系真正成为连接战略、战略执行与战略业绩评估的桥梁。
本研究通过厘清企业人力资源管理中存在的问题,结合平衡计分卡原理,建立了一套适用于案例企业的绩效管理体系与绩效考核指标,删除平衡计分卡的一些繁琐枝节,注重关键绩效因素以及企业竞争能力培养,并将这一指标体系运用到案例企业中,取得了较好效果。
当然,绩效管理系统的建立和运用并非一蹴而就,需要反复的摸索与修正,本研究只是进行了初步探讨和研究。
关键词:平衡计分卡战略地图绩效管理IABSTRACTThe advent of knowledge economy has been changing the competitive environment andcompetitive modes, which makes company focus on setting up an effective performancemanagement system in order to manage Human Capital-one of the most important capital inenterprise, that has become increasingly important drive force to successThis article describes the Balanced Score Card strategic management of this new tool, thecore is through financial, customer, internal business, learning and growth among the fourdimensions show causal relationship-driven organization strategies to help companies achievetheir performance appraisal to performance improvement and strategic implementation of theamendments to the strategy of the entire performance management process. These causal chainat all levels of the indicators of the business strategy driven by the realization, through therealization of non-financial aspects of the indicators to help companies ultimately achievefinancial targets. Then, decomposition of this strategy by strategy map tools to top-downdecomposition of business strategy at all levels of the indicators, making the strategies andobjectives can be improved between the formations of a loop system. Balanced Score Card is tobe the core of the thinking that connection strategy, strategic implementation and strategicperformance assessment of the bridge. How this idea provides enterprise strategy managementand performance assessment will be linked to ideas and approaches Empirical research in this paper to clarify the human resources management through theproblems, combined with the theoretical basis of the Balanced Score Card and ideas, a set ofcases for