供应链：“拉”与“推”的博弈
供应链管理考试重点
供应链管理第1章全球经济一体化及市场竞争特征考点一：纵向一体化P7横向一体化P12纵向一体化：在20世纪80年代，企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传统上常采用的策略是自身投资建厂，或参与到供应商企业，一个产品上所需要的各种零部件基本上都是在自己企业内由各个工厂加工出来的，直接控制着各个零部件的生产过程。
横向一体化：利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓自己核心竞争力，而将非核心业务委托或外包合作伙伴企业。
形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链”，相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链考点二：推动式（MTS备货型）拉动式（MTO订单型）推动式：以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户。
分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采用提高安全库存量的办法应付需求变动，因此珍格格供应链上的库存量高，对需求变动的相应能力较差，拉动式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务，库存量较低。
拉动式供应链虽然整体绩效表现出色，但对供应链上的企业要求较高，多供应链的运作的技术基础要求也较高。
而推动式供应链方式相对比较容易实施。
制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大、供应商制造商分销商零售商用户用户牵动的需求链：集成度高、数据交换迅速、缓供应商制造商分销商零售商用户企业采取什么样的供应链运行方式，与企业系统的基础管理水平有很大关系，切不可盲目模仿其它企业的成功做法，因为不同企业有不同的管理文化，盲目跟从反而会得不偿失。
第2章供应链管理基础理论考点三效率型供应链和响应型供应链P39效率型供应链主要体现在供应链的物料转换功能，即以最低的成本将原材料转换成零部件，半成品，产品，以及在供应链中的运输等；响应型供应链主要体现在供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未知的需求做出快速反应。
博弈论在供应链管理中的应用
博弈论在供应链管理中的应用第一章：引言供应链管理是一个广泛使用的领域，涵盖企业和组织在生产和分销过程中的所有活动。
博弈论与供应链管理有重要的联系，许多学者和研究者已经开始将博弈论应用到优化供应链、协商和决策制定方面。
本文就博弈论在供应链管理中的应用做一些讨论。
第二章：博弈论概述博弈论是研究人类决策制定过程中相互影响的一门学科。
博弈论研究的是在有一定规则条件下的集体行为，通过研究参与者之间的互动来确定最佳的策略。
博弈论研究的主要内容有非合作博弈、合作博弈、博弈平衡和博弈规则等。
第三章：博弈论在供应链管理中的应用1.托运人与承运人博弈供应链管理中的托运人与承运人之间常常存在价格谈判、过多剩余运输量和服务保证等问题。
使用博弈论来处理这些问题能够确定最优的策略，例如选择博弈平衡点或者制定非平衡博弈规则来实现合理的分配。
2. 供应商和零售商的博弈在供应链中，供应商和零售商之间存在“推拉”决策，即供应商向零售商提供商品的数量和质量，而零售商则决定放置的商品数量和位置。
两者之间的博弈蕴含这大量的信息和谈判过程，如何确定双方最优策略则需要运用博弈论的方法。
3. 多个供应商的采购决策博弈供应链中的采购决策涉及成本、质量、交货时间等多个因素。
如果有多个供应商，就会存在一个多方博弈问题。
应用博弈论的方法，可以确定最佳合作伙伴、采购量的分配和合理讨价。
4. 风险管理的博弈供应链中执行风险管理与过程监督是至关重要的。
因此，博弈论可用于分析风险、制定风险策略和解决风险博弈问题，从而提高风险应对能力。
5. 物流规划中的博弈物流规划是供应链管理中的关键活动之一，物流规划博弈涉及到货物流动、分配、优化以及运营成本等方面。
应用博弈论，可以选择合适的物流模型和物流协同效应来优化物流规划。
第四章：结论博弈论被广泛应用于供应链协商和决策制定中。
博弈论能够帮助企业和组织探索最优的分配和协调策略，最终提高企业和组织的效率。
未来，博弈论和供应链管理将更加紧密地联系在一起，共同推动江湖部分和平发展。
