组织行为第五章
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组织行为学第五章
四、激励作用 组织文化的核心是确定共同的价值观，在这种 价值观指导下发生的一切行为，又都是组织所 期望的行为，这就带来了组织利益与个人行为 的一致，组织目标与个人目标的结合。从而对 组织成员产生深刻而持久的激励作用。 组织文化能够为组织成员所认同，靠的不全是 外力，它是外力和内力结合的结果。
五、整合作用 任何组织的存在，都是有很多资源作为基础的， 经过整合的资源才能产生效益，形成竞争优势 靠什么呢？靠组织文化的整合比靠行政命令的 方式有效而持久。 强扭的瓜不甜。
三、器物层 又可以称作符号层，是组织文化的物质表现 包括：组织名称、标志、标准字、标准色、厂旗、厂服、厂标、 厂容厂貌、产品样式和包装等。 三层次有何关系？ 它们相互依存、互为依靠。 器物层是组织文化的载体，也是组织文化作用的结果。它从许多 方面反映了组织文化的特点，如经营理念等。 制度层是连接器物层和观念层的桥梁，是组织文化的重要部分。 观念层是组织文化的灵魂，反映了组织文化的境界。 在组织文化的建设过程中，这三个层面是不可或缺的。
第四节 组织文化建设的步骤 在了解一个企业是否有文化之前，必须思考三个问题： 公司员工是否都觉得这件事很重要？ 是否每天都想到这件事？ 是否每天每个人都会用这个标准和方法做事？ 如果回答都是YES，那么这个企业就有文化，否则就 是一个标语一个口号而已 ——陈方博士的观点
关于组织文化建设一般有三个步骤 一、文化盘点（文化诊断） 文化虽然是无形的，但却是可感知的，因此组织文化 是可以盘点的。 文化盘点的目的是通过调查研究，把组织目前现实的 文化搞清楚。 组织中各类人员究竟在想些什么，对组织的理念、经 营目标、价值观在多大程度上的认同。 文化盘点的方法，包括访谈、座谈、问卷调查和典型 案例解剖等，其成果是“组织文化现状调研报告”。
组织行为学(第五章工作态度)
第四节、心理契约 和组织公民行为 一、心理契约 二、组织公民行为
一、心理契约
(一)心理契约的概念 (二)心理契约的特征 (三)心理契约的影响因素 (四)心理契约与管理
(一)心理契约的概念
心理契约这一术语二十世纪六十年代初被引入管理 领域。使用这一概念是为了强调在员工与组织的相互关 系中除了正式的雇用契约规定的内容之外还存在着隐含 的非正式的未公开说明的相互期望，它们同样是决定员 工行为的重要因素。 心理契约的广义界定包括了个体水平的期望和组织 水平的期望，即员工对相互责任的期望以及组织对于相 互责任的期望。而狭义的界定仅从员工角度出发，即在 组织与员工互动关系的情景中，员工个体对于相互责任 与义务的一种信念系统，强调了员工对于组织责任和自 己责任的认知。
本章小结
组织承诺是指员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望 维持组织成员身份的一种态度。组织承诺的三个组成部分是感情 承诺、连续承诺和规范承诺。 心理契约是员工个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解， 即心理契约强调个人对于契约另一方所应尽义务的认知。通常这 些义务不会出现在任何正式的书面文件上，它是个人单方面的认 知，并无法约束关系中的任何一方。 组织公民行为是指员工对组织的一种自愿有益且在工作之外 的一种自发行为，这些行为必须是组织成员自觉自愿表现出来的， 未被组织正式规范规定的却是组织所需要的。这种行为不由正式 奖惩系统来评定，它的发生不会被组织所奖赏而员工不从事这些 行为也不会被组织所惩罚。
本章小结