enterprise performance management system and performance index. Balanced ScoreCard in this process to delete some complicated side issues, focusing on key success factors andthe capacity-building, and finally the successful implementation of the enterprise in the case, thisalso needs to recognize the successful use of performance management systems are not in a day,need to repeated trial and error and correctionKeywords:Balanced Score Card, Strategy Map, Performance Management II目录中文摘要IABSTRACT..II1 导论11.1 研究目的与意义..11.2 研究方法与思路..21.3 文章结构..22 文献综述与理论基础..32.1 文献综述..32.2 理论基础..83 A公司内外环境与实施平衡计分卡的背景..14 3.1 公司基本情况与人力资源现状分析.143.2 公司绩效考核现状..173.3 公司所面临内外环境的综合分析..184 A公司关键绩效指标体系建立.224.1 基于平衡计分卡原理的绩效体系建立流程.22 4.2 确定战略目标.234.3 建立战略地图.264.4 绩效指标体系的建立与指标选取..284.5 权重与考核周期的确定304.6 A公司绩效管理具体流程..315 结论与讨论.355.1 绩效管理系统的支持与控制体系..355.2 绩效反馈与改进系统.375.3 结论与不足..40注释..42参考文献43?III1 导论1.1 研究目的与意义随着信息时代的到来,企业面临的内外部环境都发生了巨大的变化,企业要想在竞争中生存与发展,就必须利用适应其战略和能力的绩效评价系统。
基于平衡计分卡构建银行绩效指标体系
3/31/2009
中华英才网
风险管控结合的顺序进行。
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（1）对财务与风险管控维度，银行业组织应在考量真实利润（综合效益）的基础上，以经济资本为考核基础，经济增加值为考核核心， 实现战略分解与资本金分配的有效对接，按照战略推进目标而不是完成的财务业绩配置资本金和增量资源，融入全面风险管理功能。因此，B 银行分支机构将财务维度与支行直接相关的核心指标定为“综合效益”，把风险管控维度与支行直接相关的核心指标设成“经济资本回报率”。
● 指标设定在具体操作时存在许多缺陷。首先，指标体系缺乏系统性。由于指标均是根据总行层面各自主管业务线条的总体目标设定 的，如计划财务部设定利润、成本费用率等财务指标，公司/个人银行分销部设定存贷款、中间业务、客户占比等指标，风险管理部设定不良 贷款率等运营指标，指标之间缺乏内在联系，未形成统一的有机整体。其次，非财务指标设置不充分。整个指标体系的设计严重向财务指标 倾斜，没能建立起包括客户、内部运营和员工发展内在联动的绩效考核指标体系。而且，银行是经营风险的组织，风险管控类的指标却未纳 入指标体系。另外，存在许多指标体系之外的因素干扰目标管理的实现。由于银行系统中存在目标责任书之外的许多专项考核指标，虽然与 专项奖励紧密挂钩，但却存在与目标责任书中的指标重复、冲突的问题，希望面面俱到，反而结果适得其反。
● SFO（Strategy-Focused Organization）作为第三代平衡计分卡，已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。强 调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。
可见，今天的平衡计分卡其内涵已经远远超出了传统平衡计分卡的概念，是“BSC+MAP+SFO”的综合体。在运用现代平衡计分卡技术进 行绩效管理时，指标类别（维度）、绩效指标和指标值三方面是绩效指标体系构建的核心要素，下面笔者将以B商业银行为例，探讨如何在银 行企业中运用这一技术，构建和完善平衡计分卡绩效指标体系。
