岗位分析与优化--课件.ppt
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职位分析培训课件(PPT 73页)
的一个或者数个职责所组成。 • 工作—由一组主要职责相似的职位所组成。 • 职系（工作族）—工作性质相同，而责任轻重和困难
程度不同的职位系列。 • 职业—由一定的时间内不同的组织中的相似的工作所
组成。 • 职业生涯—一个人在其工作生活中所经历的一系列职
位、工作或职业。
职业 职业运动员
职业足球
职业篮球
工作分析的发展历程
• 虽然我国很早就提出了社会分工的思想， 可因为我国长期以来一直处于封建制度的 统治下，社会分工一直都不能形成该有的 发展。
• 我国的工作分析研究与实践一直落后于其 他国家，但是隋唐时期就创立了分科考试 的科举制度，且对西欧与美国产生了深刻 影响。
3、职位分析的作用
• 确定/修正组织机构及定编定岗：对工作岗位的设置进 行重新检讨，确定员工编制之合理度。
一．常用方法（定性）
工作实践法 直接观察法 访谈法 问卷调查法 典型事例法 工作日志法
二、其他方法（定量） 职位分析问卷法（PAQ） 管理职位描述问卷方法（MPDQ）
1.访谈法及其类型
担任某一职位的员工对其工作内容和任职资格是最有发言权的 与任职者进行面谈是收集职位分析信息的一种有效方法。 访淡法的种类包括：个体访谈法、群体访谈法、主管访谈法
人力资源管理专家、组织的主管和普通员工通过共 同努力与合作来完成的。 • 通常的做法是： 首先，由人力资源专家观察和分析正在进行的工作，然后编写出一份工 作说明书或一份工作规范。 这时员工及其直接上级参与此项工作。如，填写问卷、接受访谈。 其次，与承担工作的员工及其上级主管来审查和修改职位分析人员所编 写的工作说明书。 最后，人事部门和主管经理确认工作说明书。
• 一个在死后被尊称为“科学管理之父”的人；一个影响了 流水线生产方式产生的人；一个被社会主义伟大导师列宁 推崇备至的人；一个影响了人类工业化进程的人。
程度不同的职位系列。 • 职业—由一定的时间内不同的组织中的相似的工作所
组成。 • 职业生涯—一个人在其工作生活中所经历的一系列职
位、工作或职业。
职业 职业运动员
职业足球
职业篮球
工作分析的发展历程
• 虽然我国很早就提出了社会分工的思想， 可因为我国长期以来一直处于封建制度的 统治下，社会分工一直都不能形成该有的 发展。
• 我国的工作分析研究与实践一直落后于其 他国家，但是隋唐时期就创立了分科考试 的科举制度，且对西欧与美国产生了深刻 影响。
3、职位分析的作用
• 确定/修正组织机构及定编定岗：对工作岗位的设置进 行重新检讨，确定员工编制之合理度。
一．常用方法（定性）
工作实践法 直接观察法 访谈法 问卷调查法 典型事例法 工作日志法
二、其他方法（定量） 职位分析问卷法（PAQ） 管理职位描述问卷方法（MPDQ）
1.访谈法及其类型
担任某一职位的员工对其工作内容和任职资格是最有发言权的 与任职者进行面谈是收集职位分析信息的一种有效方法。 访淡法的种类包括：个体访谈法、群体访谈法、主管访谈法
人力资源管理专家、组织的主管和普通员工通过共 同努力与合作来完成的。 • 通常的做法是： 首先，由人力资源专家观察和分析正在进行的工作，然后编写出一份工 作说明书或一份工作规范。 这时员工及其直接上级参与此项工作。如，填写问卷、接受访谈。 其次，与承担工作的员工及其上级主管来审查和修改职位分析人员所编 写的工作说明书。 最后，人事部门和主管经理确认工作说明书。
• 一个在死后被尊称为“科学管理之父”的人；一个影响了 流水线生产方式产生的人；一个被社会主义伟大导师列宁 推崇备至的人；一个影响了人类工业化进程的人。
岗位管理PPT演示课件
企业远景和使命
Results
目标市场
企业战略 企业环境
自己的核心能力
. 9
2 岗位设计—影响因素 流程因素
迈克尔 · 哈默 (Michael Hammer) 与詹姆斯 · 钱皮 (James A ． Champy) 对业务流程 (Business Process)的经典定义：我们定义某一组活动为一个业务流程，这组活动 有一个或多个输入，输出一个或多个结果，这些结果对客户来说是一种增值。简 言之，业务流程是企业中一系列创造价值的活动的组合。