非对称信息供应链质量信号传递博弈分析
非对称信息供应链质量信号传递博弈分析一、本文概述在当前复杂多变的市场环境中，供应链作为连接生产与消费的关键桥梁，其质量信号的传递效率直接影响到市场的运行效率和消费者的权益。
然而，由于供应链中各参与方往往存在信息不对称的情况，这导致了质量信号在传递过程中可能产生失真或扭曲，进而影响到整个供应链的稳定性和竞争力。
本文旨在深入探讨非对称信息下供应链质量信号的传递博弈过程，以期揭示其内在机制并提出相应的优化策略。
文章首先界定了非对称信息供应链的基本概念，并分析了信息不对称对供应链质量信号传递的影响。
在此基础上，文章构建了一个供应链质量信号传递的博弈模型，通过数理推导和案例分析，深入剖析了各参与方在质量信号传递过程中的策略选择和行为动机。
文章还进一步探讨了如何通过信号传递机制的设计和优化，提高供应链质量信号的传递效率，减少信息不对称带来的负面影响。
本文的研究不仅有助于深化我们对非对称信息供应链质量信号传递机制的理解，也为供应链管理和优化提供了新的视角和方法。
本文的研究结果对于促进供应链各参与方之间的信息共享和合作，提高供应链的整体竞争力和稳定性具有重要的理论和实践价值。
二、文献综述随着全球经济的不断发展，供应链作为连接生产商、分销商和消费者的重要桥梁，其质量管理的重要性日益凸显。
在供应链质量管理中，信息的不对称性常常导致质量信号传递的失真和滞后，进而影响整个供应链的效率和稳定性。
近年来，越来越多的学者开始关注非对称信息下供应链质量信号传递的问题，并进行了深入的理论和实证研究。
早期的研究主要集中在信息不对称理论的基础上，探讨供应链中不同参与者之间的信息差异及其对质量信号传递的影响。
这些研究普遍认为，信息的非对称性可能导致供应链中的“柠檬市场”现象，即低质量产品充斥市场，而高质量产品却被埋没。
为解决这一问题，学者们提出了多种质量信号传递机制，如品牌、认证、第三方检验等。
随着研究的深入，越来越多的学者开始关注供应链中质量信号传递的博弈过程。
《供应链管理》重点
供应链的概念供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
推动式的供应链运作方方式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户。
分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业间的集成度较低，通常采取提高安全库存量的办法应付需求变动，因此整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力较差。
（拉动式供应链的驱动力产生于最终客户，整个供应链的集成度较高，信息交流迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。
采用这种运作方式的供应链系统库存量较低。
（拉动式供应链虽然整体绩效表现出色，但对供应链上企业的要求较高，对供应链运作的技术基础要求也较高。
推动式供应链方式相对较为容易实施。
）P21效率型供应链主要体现供应链的物料转换功能，即以最低的成本将原料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。
供应链管理内容：以需求管理、计划、物流管理、供应、订单交付及回流这六个领域为基础，可以将供应链管理细分为基础职能领域和辅助职能领域。
基础职能领域主要包括产品开发、产品技术保证、采购、制造、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理、市场营销等。
而辅助职能领域主要包括客户服务、设计工程、会计核算。
人力资源等。
响应型供应链主要体现供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未知的需求做出快速反应等。
“推-拉”结合的供应链在供应链构成的类型中，一般很那见到单纯的效率型供应链或者单纯的响应型供应链，现实中的供应链类型分更多的是“推动-拉动”组合形式。
供应链面向市场的一端主要以客户需求为驱动力，主张快速响应客户的需求，因此是拉动式的。
而供应链上游供应商一端更多的是以预测驱动生产和供应，因此事推动式的。
推动式于拉动式的接口处被称为“推-拉”结合的分界点。
供应链管理复习资料
供应链管理1.供应链定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2.供应链管理定义：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格、及时、准确地送到消费者手上。