基于平衡计分卡P医院战略绩效评价指标体系的构建
基于平衡计分卡P 医院战略绩效评价指标体系的构建袁新春摘要：构建医院战略绩效评价指标体系是医院战略绩效管理中的核心部分，制定再好的战略，如不能客观、准确地使用指标去衡量，战略目标也无法去实现，战略执行就会成为一句空话，正是基于以上考虑，笔者将以P 医院为例，以平衡计分卡为核心，实现医院战略与绩效管理全面整合，使医院的日常工作能够支持医院战略目标，并能够更好的为公立医院服务，确保医疗安全，为人民群众提供优质、高效、安全、便捷和经济的医疗服务，不断满足人民群众日益增长的医疗卫生需求。
关键词：平衡计分卡；战略；绩效；构建一、选题的目的平衡计分卡在国外医疗卫生服务领域，已得到广泛应用，它适合于各类医院的绩效管理，比如美国圣玛丽德卢斯诊所自1997年实施BSC 后，专业服务水平和医疗技术水平得到大幅提高，年收入达到6.5亿美元。
中国台湾长庚医院自2000年陆续开发了医院绩效管理的BSC ，并在全院范围内展开，取得了意想不到的业绩。
但BSC 在国内的应用还处在初级阶段，还没有形成统一的体系和方法，目前国内立公立院特别是部分三甲医院都在摸索。
二、P 医院战略绩效评价指标体系的构建（一）P 医院战略目标和平衡计分卡1.P 医院的使命为更多群众和患者提供优质、安全、便捷的医疗服务,促进全区人民的健康幸福和社会经济发展。
2.P 医院的核心价值观将每一件事都做得比对手出色。
3.P 医院的愿景将P 医院建成“技术先进、服务优质、收费合理”领先于江北地区的基本现代化的三级综合性医院，其在社会形象、医疗服务和经济实力方面将有卓越表现,真正做到“让患者顺心,让职工安心,让政府放心”。
4.P 医院的战略目标用5年时间将医院建成“学科和专科技术水平在本地区处于一流；服务优质；收费价格相对低廉”领先于江北地区，具有核心竞争力的一所综合性三级医院。
5.P 医院的平衡计分卡平衡计分卡就是从四个不同的视角（患者、内部业务统程、学习与成长、财务），将战略地图细化成每个战略主题，每个战略主题转化成具体的战略目标，在每一个视角中战略目标不是唯一的，可以有几个，但每一个目标必须有一个或几个指标衡量（二）P 医院战略绩效指标体系的设计P 医院战略绩效指标体系的设计采取三个步骤：第一步由作者初选指标。
基于平衡计分卡的A公司绩效评价指标体系构建.doc
基于平衡计分卡的A公司绩效评价指标体系构建随着现代企业制度的不断发展,企业的绩效评价体系也发生着深刻的变革。
尤其是中国,在全球化背景下,随着市场经济体制的不断完善,更需要建立更加科学的绩效评价体系来适应全球现代企业发展趋势。
传统的绩效评价体系主要关注企业的财务指标,而现代科学的绩效评价体系则更关注企业的全面发展,在关注财务指标的同时,兼具关注企业发展息息相关的其他指标。
而构建平衡计分卡绩效评价体系则可以很好地实现这一目标。
传统的目标管理体系侧重于对员工执行过程的控制,而平衡计分卡强调目标的制定环节。
制定绩效目标不是为了控制员工的行为,而是让他们了解企业的战略使命并为之努力。
此外,通过平衡计分卡实现企业战略与绩效管理的统一,可以在一定程度上实现对传统绩效评价与企业战略执行脱节的缺陷的弥补。
本文以A公司为案例,对其进行平衡计分卡绩效评价体系的构建。
在我国企业界的并购重组案例中,A公司是典型的国有高端装备制造业并购重组案例代表。
构建基于平衡计分卡的绩效评价系统,对并购企业的业绩进行评价,有利于并购绩效的有效管理,可以发现在生产、管理、营销、链接问题,监控企业战略执行的程度,从时间维度兼并和收购发生前后的绩效评价,评价是科学的、全面的、客观的,可以帮助企业调整发展战略,努力实现企业价值最大化。
本文在对国内外研究进行综述的的基础上,分析绩效管理相关理论基础,然后对A公司现有绩效管理体系的现状及存在的问题进行剖析,并以A公司为例,采用层次分析法对其构建平衡计分卡绩效评价体系,通过收集整理A公司相关数据,对A公司并购绩效结果进行测度,最后对新建立的绩效评价体系运行提出优
化建议,以更好地适应A公司发展需求。
基于BSC的企业绩效管理体系的构建
基于BSC的企业绩效管理体系的构建企业绩效管理体系是企业管理的重要组成部分，它是通过制定目标、监控和评估实现目标的过程，用来确保企业持续改进和实现战略目标。
基于平衡计分卡（BSC）的企业绩效管理体系是一种较为先进和综合的管理理论和方法，可以帮助企业实现战略目标，提高绩效，增强竞争力。