整分合原则：在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工
基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以 发挥最大的企业效能。
最少岗位数原则：既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩
短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市 场竞争力。
规范化原则：岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规
. 13
2 岗位设计—方法 组织分析法
优点 能深入解决许多细节问题，尤其 适合于一个大型的传统组织，在 从事变革之前，需要对方方面面 进行确认； 缺点 往往会成为基于对一个比较理想的组 织的模型的设计。这种方法适用一个 企业具有明确的目标，并有长远的战 略去实现这个目标。而现实情况往往 不是这样； 岗位设计往往会过于复杂和具体；
范不宜过细，应强调留有创新的余地。
客户导向原则：应该满足特定的内部和外部顾客的需求。
. 7 一般性原则：应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如， 90%
2 岗位设计—影响因素 影响岗位设计的基本要素
企业战略
公司战略： 远景、使命 市场策略 /目标客户； 竞争战略； 业务组合； ---
岗位职责培训ppt课件
岗位职责的制定需要遵循科学 的方法和程序，以确保其合理 性和有效性。
岗位职责的重要性
明确职责
绩效考核
岗位职责的制定可以帮助员工明确自 己的职责和工作内容，避免工作上的 混乱和冲突。
岗位职责是绩效考核的基础，通过岗 位职责的完成情况可以对员工的工作 绩效进行评估。
提高效率
明确的岗位职责可以提高员工的工作 效率，使员工更加专注于自己的工作 ，减少不必要的浪费。
问题解决案例2
某销售团队在面对竞争对手的激烈竞争时，通过市场调研和策略调整，成功开拓 了新市场并提高了市场份额。分享了该团队在市场开拓过程中的挑战和应对策略 。
经验教训案例分享
经验教训案例1
某团队在项目实施过程中忽视了客户 需求的变化，导致项目结果不符合客 户期望。总结了该团队在项目实施过 程中所犯的错误和应吸取的教训。
01
详细描述
02
制定销售计划和策略，完成销
售任务和目标；
03
拓展新客户和维护老客户，建 立和维护良好的客户关系；
04
了解客户需求和市场变化，提
供专业的产品咨询和解决方案
；
05
参与市场调研和竞争对手分析
，为公司制定更加科学合理的
销售策略。
06
岗位C职责解析
总结词：岗位C是公司中的 管理岗位，负责公司的日
标和个人发展计划。
定期评估
定期进行自我评估和接 受上级领导的评估，了
解工作表现和成果。
改进提升
根据绩效评估结果，分 析存在的问题和不足之 处，制定改进计划并付
诸实践。
激励与奖励
对于表现优秀的员工给 予适当的激励和奖励， 激发工作积极性和创造
力。
05
职位薪酬体系及优化调整方案介绍PPT课件
市公司原部门副职（实职），因年龄因素 或机构调整因素改任业务经理人员
市公司技术业务经理
累计工作年限满 20 年以上人员
累计工作年限不足 20 年人员
累计工作年限满 20 年以上人员
累计工作年限不足 20 年人员
12
典藏 PPT 三、薪酬体系的内容及套改方法
1、薪酬体系的内容 员工薪酬主要包括岗位工资、综合补贴和绩效工资。其 中岗位工资和综合补贴属于固定薪酬，绩效工资属于变动薪 酬。 2、岗位工资的计算方法 岗位工资是为员工承担岗位职责所支付的薪酬，是员工 岗位价值的体现。岗位工资与职位等级相对应划分为22个等 级，每一职位等级按照工资标准从低到高划分为A-G共7个薪 档。 岗位工资=岗位工资基数×岗位工资系数×地区系数
D
9年及 以上
16
典藏 PPT
三、薪酬体系的内容及套改方法
（3）专业序列员工，按职位等级划分：
①职位等级10-17级员工，按与职位套改相对应的原 联通、网通岗位等级年限确定薪档。
薪档
A
B