态度是个体对某一对象所持有的评价和行为倾向。它的三个 组成成分是认知、情感和意向。态度是人与后天社会环境相互作 用的过程中逐步形成的，受主客观两方面因素的影响。凯尔曼把 态度的形成过程概括为三个阶段——服从、同化和内化。 费斯廷格的认知失调理论认为，每个人的认知系统或认知结 构都由许多认知元素组成。当认知元素之间相互矛盾时，人就会 感到紧张、焦虑并努力去消除这种不协调状态。解决不协调关系 的方式有：改变其中一项认知元素，使双方趋于协调；增加新的 认知元系，为自己寻找合理的辩护；强调某一种认识元素的重要 性。 工作满意度是指个人对工作中的各种因素的一般态度。决定 工作满意度的重要因素是：富有挑战性的工作、公平的报酬、支 持性的工作环境、融洽的同事关系、个性和工作的匹配。员工表 达他们不满意的行为主要有四种。分别是建议、忠诚、退出和忽 略。
组织行为学第五章 领导理论精选
8
2. 树立正确的权威观
? 破除对职位权力迷信。行政权力导致的服 从是表面，甚至是虚假的，在个人权力上 下功夫。
? 正确认识权力来源。魏征“载舟覆舟论”、 巴纳德则提出了“权威接受论”：上级只 能授给你权力，但无法授给你威信。
? 正确地使用权力。勤政、廉政、影响力是 双向的。
9
3.如何树立威信
? 素质好。具有足够知识、能力和经验，善于集中 群众智慧。
17
第五级领导者风格
? 科技加速器：避免盲目追求新科技，另一 方面要扮演先锋，大胆投资经过选定、符 合上述三个环节的新科技。
? 纪律的文化：展现三种纪律——有纪律的 员工、有纪律的思想、有纪律的行动。员 工有纪律便不需要层级管理；思想有纪律 便不需要官僚主义；行动有纪律便不需要 过度控制。
18
二.中国的领导者应具备素质
14
ห้องสมุดไป่ตู้
3. 第五级领导
? 柯林斯一直在探究有些公司能够长期保持 卓越业绩的原因，他发现，有7个因素是至 关重要的，而第五级领导是最关键的。
? 融谦逊性格与坚定意志于一身的高管是企 业从优秀到卓越的催化剂
? 总结出管理者能力的5个层次，“第五级” 是最高一级。
15
五级能力体系
? 第一级，高素质的员工 ? 第二级，具有奉献精神的团队成员 ? 第三级，能干的经理 ? 第四级，高效的管理者 ? 第五级，领导者，谦逊的性格和坚定的职
3
二.领导者影响力的来源
? 领导者影响力来自两方面 ? 一是职位权力。由于领导者在组织中所处
的位置由上级和组织赋予的。 ? 二是个人魅力。这种魅力是由于自身的某
些特殊条件才具有的，对人的影响是发自 内心、长远的。
4
2. 树立正确的权威观
? 破除对职位权力迷信。行政权力导致的服 从是表面，甚至是虚假的，在个人权力上 下功夫。
? 正确认识权力来源。魏征“载舟覆舟论”、 巴纳德则提出了“权威接受论”：上级只 能授给你权力，但无法授给你威信。
? 正确地使用权力。勤政、廉政、影响力是 双向的。
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3.如何树立威信
? 素质好。具有足够知识、能力和经验，善于集中 群众智慧。
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第五级领导者风格
? 科技加速器：避免盲目追求新科技，另一 方面要扮演先锋，大胆投资经过选定、符 合上述三个环节的新科技。
? 纪律的文化：展现三种纪律——有纪律的 员工、有纪律的思想、有纪律的行动。员 工有纪律便不需要层级管理；思想有纪律 便不需要官僚主义；行动有纪律便不需要 过度控制。
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二.中国的领导者应具备素质
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ห้องสมุดไป่ตู้
3. 第五级领导
? 柯林斯一直在探究有些公司能够长期保持 卓越业绩的原因，他发现，有7个因素是至 关重要的，而第五级领导是最关键的。