3.供应链管理包括的五个领域（需求、计划、订单交付、供应、回流）及两个支持平台（对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台）。
4.基本职能和辅助职能（了解）：基本职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理等，而辅助职能领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销等。
5.除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：1）战略性供应商和用户合作伙伴关系管理2）供应链产品需求预测和计划3）供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）4）企业内部与企业之间物料供应与需求管理5）基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制6）基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理7）企业间资金流管理（汇率、成本等问题）8）反向物流（回流）管理9）基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理，等等。
6.供应链管理与传统管理模式的区别（供应链管理的优势/为什么要实施供应链管理）1）供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体。
是涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域的过程2）供应链管理强调和依赖战略管理3）采用集成的思想和方法，而不是单个企业的运作4）供应链管理的本质是通过与合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水平的客户服务，而不是仅仅通过传统的业务合同实现企业之间的连接。
推式与拉式结合的供应链
自从有了孩子，周末午饭一般都较晚：孩子们早晨要睡觉，我正好写文章、回复读者的邮件等。
等一家人赶到附近的小饭馆，中午营业也快结束了，工作人员一边服务最后一批客人，一边准备晚上的业务。
有的拿出一堆豆角来，一个个摘净；有的在包小馄饨、饺子，放在冰箱里备用。
他们预计有人下顿要点这些，所以在提前准备。
用供应链上的术语讲，就是推式生产，即根据预测生产。
这样，客人到时候一下单，没多久菜就能上齐。
家里做饭没有饭馆快，就是因为家里做饭是拉式生产，一切都是现做。
推式生产不但缩短了交货周期，而且充分利用了产能，例如在不忙的时候，服务员可以帮忙摘豆角，这样就不用按照需求高峰来准备产能，总体成本也较低。
当然，推式生产的风险是万一需求没了，或者没有按时来怎么办？所以，推到一定地步，就得变成拉，即由客户的订单来拉动，以控制库存积压风险。
例如没有人点菜，小饭馆就不把豆角炒成干煸四季豆，也不把小馄饨提前下出来。
推式生产有库存风险，但单纯的拉式生产也并不完美：订单有了，虽然没有需求风险，但因为要货急，供应风险大增。
用库存控制专家程晓华先生的话说，就是“MRP紧张”，例如客户给的交期是三周，你的零部件需要五周才能到齐，加工组装时间还不算，赶工加急，总成本往往更高。
所以，尽管都在说拉式驱动的好处，很少有供应链是纯拉式的；几乎所有的供应链都是推拉结合。
那推与拉的结合点应该设在哪里？最近重读沃顿商学院马歇尔·费雪（Marshall Fisher）的文章，找到了答案：能预测的用推，不能预测的部分用拉。
定制化程度越高，预测准确度越低，推拉结合点离最终客户越远。
例如在多种少量的设备行业，产品配置多样化，制造商主要依赖客户订单来驱动生产组装，推拉结合点在零部件采购环节——对于通用零部件，制造商会按照预测驱动供应商生产（"推"），等到客户订单来了，再进行最后产品的组装（"拉"）；对于通用程度低的零部件，制造商往往等到客户订单后再给供应商下单，推拉结合点离客户更远。
基于博弈论的闭环供应链协调问题
基于博弈论的闭环供应链协调问题一、本文概述随着全球化和市场竞争的日益激烈，供应链协调问题已经成为企业和学术界关注的焦点。
在供应链管理中，闭环供应链（Closed-Loop Supply Chn, CLSC）作为一种重要的运营模式，不仅关注从供应商到最终消费者的正向物流，还涵盖了从消费者到回收处理中心的逆向物流。