C
岗位等级 不足3年 3-6年 6-9年
年限
（不含） （不含）
D 9年及 以上
②职位等级6级、8级员工，按员工工作年限确定薪 档。
15
典藏 PPT 三、薪酬体系的内容及套改方法
岗位工资薪档的初次套入 （1）初次套入，岗位工资薪档对应等级内A、B、C、D 共四个薪档。
（2）管理序列员工根据任现职级年限套入相应的岗位 工资薪档，任现职级年限截至2008年12月31日。
薪档
A
B
C
任现职级 不足3年 3-6年 6-9年
年限
（不含） （不含）
3、员工岗位序列的确定
省、市、县各级行政经理和党委书记归入管理序列。其
市公司技术业务经理
累计工作年限满 20 年以上人员
累计工作年限不足 20 年人员
累计工作年限满 20 年以上人员
累计工作年限不足 20 年人员
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典藏 PPT 三、薪酬体系的内容及套改方法
1、薪酬体系的内容 员工薪酬主要包括岗位工资、综合补贴和绩效工资。其 中岗位工资和综合补贴属于固定薪酬，绩效工资属于变动薪 酬。 2、岗位工资的计算方法 岗位工资是为员工承担岗位职责所支付的薪酬，是员工 岗位价值的体现。岗位工资与职位等级相对应划分为22个等 级，每一职位等级按照工资标准从低到高划分为A-G共7个薪 档。 岗位工资=岗位工资基数×岗位工资系数×地区系数
D
9年及 以上
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典藏 PPT
三、薪酬体系的内容及套改方法
（3）专业序列员工，按职位等级划分：
①职位等级10-17级员工，按与职位套改相对应的原 联通、网通岗位等级年限确定薪档。
薪档
A
B
C
岗位等级 不足3年 3-6年 6-9年
年限
（不含） （不含）
D 9年及 以上
②职位等级6级、8级员工，按员工工作年限确定薪 档。
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典藏 PPT 三、薪酬体系的内容及套改方法
岗位工资薪档的初次套入 （1）初次套入，岗位工资薪档对应等级内A、B、C、D 共四个薪档。
（2）管理序列员工根据任现职级年限套入相应的岗位 工资薪档，任现职级年限截至2008年12月31日。
薪档
A
B
C
任现职级 不足3年 3-6年 6-9年
年限
（不含） （不含）
3、员工岗位序列的确定
省、市、县各级行政经理和党委书记归入管理序列。其
岗位分析ppt课件
2、产品/服务战略下目标设定、分解与组织实施
根据产品/服务战略规划，制定年度目标，对国内外成 熟产品代工、合作和自主知识产权产品的比重设定具体的 调整比例 。
第七页，编辑于星期五：十三点 二十四分。
第二讲 岗位分析的第一个维度
——分析事（六）
年度目标设定了还要按季度、月份分解，制订年度、季度、月度、周乃 至日工作计划，排出轻重缓急和时间进度，以便组织实施。
第六页，编辑于星期五：十三点 二十四分。
第二讲 岗位分析的第一个维度
——分析事（五）
计划的推进，必须建立在组织资源（对生产型企业是： 人、机、料、法、环、制）支持的基础上，否则多漂亮的目 标和计划都只能是空中楼阁。组织资源支持必须按计划的轻 重缓争和时间进度有效整合与分配，以期少投入多产出、充 分利用稀缺资源，最大限度降低成本。
第二页，编辑于星期五：十三点 二十四分。
第二讲 岗位分析的第一个维度
——分析事（一）
一、分析事是指分析组织战略、组织目标以及组织战略目标 下的工作内容与工作流程
1、组织存在是组织使命使然，组织战略规划 是兑现组织使命的第一步 2、组织战略下的目标制定与分解实施是组织战 略规划实现的基础 3、工作内容与工作流程是实现组织目标的充分 必要条件
计划的推进，必须建立在组织资源（对生产型企业是： 人、机、料、法、环、制）支持的基础上，否则多漂亮的 目标和计划都只能是空中楼阁。组织资源支持必须按计划 的轻重缓争和时间进度有效整合与分配，以期少投入多产 出、充分利用稀缺资源，最大限度降低成本。
第十页，编辑于星期五：十三点 二十四分。
第二讲
岗位分析的第一个维度
岗位分析
——分析事、分析人、分析方法