? 融谦逊性格与坚定意志于一身的高管是企 业从优秀到卓越的催化剂
? 总结出管理者能力的5个层次，“第五级” 是最高一级。
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五级能力体系
? 第一级，高素质的员工 ? 第二级，具有奉献精神的团队成员 ? 第三级，能干的经理 ? 第四级，高效的管理者 ? 第五级，领导者，谦逊的性格和坚定的职
3
二.领导者影响力的来源
? 领导者影响力来自两方面 ? 一是职位权力。由于领导者在组织中所处
的位置由上级和组织赋予的。 ? 二是个人魅力。这种魅力是由于自身的某
些特殊条件才具有的，对人的影响是发自 内心、长远的。
4
组织行为学第五章激励
得。 • 成就需要受到组织管理状况的影响。
3、成就需要理论的现实意义
• 麦克利兰认为具有高成就需要的人有以下特征： • （A）不回避风险（对风险采取现实主义的态度），敢于
负责； • （B）通过自身不懈的努力，全神贯注地完成工作； • （C）重视内在激励，在完成工作中获得满足； • （D）重视工作中的信息反馈，关心生产，也关心员工。 • 意义： • 该理论指出，具有高成就需要的人，在组织中起着导向作
四、双因素理论
• 双因素理论由美国学者赫茨伯格（Herzberg）提 出。他运用问卷法进行调查，分析职工最满意和 最不满意的因素是什么，提出这一理论。
• 1、理论要点 • 影响人的行为的需要有两种因素，即 • 保健因素 • 激励因素
• 保健因素——工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。这些条件的 改善，只能消除职工的不满，不能使其非常满意。
• 努力和绩效的关系：取决于对目标的期望
概率，不宜过高或过低
• 绩效和奖励的关系：绩效的取得必须给予奖励，奖励的形式应当是多种多样的
• 奖励与满足个人需要的关系：满足需要应因人而异，应采取自助餐式的奖励
案例分析：骨干员工为什么 辞职？
• 刘经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业 务骨干要走。
组织行为学
第五章 激励
本章结构
激 内容型激励理论
励 概
过程型激励理论
述
强化理论
• 本章内容： • 需要、动机与激励，内容型激励理论，过程型激励理论，行为改造型激励理论。 • 学习目的： • （1）了解激励的过程。 • （2）理解需要的特点，理解动机的功能、动机与行为之间的关系，理解激励的功能。 • （3）掌握各种激励理论的基本观点及在管理实践中的具体应用。
3、成就需要理论的现实意义
• 麦克利兰认为具有高成就需要的人有以下特征： • （A）不回避风险（对风险采取现实主义的态度），敢于
负责； • （B）通过自身不懈的努力，全神贯注地完成工作； • （C）重视内在激励，在完成工作中获得满足； • （D）重视工作中的信息反馈，关心生产，也关心员工。 • 意义： • 该理论指出，具有高成就需要的人，在组织中起着导向作
四、双因素理论
• 双因素理论由美国学者赫茨伯格（Herzberg）提 出。他运用问卷法进行调查，分析职工最满意和 最不满意的因素是什么，提出这一理论。
• 1、理论要点 • 影响人的行为的需要有两种因素，即 • 保健因素 • 激励因素
• 保健因素——工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。这些条件的 改善，只能消除职工的不满，不能使其非常满意。
• 努力和绩效的关系：取决于对目标的期望
概率，不宜过高或过低
• 绩效和奖励的关系：绩效的取得必须给予奖励，奖励的形式应当是多种多样的
• 奖励与满足个人需要的关系：满足需要应因人而异，应采取自助餐式的奖励
案例分析：骨干员工为什么 辞职？