闭环供应链的有效协调不仅能提高资源利用效率，减少浪费，还能降低运营成本，增强企业的市场竞争力。
博弈论作为一种研究决策主体行为相互作用的数学工具和理论框架，为分析和解决闭环供应链协调问题提供了有力的支持。
本文将从博弈论的角度出发，深入探讨闭环供应链协调问题。
文章首先将对闭环供应链和博弈论的基本概念进行介绍，为后续研究奠定理论基础。
接着，将分析闭环供应链中不同参与者之间的博弈关系，包括制造商、零售商、消费者和回收商等。
在此基础上，文章将构建相应的博弈模型，对闭环供应链协调问题进行定量分析和研究。
通过本文的研究，旨在揭示闭环供应链协调问题的内在机制和影响因素，为企业制定有效的供应链协调策略提供理论支持和决策依据。
本文的研究也有助于丰富和完善供应链管理和博弈论的理论体系，推动相关领域的研究和发展。
二、闭环供应链的基本构成与特点闭环供应链（Closed-Loop Supply Chn, CLSC）是相对于传统的开环供应链而言的，它涵盖了从原材料采购、生产制造、产品销售，再到废旧产品回收、再处理、再利用的整个过程。
在闭环供应链中，企业不仅关注正向的物流、信息流和资金流，还高度重视逆向的废旧产品回收和再利用。
正向供应链：包括原材料采购、生产、销售等环节，与传统供应链无太大差异。
逆向供应链：涉及废旧产品的回收、分类、再处理、再利用或处置。
这一环节是闭环供应链的核心，旨在实现资源的最大化利用和环境的最小化影响。
资源循环利用：闭环供应链强调资源的循环利用，减少浪费。
企业会努力回收和处理废旧产品，提取有价值的部分，再次投入到生产中。
供应链合作伙伴关系建立中的博弈分析
供应链合作伙伴关系建立中的博弈分析引言在现代经济中，供应链合作伙伴关系的建立对于企业的长期发展和竞争优势至关重要。
供应链合作伙伴关系的建立涉及到多方的利益和博弈，因此，进行博弈分析是必不可少的。
本文将对供应链合作伙伴关系建立中的博弈进行分析，探讨不同合作伙伴之间的利益平衡和合作关系的稳定性。
供应链合作的动机供应链合作伙伴关系的建立通常是由于以下几个动机：1.降低成本和风险：通过与供应链上的其他成员共享资源和信息，企业可以降低采购成本、库存成本和物流成本，并减少供应链中的风险。
合作伙伴之间可以共同承担风险，在供需不平衡或不稳定时提供互补服务和产品。
2.提高服务水平：供应链合作伙伴关系可以加强合作伙伴之间的沟通和协调，提高供应链的响应能力和服务水平。
通过共享信息和资源，合作伙伴可以更好地满足市场需求，提供高品质的产品和服务。
3.创新和竞争优势：供应链合作伙伴关系可以促进创新和共同学习，提高企业的竞争力。
合作伙伴之间可以共同开发新产品和技术，共享专利和技术知识，从而获得市场先机和竞争优势。
合作伙伴关系中的博弈分析在供应链合作伙伴关系的建立中，存在着多方的利益和博弈。
不同合作伙伴之间追求的利益可能存在差异，而博弈分析可以帮助理解各方之间的博弈策略和其对合作关系的影响。
利益平衡的博弈供应链合作伙伴关系中的博弈可以看作是一个非零和博弈，即各方可以通过合作达到共赢的局面。
合作伙伴之间需要明确各自的利益和目标，并通过协商确定合作的具体内容和方式。
在博弈中，合作伙伴之间可能存在着合作和背叛的行为。
如果合作伙伴之间互相合作，共同追求利益最大化，那么双方都可以获得正向效应，并共同享受合作带来的好处。
但是，如果一个合作伙伴选择背叛，追求短期个人利益，那么可能会破坏合作关系，影响供应链的稳定性。
因此，在供应链合作伙伴关系中，建立合适的激励机制和监管机制非常重要，以确保各方之间的利益平衡和行为合规。
例如，可以建立奖励制度来鼓励合作伙伴之间的合作，同时设立惩罚机制来约束背叛行为的发生。
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应该如何整合推与拉，追求供应链在效率与响应的最佳绩效与组合，大概是供应链管理无止境追求的终极目标了。
供应链是为终端顾客创造价值的各种流程活动所贯穿连接上下游不同企业组织所形成的一个网络[Christopher, 1998]，当然供应链管理必须是顾客导向，也就是要重视所谓需求牵引（Demand Pull）「拉式」的供应链管理。
但是如果你以为「推式」的供应链管理是不重要的，那就不对了！
除了极少数的产业可归属于完全接单生产，如订购飞机的纯拉式供应链接构，绝大多数产业的供应链是由「推式」与「拉式」两部份共同组成的。
推的供应链在上游，是为「预期的」市场需求，做计划性的采购、库存与制造后续市场可能会需要的成品或半成品。