第一页，编辑于星期五：十三点 二十四分。
根据产品/服务战略规划，制定年度目标，对国内外成 熟产品代工、合作和自主知识产权产品的比重设定具体的 调整比例 。
第七页，编辑于星期五：十三点 二十四分。
第二讲 岗位分析的第一个维度
——分析事（六）
年度目标设定了还要按季度、月份分解，制订年度、季度、月度、周乃 至日工作计划，排出轻重缓急和时间进度，以便组织实施。
第六页，编辑于星期五：十三点 二十四分。
第二讲 岗位分析的第一个维度
——分析事（五）
计划的推进，必须建立在组织资源（对生产型企业是： 人、机、料、法、环、制）支持的基础上，否则多漂亮的目 标和计划都只能是空中楼阁。组织资源支持必须按计划的轻 重缓争和时间进度有效整合与分配，以期少投入多产出、充 分利用稀缺资源，最大限度降低成本。
第二页，编辑于星期五：十三点 二十四分。
第二讲 岗位分析的第一个维度
——分析事（一）
一、分析事是指分析组织战略、组织目标以及组织战略目标 下的工作内容与工作流程
1、组织存在是组织使命使然，组织战略规划 是兑现组织使命的第一步 2、组织战略下的目标制定与分解实施是组织战 略规划实现的基础 3、工作内容与工作流程是实现组织目标的充分 必要条件
计划的推进，必须建立在组织资源（对生产型企业是： 人、机、料、法、环、制）支持的基础上，否则多漂亮的 目标和计划都只能是空中楼阁。组织资源支持必须按计划 的轻重缓争和时间进度有效整合与分配，以期少投入多产 出、充分利用稀缺资源，最大限度降低成本。
第十页，编辑于星期五：十三点 二十四分。
第二讲
岗位分析的第一个维度
岗位分析
——分析事、分析人、分析方法
第一页，编辑于星期五：十三点 二十四分。
人力资源管理培训PPT课件
绩效评估人员 岗位任职者
岗位评估人员
组织的计划者
职业生涯设计者
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岗位分析技术的具体介绍
13
岗位分析的步骤
1. 了解岗位所处的业务操作流程 2. 明确岗位在所处流程中发挥的角色 3. 定义岗位的目的，职责和任职资格 4. 以规范的格式撰写岗位说明书
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岗位分析的步骤－岗位与业务流程
战略目标
产品 服务 市场
业务部门内的业务岗位明确指导： 根据岗位在部门层面上的流程，分析岗位的角色定位和应付职责
业务部门内的职能岗位明确指导：
综合管理等
18
岗位分析过程
• 建立岗位描述的初稿 • 岗位任职者认同 • 与上司一同讨论
就目前的实际岗位内容达成一致 (岗位随时间的变动 = 不断更新的过程)
(我们正在做我们需要做的吗?)
部门设置 流程设置
部门一
部门二
部门三
一
流 程二
岗位
15
问题与讨论－岗位与业务流程
公司层面流程分析
» 在一个采购流程中，采购部门，生产部门，供应链管理部， 财务部门各自的角色定位是什么？
» 在一个销售流程中，销售部门，生产部门，财务部门各自的 角色定位是什么？
公司层面流程与部门的关系
16
问题与讨论－岗位与业务流程
部门层面流程分析
» 在采购/供应链部门的厂家选择，分析评估，采购执行和后续 中，经理，项目经理，项目助理各自发挥什么角色？
寻找 潜在 厂家
– 市场宣传和拓 展
– 寻找潜在客户 – 对客户信息进
行归档
分析 评估
项目 开展
– 分析客户信息， 进行可行性研 究
– 提出立项方案， 进行审核评估
掌握岗位分析的方法PPT模板
（1）有利于获得更加深入、全面的信息。使用这种方法，员 工可以提供从任何其他来源都无法获得的资料，特别是平常不易 观察到的情况。
（2）可以对已获得的资料加以证实。 （3）收集方式简单。
缺点
（1）分析人员对某一工作固有的观念会影响对分析结果的正 确判断。
（2）工作者可能出于自身利益的考虑，采取不合作的态度或 有意无意地夸大自己所从事工作的重要性、复杂性，导致工作信 息失真。
（二）观察法
观察法是指分析人员在工作现场观察员工的实际工作，用文字 或图表的形式记录下来，然后对收集的信息进行分析、归纳和总 结的一种方法。
优点：能够比较客观和深入地了解工作要求，从而排除主观因 素的影响。