• 刘经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业 务骨干要走。
组织行为学
第五章 激励
本章结构
激 内容型激励理论
励 概
过程型激励理论
述
强化理论
• 本章内容： • 需要、动机与激励，内容型激励理论，过程型激励理论，行为改造型激励理论。 • 学习目的： • （1）了解激励的过程。 • （2）理解需要的特点，理解动机的功能、动机与行为之间的关系，理解激励的功能。 • （3）掌握各种激励理论的基本观点及在管理实践中的具体应用。
组织行为学第五章态度与管理
2、沟通改变理论 墨菲提出的，人与人之间的信息沟通可以改 变人的态度 3.参与改变理论 勒温，个体在群体的活动的性质能决定个人 的态度，也能改变他的态度。
（三）态度改变的过程与方法 1.态度改变的过程--凯尔曼
★服从阶段 人们为了获得物质与精神的报酬或避免惩罚 而采取的表面顺从行为称为服从。这是从表面上改变自己 的观点和态度的时期。服从行为不是自己真心真意的行为， 并且这种行为往往是暂时性的。 ★同化阶段 人们不是被迫而是自愿地接受他人的观点、 信念，使自己的态度与他人保持一致。 ★内化阶段 指人们真正从内心深处相信并接受他人的观 点，从而彻底地改变了自己的态度。这就意味着人们把这 些观点纳入了自己的价值体系之内，成为自己态度体系中 的一个有机组成部分。一个人的态度只有到了内化阶段才 是最稳定的。
感会严重影响员工的工作行为，如缺勤率、离职率 和员工士气等。 （二）影响工作满意的因素 心理挑战性的工作 公平的报酬 支持性的工作环境（工作场所的物理环境） 融洽的同事关系（心理环境） 人格与工作的匹配
（三）
类 别 维
职工工作满意度评定的主要维度
度 维 度 说 明
一、事件或条件 1. 工作 2. 奖励
（二）态度改变的理论
1、认知失调理论
这是美国心理学家费斯廷格1957年提出的。认知 失调指个体感受到的两个或多个态度之间或行为与 态度之间的不和谐。任何形式的不一致都是令人不 舒服的，个体会力图减少这种不协调和不舒服。 解决认知失调的方法 （1）改变某一认知元素，使其与其它元素间的不协 调关系趋于协调。 （2）增加新的认知元素。 示例 A 抽烟可致癌 B我不喜欢抽烟 C我喜欢抽烟
价值观、技巧、能力 管理风格、管理技能、行政技能 权力、友好态度、合作互助、技术能力等 技术能力、友好态度等 支持、对职务的理解、对时间的要求 按职位划定，如学生、家长、选民等
组织行为学第五章
个人要求发展的内在愿 望
相当于马斯洛的尊重需 要和自我实现的需要
一个人基本物质生 存条件的需要
相当于马斯洛的生理需 要和安全需要
维持人与人之间 关系的需要
相当于马斯洛的安全 需要和社交需要
二、内容型激励理论
2.奥尔德弗的ERG理论
观点
1 生存需要是先天具有的。而相互关系需要和成长发展需要则是通过后
三、过程型激励理论
3.自我决定理论
行为
非自我决定
动机
去动机
外在动机
自我决定 内在动机
调节类型 无调节
外部调节 内摄调节 认同调节 整合调节
内在调节
因果感知轨迹 非个人的 相关调节过程 无意向
无评价
外部的 依从 外部奖惩
较外部的 自我控制 自我卷入
较内部的 个性化 意识评价
内部的 自我整合
内部的 兴趣 内在满足感
教授洛克和他的同事经历了近20年的时间，根据对8个国家、88个企业的4000多位工作者进行 调查研究后总结出来的。洛克在他的试验中发现大多数的激励因素都是通过目标来影响 工作动机的，因此，在管理过程中重视并设置合理的目标是激励员工提高工作积极性的 一种重要方法。
内容
目标设置理论认为，目标是人们行为的最终目的，是人们预先规定的、合乎自己需要 的“诱因”，是激励人们的有形的、可以测量的成功标准。达到目标是一种强有力的 激励，是完成工作的最直接的动机，也是提高激励水平的重要过程。成长、成就和责 任感的需要都要通过目标的达成来满足。