本文将就基于BSC的企业绩效管理体系的构建进行探讨。
平衡计分卡（BSC）是由哈佛大学的罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的一种战略管理工具，也是现代最为流行的绩效管理方法之一。
BSC是基于四个维度对企业进行绩效评估，分别是财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
通过这四个维度，企业可以全面评估自身的绩效，并制定相应的策略和措施进行改进和调整。
BSC的核心理念在于将企业的战略目标转化为行动指标，并将其与企业各个层次的日常工作联系起来，从而实现战略目标的落地和实施。
BSC还强调了持续改进和学习的重要性，它提倡不断拓展企业的核心能力, 不断培育企业的创新能力。
在基于BSC的企业绩效管理体系中，企业需要制定全面的战略规划，并将其落实到各个部门和个人，同时建立监控和反馈机制以确保战略目标的实现。
企业需要不断学习和拓展自己的知识储备，以适应不断变化的市场和竞争环境。
1. 制定战略目标构建基于BSC的企业绩效管理体系的第一步是制定企业的战略目标。
企业需要清晰地定义自己的使命和愿景，同时明确战略目标和战略地位。
在制定战略目标的过程中，企业需要综合考虑外部环境、内部条件和竞争对手的情况，确保战略目标的可行性和有效性。
2. 确定关键绩效指标在制定战略目标之后，企业需要确定关键绩效指标（KPI），用来衡量和监控企业的绩效。
这些关键绩效指标应该围绕BSC的四个维度展开，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
企业需要根据自身的情况确定最为关键和核心的绩效指标，确保它们可以全面反映企业的绩效状况。
3. 设计战略地图战略地图是将企业的战略目标转化为行动指标的框架图，它将战略目标和关键绩效指标联系起来，帮助企业明确实现目标的路径和方式。
基于平衡计分卡的门户枢纽机场战略绩效考核指标体系构建
基于平衡计分卡的门户枢纽机场战略绩效考核指标体系构建我国大部分机场，均已制定了符合内外环境、科学的战略发展规划。
然而，实际执行效果表明这些战略的执行力依然较低，机场的战略发展目标难以实现。
绩效考核体系不能以战略为导向，将组织各方面工作和全体员工的努力集中于战略目标的实现，是造成此种状况的主要原因之一。
另外机场业有其自身特点，机场的设施与服务具有准公共产品的性质，即同时具有公共物品性质和私人物品性质。
以往的绩效考核指标体系，偏重于财务指标的设计，这与机场业的经济属性特点也有较大差异。
因此，构建符合机场业特点、以战略为导向的绩效考核指标体系是提高机场战略执行力、实现既定战略目标的重要途径。
一、机场业的产业特性机场不同于一般的企业，有其一定的特殊性。
2022年4月1日国务院553号令颁布的《民用机场管理条例》中将机场明晰地定位为“公共基础设施”。
正确理解并把握机场业产业特性，是设计机场战略绩效考核指标体系的前提。
其一，准公共产品特性。
机场设施和服务具有准公共产品特性，要求在进行绩效考核体系的指标设计时，需要根据设施和服务的产品特性进行区别对待。
对于机场具有明显收益性的设施设备或服务，考核指标应该侧重盈利水平；而对于明显具有公益性的设施设备或服务绩效进行评价时，应该侧重于其安全和服务水平改善，适当弱化对于财务结果的考核。
另外，根据我国机场业经营发展经验总结，在正常的管理水平和适当的机场建设等级规模情况下，年旅客吞吐量达到50万人次将会实现付现成本平衡，年旅客吞吐量达到100万人次将会实现总体盈亏平衡。
因此，吞吐量超过100万的机场收益性更加明显，尤其是门户枢纽机场，应将其按照利润中心进行考核，但对财务指标的权重应从全面角度考虑适当降低。
其二，成本导向性。
机场业是典型的成本驱动的产业，主要表现在高固定成本和低边际成本。
机场的基建过程和运营过程中，都要投入巨额资金，使用大量高昂的基础设施设备，导致了固定成本在总成本中比重的增加。
浅议基于平衡计分卡的绩效评价体系
浅议基于平衡计分卡的绩效评价体系绩效评价是企业管理中的重要环节之一，它能够帮助企业定位、管理和优化资源，提高企业效益和竞争力。
平衡计分卡作为一种绩效评价工具，在企业管理中得到了广泛应用。
本文将浅议基于平衡计分卡的绩效评价体系。
平衡计分卡简介平衡计分卡是一种绩效评价工具，它是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在20世纪90年代初期提出的。