缺点：不适用于工作周期长和主要是脑力劳动的工作分析。例 如，仅仅通过观察、统计、分析工作人员的工作并不能全面揭示 该项工作的要求。另外，紧急而又偶然的工作（如处理突发事件） 不易观察得到。
虽然工作性质或职位不同，但其困难程度、职责大小、工作所 需资格等条件相同的职级的统称为职等。同一职等的所有职位， 不管它们属于哪一个职级，其薪金相同。
（八）职权
赋予职位的某种权力称为职权，目的是保障该职位的人能够履 行职责，完成工作任务。职责与职权是有密切关系的，特定的职 责要赋予特定的职权，甚至是特定的职责等同于特定的职权。
人力资源管理
掌握岗位分析的方法
一、什么是岗位分析
二、岗位分析的作用
三、岗位分析的基本术语 四、岗位分析的内容
五、岗位分析的程序
六、岗位分析的方法
一、什么是岗位分析
岗位分析是对企业各类岗位的 性质、任务、职责、劳动条件和 环境，以及任职资格进行系统分 析与研究，并由此制订岗位说明 书等人力资源管理文件的过程。
（2）可以对已获得的资料加以证实。 （3）收集方式简单。
缺点
（1）分析人员对某一工作固有的观念会影响对分析结果的正 确判断。
（2）工作者可能出于自身利益的考虑，采取不合作的态度或 有意无意地夸大自己所从事工作的重要性、复杂性，导致工作信 息失真。
（二）观察法
观察法是指分析人员在工作现场观察员工的实际工作，用文字 或图表的形式记录下来，然后对收集的信息进行分析、归纳和总 结的一种方法。
优点：能够比较客观和深入地了解工作要求，从而排除主观因 素的影响。
缺点：不适用于工作周期长和主要是脑力劳动的工作分析。例 如，仅仅通过观察、统计、分析工作人员的工作并不能全面揭示 该项工作的要求。另外，紧急而又偶然的工作（如处理突发事件） 不易观察得到。
虽然工作性质或职位不同，但其困难程度、职责大小、工作所 需资格等条件相同的职级的统称为职等。同一职等的所有职位， 不管它们属于哪一个职级，其薪金相同。
（八）职权
赋予职位的某种权力称为职权，目的是保障该职位的人能够履 行职责，完成工作任务。职责与职权是有密切关系的，特定的职 责要赋予特定的职权，甚至是特定的职责等同于特定的职权。
人力资源管理
掌握岗位分析的方法
一、什么是岗位分析
二、岗位分析的作用
三、岗位分析的基本术语 四、岗位分析的内容
五、岗位分析的程序
六、岗位分析的方法
一、什么是岗位分析
岗位分析是对企业各类岗位的 性质、任务、职责、劳动条件和 环境，以及任职资格进行系统分 析与研究，并由此制订岗位说明 书等人力资源管理文件的过程。
岗位优化分析培训PPT(共33页)
招聘 培训
绩效 管理
人事 档案
• 本部门的考勤 • 本部门的行政事务 • 具体工作任务
薪酬 福利
✓ 职责的数量不宜过多
党务 工作
其他 工作
样本
职责
1) 负责组织结构设计和调整及定岗定编工作 2) 负责制订人力资源规划，人力资源年度工作
计划，并组织实施 1) 负责员工的招聘、竞聘与岗位调动的管理工 2) 负责员工的培训、继续教育工作
任、权力等
确定岗位职责
根据业务流程确 定岗位职责，进 行管理控制、信 息交流、分工协 作、综合协调等
方式设计
审计管理规范
根据业务流程， 主要设计工作程 序权责、工作标 准和工作方法， 完善公司的组织
管理体系
工作分析
根据岗位工作内 容，确定岗位的 任职资格，需要 的能力模型和素 质模型，形成岗
位说明书
职能划分的原则
✓ 归类原则 ✓ 清晰化原则 ✓ 责任人明确原则 ✓ 无交叉原则 ✓ 职能相互独立原则（不互相包含）
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部门职责的制订原则
职能
人力 ✓ 职责按功能划分，把相同的职责归在一起 资源
✓ 职责之间不应涵盖
规划
✓ 职责要简明扼要 ✓ 有些内容不是职责（共同点）
• 本部门制度体系的建设、流程建设 • 协调其他部门的关系 • 本部门的文件归档
配备人员
根据各岗位的任 职资格，确定人 员配备的方式方
法。
18
职能、职责、工作任务
•职能：指企业或部门中的具体功能
–财务管理是企业管理中的一项职能 –人力资源规划则是人力资源管理中的一项 职能
•职责：职能的细分，指本职能所负责的某具体 工作模块
–负责纳税申报则是财务管理的一项职责