• 波特尔和劳勒的综 合激励模式
• 迪尔的综合激励模式
6.激励的应用实践
• 激励的应用原则
• 激励的方法
一、认识“激励”
1.激励的概念 观点
(组织行为学)第五章群体心理及其行为管理
群体任务
任务的特点和要求对群体心理有重要影响， 如任务复杂度、目标一致性等。
群体结构
包括年龄、性别、职业、地位等，这些因素 会影响群体成员的互动和行为。
组织文化和环境
组织文化和环境对群体心理产生潜移默化的 影响，包括价值观、规范和期望等。
02
群体行为管理
群体行为的定义
群体行为
指在特定环境下，由两个或以上的个体组合而成的，具有共同目标、相互依赖、互动协作的一种行为 模式。
群体结构
包括群体内部成员的年龄、性别、教育背景、职业经验等 方面的差异，这些因素影响群体成员的认知、情感和行为 ，进而影响整个群体的行为表现。
群体压力
在特定情境下，群体成员会感受到来自群体的压力，这种 压力可能促使成员采取符合群体期望的行为，或者对不符 合期望的行为进行自我调整。
群体行为的引导与控制
提高组织绩效的群体心理建设
建立共同价值观
营造积极的心理氛围
通过培训和引导，帮助组织成员树立共同 的价值观和目标，增强团队凝聚力。
鼓励积极向上的态度和行为，消除消极情 绪和抱怨，营造健康的工作氛围。
强化团队沟通
培养领导力
建立有效的沟通机制，鼓励成员之间的交 流与合作，促进信息共享和知识传递。
提升各级领导者的心理资本和领导能力， 使其能够更好地引导和管理团队。
04
群体冲突与解决
群体冲突的定义与类型
总结词
群体冲突是指群体内部成员之间因目标、价值观、资源分配等方面的差异而产 生的对立状态。
详细描述
群体冲突可以分为建设性冲突和破坏性冲突两类。建设性冲突有助于促进群体 内部的创新和改进，而破坏性冲突则可能导致群体分裂、资源浪费和目标难以 实现。
任务的特点和要求对群体心理有重要影响， 如任务复杂度、目标一致性等。
群体结构
包括年龄、性别、职业、地位等，这些因素 会影响群体成员的互动和行为。
组织文化和环境
组织文化和环境对群体心理产生潜移默化的 影响，包括价值观、规范和期望等。
02
群体行为管理
群体行为的定义
群体行为
指在特定环境下，由两个或以上的个体组合而成的，具有共同目标、相互依赖、互动协作的一种行为 模式。
群体结构
包括群体内部成员的年龄、性别、教育背景、职业经验等 方面的差异，这些因素影响群体成员的认知、情感和行为 ，进而影响整个群体的行为表现。
群体压力
在特定情境下，群体成员会感受到来自群体的压力，这种 压力可能促使成员采取符合群体期望的行为，或者对不符 合期望的行为进行自我调整。
群体行为的引导与控制
提高组织绩效的群体心理建设
建立共同价值观
营造积极的心理氛围
通过培训和引导，帮助组织成员树立共同 的价值观和目标，增强团队凝聚力。
鼓励积极向上的态度和行为，消除消极情 绪和抱怨，营造健康的工作氛围。
强化团队沟通
培养领导力
建立有效的沟通机制，鼓励成员之间的交 流与合作，促进信息共享和知识传递。
提升各级领导者的心理资本和领导能力， 使其能够更好地引导和管理团队。
04
群体冲突与解决
群体冲突的定义与类型
总结词
群体冲突是指群体内部成员之间因目标、价值观、资源分配等方面的差异而产 生的对立状态。
详细描述
群体冲突可以分为建设性冲突和破坏性冲突两类。建设性冲突有助于促进群体 内部的创新和改进，而破坏性冲突则可能导致群体分裂、资源浪费和目标难以 实现。
组织行为学-第五章 组织文化-PPT课件
• 沃尔玛Wal-Mart • 最高价值观：给平民百姓购买富人所购
买的同样东西的机会
• To give ordinary folk the chance to buy the same things as rich people
第二节 组织文化的类型与作 用