平衡计分卡的本质是将企业的战略目标与绩效指标相结合，将企业绩效的评价从传统的财务绩效转向全面的绩效评价。
平衡计分卡主要包括四个方面的指标：财务、顾客、内部业务和学习与成长。
基于平衡计分卡的绩效评价体系基于平衡计分卡的绩效评价体系将企业的战略目标、绩效指标和行动计划相结合，全面评价企业的绩效。
具体包括以下几个方面：1. 确定企业的战略目标企业的战略目标是企业绩效评价的基础，它需要考虑企业当前的市场环境、内部资源和能力，并且要与企业的愿景和使命相一致。
2. 设定绩效指标企业的绩效指标需要根据企业的战略目标来确定，通常包括财务、顾客、内部业务和学习与成长四个方面的指标。
这些指标需要具备可度量性、可比性、可管理性等特点。
3. 制定行动计划行动计划是实现企业战略目标和绩效指标的具体措施，需要将其分解为具体的目标和任务，并且制定相应的时间表和责任人。
4. 实施绩效评价在实施绩效评价时，需要将绩效指标与行动计划相结合，通过对数据的收集和分析来评价企业的绩效，并且及时调整行动计划。
总结基于平衡计分卡的绩效评价体系能够全面评价企业的绩效，帮助企业实现战略目标和优化资源。
但是，在实施过程中需要注重绩效指标的合理性和可操作性，同时需要加强对数据的收集和分析能力，确保评价的准确性和及时性。
基于平衡计分卡的绩效评价体系构建
基于平衡计分卡的绩效评价体系构建基于平衡计分卡的绩效评价体系构建绩效评价是企业管理中不可或缺的一环，而构建一个科学合理的绩效评价体系对于企业的发展和员工的激励具有重要意义。
基于平衡计分卡的绩效评价体系，能够从多个维度全面衡量企业的绩效，并引导企业实现长期战略目标。
本文将深入讨论如何构建基于平衡计分卡的绩效评价体系，包括设计思路、重要指标以及实施过程。
一、设计思路基于平衡计分卡的绩效评价体系是由美国学者罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于20世纪90年代提出的管理工具。
其核心理念是将企业的战略目标分解为四个维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长。
在构建绩效评价体系时，首先需要明确企业的战略目标和重要价值驱动因素。
接下来，将这些因素转化为目标和关键绩效指标，从而引导企业的整体绩效提升。
二、重要指标1. 财务维度财务维度是一个企业最基本的绩效衡量标准，包括利润、收入、成本等财务指标。
通过这些指标的分析，可以了解企业的盈利能力和财务风险，从而制定相应的战略和措施。
2. 顾客维度顾客维度是评价企业在市场竞争中的绩效，主要衡量顾客满意度、市场份额、客户转化率等指标。
通过这些指标的分析，可以了解企业在市场上的竞争优势，以及顾客对产品或服务的认可程度。
3. 内部流程维度内部流程维度主要关注企业的业务流程和运营效率，包括生产周期、质量控制、创新能力等指标。
通过这些指标的分析，可以了解企业的核心竞争力和内部流程的改进空间。
4. 学习与成长维度学习与成长维度是评价企业的创新能力和员工发展情况，包括员工满意度、员工培训、技能提升等指标。
通过这些指标的分析，可以了解企业的组织能力和员工的发展潜力。
三、实施过程1. 设定目标和指标首先，企业需要确定战略目标和关键业务驱动因素。
然后，将这些因素转化为具体的目标和关键绩效指标。
例如，如果企业的战略目标是提高市场份额，那么可以设置相应的指标为市场份额的增长率。
2. 收集和分析数据企业需要收集各项指标相关的数据，并进行分析。
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2011年第26卷 第5期南昌教育学院学报 其它收稿日期：2011-04-29作者简介：陈虹虹（1980-），女，海南海口人，讲师，从事新闻媒介经营管理方向研究。
发行是报纸的根本命脉。
近年来，我国报纸发行业依靠垄断外部资源进行粗放型经营的局面已被打破。
发行市场的巨大发展、报刊媒体的产业化等一系列市场化因素，要求各大报业企业重新审视的自身发行业务的运作模式、竞争能力和运营效率。
管理学理论认为，对绩效的有效测量是一切经营行为的基础。
因此，将平衡计分卡模型引入报纸发行经营绩效评价，具有充分的必要性和可行性。
一、报纸发行经营绩效评价概述报纸发行经营绩效评价是根据报业集团自身的发展战略，对报纸发行业务设计一系列的评价指标体系，根据一定的评价标准和计分方法，对报纸发行业务目标实施情况进行评价的企业管理行为。