拉的供应链接在推的供应链下游，在拉式的供应链部份，所有的活动都是为了要满足（fulfill）明确的订单来安排进行。
整个供应链在推拉两者之间的分界点或连接点，称为订单穿透点或OP（Order Penetration）点[Sharman, 1984]。
换言之，供应链整体结构在OP点之前是上游的推式供应链，在OP点之后的是下游的拉式供应链。
由于供应链是上下游与协力厂商组成的一个网络，实际上划分推与拉的OP 点之结构非常复杂。
推与拉的供应链各有其策略优势，「推」的优点不但在于有计划的为一个目标需求量（市场预测）提供平均成本最低，最有效率的产出，而且可以用现货品的实时提供把握商机创造利润；其缺点则在当市场需求不如预期而未能销货时，推的越多，呆货料的的风险损失就越大。
另一方面，「拉」的优点在于其具有为顾客提供量身订制的产品与服务；其缺点则在于响应客制化需求的成本较高。
Chopra与Meindl（2001）把推与拉式供应链的策略优势分别称为「效率性」（Efficiency）与「回应性」（Responsiveness）。
很明显这两者具有互补性，是鱼与熊掌不可兼得的。
至此，我们应可了解没有所谓绝对最优的供应链接构，唯有依据目标市场顾客需求的特性，在「效率性」（产品的价格）与「响应性」（客制化的程度）两者之间做策略性的取舍，再来配置整个供应链的推拉布局，为顾客创造最大的价值，为本身供应链营造最大的竞争力与利润。
一般而言，决定供应链「效率」与「响应」两者策略定位的关键因素在于目标市场需求的不确定性，与现货或客制化要求的程度。
以量贩店与便利商店销售的日用品为例，顾客对这些产品现货提供的要求极高，再加上这些产品具标准化且生命周期长。
要满足这样的市场需求，日用杂货品的供应链基本上均属于推式的供应链。
推式供应链要达成最低成本的效率目标，经济规模当然是有利的先决条件。
除了标准化的成品外，不同终端成品的共同模块件亦较终端成品具备更适合「推」的条件，辅助规划这部份供应链的计算机系统包括MRP，MRPII，DRP，MPS等。
此外，对市场需求预测的准确度，也是影响供应链成本的重要因素。
所以，效率型的推式供应链不但要「推得省」（成本低），更要「推得准」（预测准）才能超越同类型的对手。
坊间便利商店的供应链每天把恰适数量的便当「推」到不同的门市，创造与顾客双赢的价值，可谓是推式供应链的一个典范。
当产品生命周期短，终端成品的型式复杂，各类型成品市场需求的不定性高时，拉式（接单生产）供应链的部份就非常的关键了。
拉式供应链缺乏推式供应链的结构性与规律性，困难度较高。
要做好快速交单的响应，「拉」不可以片面处理，而必须与「推」一起考虑。
这涉及到供应链流程的再造，如全球知名的班尼顿服饰（Benneton）改变彩色线衫的制程，由原来先染制不同颜色的线，再编织为不同型式的休闲线衫，改变为先以未染色的胚线编织成线衫，然后再整件染成彩色线衫。
由于编织比染色的工时长，原来「先染后织」的流程不易快速响应顾客对不同型式终端成品的实时需求。
改为「先织后染」的流程，OP点就可以配置在「织」与「染」之间，更接近顾客。
不同颜色的同款线衫，汇集以「推」式制成胚线的半成品，在接到各门市对特定颜色型号的订单时，再染成成品迅速交单。
另外，产品的设计上就考虑到物流（DFL，Design for Logistics），也有相当效果。
例如，笔记型计算机的电源线现在都已经设计成全球适用的100至240伏特之电压范围，其用意不是省钱，而是为了快速响应全球市场，不会因为某种电压的电源线缺货，而延迟交单，损失更大。
至于如何整合推与拉的部份，则牵涉到延迟（Postponement）策略的应用，与供应链流程的再造与伙伴间的协同计划，预测、生产、补货（CPFR）及供货商管理库存（VMI）等深具挑战性的课题，基本上这些都要依赖良好的信息系统做基础。
总之，推与拉的供应链各有优点，不同产业因产品与市场之不同，会有不同型态的供应链。
甚至同一公司对不同的产品线，也是如此。
以亚马逊网络书店为例，其畅销书部份采用提前进货库存，接单即现货配送的推式供应，另对冷门书籍部份，则是接单后再向出版社订货的拉式供应。
另外，产品在新上市的阶段，通常采用推式供
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应链把现货尽量推近顾客，当产品生命进入衰退与夕阳期时，供应链就要逐步拉回。
就推而言，要推得省，要推得准；就拉而言，要拉得快，要拉得好（让顾客觉得好）。
至于如何整合推与拉，追求供应链在效率与响应的最佳绩效与组合，大概是供应链管理无止境追求的终极目标了。