• 一、组织文化的类型 • （一）桑南菲尔德的分类 • 通过对组织的研究，他确认了4种文化类型： 学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型。
软件开发、生物研究领域）
• 这种公司是冒险家和革新家的天堂。这种公司从各种年 龄和经验的人中寻求有才能的人。 • 4、堡垒型 （大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司
等。）
• 棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公 司的生存。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流
动性挑战的人四）过程型文化 • 过程型文化的特征是风险小，信息反馈少。最
坏的情况就是官僚体制。 • 在这类文化中，重要的是工作过程。 • 官职和头衔对构成过程型文化的“等级制度” 至关重要。
三、丹尼森—达夫特的分类
• （一） 适应性/企业家精神文化 • 适应型/企业家型文化强调通过灵活性和变革 以适应顾客需求，战略重点集中于外部环境 上。 • 革新、创造性和风险行为被高度评价并得到 奖励。 • （二）使命型文化 • 使命型文化集中关注于组织目标的清晰、愿 景、特定目标的达成。 • 使命型文化反映了一种高水平的竞争力和一 种利润导向的方针确定模式。
二、组织文化的内容和结构
• • • • 1．组织文化的基本要素 （1）组织精神。 （2）组织价值观。 （3）组织形象。
• 2．组织文化的结构
• • • • （1）表层文化 （2）中介文化 （3）深层文化 即物质层(器物层)、制度层和精神层(观念层)。
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组织行为学
斯蒂芬· 罗宾斯 P·
/ROBBINS T E N T H E D I T I O N
第二篇
个体
知觉和个体决策
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
PowerPoint Presentation by Charlie Cook
– 组织的规则与政策限制了决策者的选择.
系统中强加的时间限制
– 组织会硬性规定决策的最后期限 .
历史惯例
– 过去做出的决策总是缠绕在当前选择的左右挥之不去 .
5–29
文化差异
问题的选择
分析的深度
对逻辑和理性重要性的强调 对他人问题解决能力的信念 对集体决策的偏爱程度
5–30
专业知识 创造力 创造性的 思维技能
内在任务动机
EXHIBIT
5-4
5–24
在组织中如何做出实际的决策
有限理性
他们建构简化的模型，从问 题中抽取重要的特点，而不 是抓住问题的所有复杂方面。
直觉决策 从经验中提取精华的无意识过
程。
5–25
在组织中如何做出实际的决策(续)
识别问题
– “明显的问题”通常会比“重要的问题”更可能被人们选 中
(1)线条横竖错觉
(2)谬勒－莱尔错觉
5–8
第二节 个体的认知心理与管理
(3)奥伯逊错觉
(4)戴勃福错觉
5–9
第二节 个体的认知心理与管理
(3)赫尔棽错觉
(4)佐尔纳错觉
5–10
第二节 个体的认知心理与管理
(7)楼梯错觉
5–11
第二节 个体的认知心理与管理
5–12
对人知觉：对他人作出判断
归因理论
最终选择效果最佳
5–22
理性决策模型的步骤
1.界定问题所在 2.确定决策标准 3.给标准分配权重 4.开发备选方案
5.评估备选方案
6.选择最佳方案
EXHIBIT
5-3
5–23
创造性的三要素模型
创造性
产生新颖而实效的想法 的能力 创造性的三要素模型 该模型提出，个体的创 造性主要需要三个要素： 专业知识，创造性的思 维技能，内在的任务动 机
5–4
什么是知觉及其为什么重要？?