科学的发行经营绩效评价体系有利于保证报业企业发行经营战略的实施，从而保证报业企业整体战略目标的实现。
一个完整的发行经营绩效评价体系应当包含评价目标、评价对象、评价指标体系、评价实施和评价报告。
二、报业企业发行绩效评价指标体系设计的理论依据——平衡计分卡和战略地图由上述分析可见，构建报纸发行绩效评价体系，重点在于制定能精确测量该业务单元经营状况与其战略目标间差距的指标。
传统的绩效评估方法只侧重于对业务单元财务目标的测量，不利于体现非财务因素对绩效的影响，不利于体现整体性、系统性、互动性三项原则。
在不断变迁的传媒发行市场条件下，需要引入能体现出财务与非财务目标之间、长期目标与短期目标之间、管理绩效和经营绩效的平衡的新的工具。
由哈佛商学院卡普兰教授和复兴计划公司总裁诺顿提出的平衡计分卡模型，较好地发挥了传统方法所欠缺的平衡作用，成为基于组织战略进行绩效评价和管理的有力工具。
平衡计分卡中的评价指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
从财务、学习与成长、业务流程、顾客等四个角度衡量绩效，能反映组织综合经营状况，使绩效评价趋于平衡和完善 。
这四个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工。
其中每一个角度，都有其核心内容：财务角度通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量，这一维度可显示企业战略的实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献；客户维度指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、以及在目标市场中所占的份额。
三、基于平衡计分卡的报纸发行发行绩效评价指标体系(一)明确企业整体战略愿景和发行业务单元战略目标首先应分析报业企业的整体战略愿景，其次分析发行业务单元的战略目标。
每一家报业企业都面临着不同的外部机遇和威胁，有各自的优势和劣势，做战略远景和目标分析时应充分运用SWOT等分析工具加以具体研判。
在此，本文从共性方面提出一般报业企业的战略愿景是：发挥本报的经营优势，通过创新，从办报质量、经营水平等方面超越竞争对手，占据同类型报业市场中的领先份额。
(二)平衡计分卡的四个维度分解具体从四个维度分解发行部门的战略愿景：1.财务维度财务状况进入良性循环，是报业企业发展的基础和动力。
超越竞争对手的最核心条件是资产收益率应高于对方，而作为报业企业收入的主要载体，发行业务部门至少应做到以下几点。
(1)通过扩大发行量，带来报纸销售收入和广告收入的增加(增量收入)。
(2)利用增值业务和服务，提升现有客户市场的收入(存量收入)。
(3)改善成本结构，减少发行业务的成本费用支出。
(4)加快报纸发行的回款率，提升资金回笼的及时性和准确性，改善现金流。
2.客户维度(1)提升客户满意度，是发行业务定位是否准确，发行业务质量是否符合要求的重要标志。
(2)提高客户续订率，努力保持现有客户的忠诚水平，做好发行周期之间的客户关怀和衔接工作。
(3)提高同类报纸市场中的市场占有率，不断开发新的客户市场。
3.内部流程维度(1)改进发行人员管理流程，对发行渠道中各个环节和终端的人员进行有效的人力资源管理，考核绩效、决定晋升和薪酬等。
(2)改进订阅流程管理，对发行中最重要的订阅流程进行精细化管理，包括对报款收缴、合同签订、礼品派送、增值服务流程等方面。
(3)提升客户投诉流程管理，使得发行部门能快速响应客户的投诉提升客户满意度。
4.学习和成长维度(1)建立完善的员工培训体系，提升发行部门员工的综合素质。
(2)提高员工参与发行业务的程度和水平，提升员工对发行工作提出的建议数量和质量。
基于平衡计分卡和战略地图构建报业企业发行绩效评价指标体系陈虹虹（广东海洋大学文学院 广东湛江 524088）摘 要：本文以报业企业发行绩效评价指标体系为研究对象，结合报业发行绩效考核的共性问题做方法论探讨，从财务、客户、流程、学习和成长四个维度构建了报业企业战略地图，研究了各个维度之间的互动关系，并在此基础上对报业企业发行绩效评价指标体系进行了设计。