知觉
个体为了对自己所在的环 境赋予意义而组织和解释 他们感觉印象的过程。 • 人们的行为是以他们对
现实的认知为基础的， 而不是以现实本身为基 础。
• 这个世界是人们知觉到
的世界，这对行为来说 十分重要。
5–5
影响知觉 的因素
知觉情境
•时间 •工作设置 •社会设置
我们观察某一个体行为时， 总是试图判断它是由于内部 原因还是外部原因造成的。
区别性 :个体在不同情境下是否表现出不同行为 . 一致性 :每个人面对相似情境都有相同的反应 . 一贯性:不论时间的变化此人都表现出同样的行为 .
5–13
观察
解释 高 区别性 低 高
归因 外因 内因 外因 内因 内因 外因
5–19
组织中的具体应用
招聘面试
– 知觉的偏见影响到面试官对应聘者的判断的准确性.
绩效期望 自我实现预言(皮革马利翁效应 )
– 用于表示人们的期望决定他们的行为这一事实 .
绩效评估
– 员工的绩效评估在很大程度上依赖于知觉过程 .
员工努力
– 对个体努力水平的评价是一种主观判断，它很容易受到 知觉的歪曲和偏见的影响。
学完本章后，你应该能够：
解释为什么两个人看到同样的东西却会有不同的理 解？ 列出归因的三个维度。 描述捷径如何帮助或扭曲我们对他人的判断。 解释知觉怎样影响决策过程。 概述最优化决策过程的6个步骤
学习目标
5–2
学完本章后，你应该能够：
学习目标 (续)
解释个体如何获得符合要求的决策。 列出并解释决策。 确定在什么条件写个体最有可能运用直觉做出决策。 比较道德决策中的三个不同标准。
5–32
5–20
知觉与个体决策之间的联系
问题 事件的当前状态与期望状 态之间存在差距 决策 在两个或多个备选方案中 进行选择
决策制定者的 知觉
结果
5–21
理性决策模型
理性决策模型 具体的限定条件下作出稳定 的、价值最大化的选择。
假设 • • • • 问题清淅 所有选项已知 偏好明确 偏好稳定
•
•
没有时间和费用的限 制
知觉者
•态度 •动机 •兴趣 •经验 •期望
知觉
知觉目标
•新奇 •运动 •声音 •规模 •背景 •类似 •靠近
5–6
知觉的特点
知觉的恒常性；
知觉的组织性—格式塔原则
1.临近原则 2.相似性原则 3.连续型原则 4.闭合原则
5.接近原则
6.同域原则
5–7
第二节 个体的认知心理与管理
错觉的种类很多，一般分为以下7种:
• 更可能抓住决策者的注意力 • 关注的是组织中的决策
– 自我利益 (要是问题与决策制定者有关)
开发备选方案
– 寻求的是一个符合要求的方案. – 人们并不总是频繁进入不熟悉的领域，去寻找创新和独 特的方法.
5–26
做出选择
启发法
做出决策时采取的判 断捷径
易获性启发法
人们倾向于基于那些容 易获得的信息作出判断。
决策中的道德问题
道德决策标准
– 功利主义
• 最大限度地提供最佳效益 .
– 人权
• 尊重和保护个体的基础权利 .
– 公正
• 个体公正无偏地执行规则，平等分配企业的效益和损失 .
5–31
决策中的道德问题
道德与民族文化
– 没有全球统一的道德标准 .
– 全球化的组织中的道德原则，需进行细微的调整，以适 应文化规范 .