关键词：平衡计分卡；战略地图；报业；发行；绩效中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1008-6757（2011）05-0188-021892011年Vol.26 No.5(3)增强员工队伍稳定性，减少人员流失。
(三)绘制发行业务部门战略地图通过对上述四个维度的梳理，绘制报业企业发行业务战略地图(如图1所示)从图1的战略地图中我们可以看到各维度和各指标之间的相互驱动关系。
通过强化对员工的培训可以提升人力资源管理水平，人力资源管理流程的改进带来服务质量的订阅流程等方面的改进，进而提升了客户满意度，提升客户满意度可提高存量收入和增量收入，驱动了财务指标的实现。
图1：报业企业发行业务战略地图(四)基于平衡计分卡设计报纸发行绩效评价指标体系通过分析并构建战略地图，可以设计处基于平衡计分卡的报纸发行绩效评价指标体系，如表1所示。
在上述指标体系中，我们针对战略地图中各个维度重点关注的问题，每项选取一个有代表性意义的指标作为该项目的关键性指标(KPI)。
其中第3、10、14项为负向指标(即评价时该指标越高，评价得分越低)，其他为正向指标(即评价时该指标越高，评价得分越高)。
其中第8、9、11项涉及内部流程的指标，应结合专家评价打分加以定量化。
四、结语应该指出的是，本研究中制定这一指标体系和权重标准具有的是模型意义上的参考价值，具体运用时，应根据不同报业企业自身业务发展的特点加以具体分析，制定出适合本企业的具体指标和权重。
本文的意义在于将平衡计分卡和战略地图工具引入报业经营管理中，并结合报业发行绩效考核的共性问题做方法论探讨。
为了更好地实施发行业务单元的平衡积分卡绩效管理，还应针对该业务单元下的员工建立二级平衡计分卡指标评价体系。
这样可将平衡计分卡的思想贯穿于绩效管理的始终，实现发行业务单元利益与员工个人成长的有机结合。
参考文献：[1]田珂,蔡振鹏,崔江红.2009中国报业发行市场分析[J].广告人,2010(03).[2]罗伯特•卡普兰,大卫•诺顿.刘俊勇,孙薇译.平衡记分卡——化战略为行动[[M].广东:广东经济出版社,2004.[3]罗伯特•卡普兰,大卫•诺顿.刘俊勇,孙薇译.战略地图——化无形资产为有形成果[M].广东:广东经济出版社,2004.[4]吕建伟,谢宁倡,邓修民.报纸发行盈利模式分析与研究[J].新闻导刊,2009(05).[5]任宇震.平衡计分卡在绩效考核中的应用[J ].经营管理者,2009(13).[6]牛亚民.基于平衡计分卡的绩效管理系统构建分析[J].现代商贸工业,2009(09).Construction of distribution performance evaluation system of newspaper enterprise basedon balanced scorecard and strategy mapChen Hong-hong（Guangdong Zhanjiang Ocean University, Faculty of Arts 524088）Abstract: This paper takes distribution performance evaluation system of newspaper enterprise as the research object, combines with methodology problems of newspaper distribution performance evaluation to discuss, from four dimensions of financial, customer, processes, learning and growth to construct strategy map of newspaper enterprise, to study the interaction between dimensions, and on this basis the distribution performance evaluation system of newspaper enterprise is designed.Key words: balanced scorecard; strategy map; newspaper; distribution; performance［责任编辑：刘 叶］陈虹虹：基于平衡计分卡和战略地图构建报业企业发行绩效评价指标体系表1：基于平衡计分卡的报纸发行绩评价指标体系。