5–3
故事
学习目ห้องสมุดไป่ตู้ (续)
我当时正在一家超市里购物，突然一个女孩跑过来，
边跑边向后看，一路尖叫着：放开他，放开我爸爸， 你会杀死他的！
发生了什么事？我快速沿着她来的方向跑过去，看见
了可怕的一幕：一名男子躺倒在地，另一名男子骑在 他身上。上面那家伙是个大块头，身高不下两米，体 重至少也有150千克。他看上去近乎疯狂，像是在用 手卡仰卧者的喉咙。满地是血！我当时的反应是，马 上去把超市经理喊来。
代表性启发法 倾向于根据一个业已存在的 分类来评估一件事的可能性。
5–27
常见的偏见和错误
过分自信偏见
锚定偏见
验证偏见 易获性偏见 代表性偏见 承诺升级
随机错误
赢家诅咒
5–28
组织的限制
绩效评估
– 评估标准影响行为选择.
奖励体系
– 决策制定者做出有利于组织的行为选择.
正规规则
选择性知觉 观察者依据自己的兴趣、背景、 经验和态度进行的主动选择。
5–17
判断他人时常走的捷径
晕轮效应 以个体的某一种特征为基础， 从而形成对一个人的总体印 象。
对比效应
对一个人的评价并不是孤立 进行的，它常常受到我们最 近接触到的其他人的影响。
5–18
判断他人时常走的捷径
投射 刻板印象
将自己的特点归因到其他人 根据某人所在的团体知觉为基 身上的倾向。 础判断某人。
EXHIBIT
个体行为
一致性
低 高
一贯性
低
归因理论
5-2
5–14
归因失真的错误或偏见
基本归因错误
倾向于低估外部因素的影响而高估内
部或个人因素的影响。
5–15
归因失真的错误或偏见(续)
自我服务偏见
倾向于把成功归因于内部因素
（如能力或努力），而把失败归
因为外部因素（如运气）。
5–16
判断他人时常走的捷径
斯蒂芬· 罗宾斯 P·
/ROBBINS T E N T H E D I T I O N
第二篇
个体
知觉和个体决策
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PowerPoint Presentation by Charlie Cook
– 组织的规则与政策限制了决策者的选择.
系统中强加的时间限制
– 组织会硬性规定决策的最后期限 .
历史惯例
– 过去做出的决策总是缠绕在当前选择的左右挥之不去 .
5–29
文化差异
问题的选择
分析的深度
对逻辑和理性重要性的强调 对他人问题解决能力的信念 对集体决策的偏爱程度
5–30
专业知识 创造力 创造性的 思维技能
内在任务动机
EXHIBIT
5-4
5–24
在组织中如何做出实际的决策
有限理性
他们建构简化的模型，从问 题中抽取重要的特点，而不 是抓住问题的所有复杂方面。
直觉决策 从经验中提取精华的无意识过
程。
5–25
在组织中如何做出实际的决策(续)
识别问题
– “明显的问题”通常会比“重要的问题”更可能被人们选 中
(1)线条横竖错觉
(2)谬勒－莱尔错觉
5–8
第二节 个体的认知心理与管理
(3)奥伯逊错觉
(4)戴勃福错觉
5–9
第二节 个体的认知心理与管理
(3)赫尔棽错觉
(4)佐尔纳错觉
5–10
第二节 个体的认知心理与管理
(7)楼梯错觉
5–11
第二节 个体的认知心理与管理
5–12
对人知觉：对他人作出判断
归因理论
最终选择效果最佳
5–22
理性决策模型的步骤
1.界定问题所在 2.确定决策标准 3.给标准分配权重 4.开发备选方案
5.评估备选方案
6.选择最佳方案
EXHIBIT
5-3
5–23
创造性的三要素模型
创造性
产生新颖而实效的想法 的能力 创造性的三要素模型 该模型提出，个体的创 造性主要需要三个要素： 专业知识，创造性的思 维技能，内在的任务动 机
5–4
什么是知觉及其为什么重要？?
知觉
个体为了对自己所在的环 境赋予意义而组织和解释 他们感觉印象的过程。 • 人们的行为是以他们对
现实的认知为基础的， 而不是以现实本身为基 础。
• 这个世界是人们知觉到
的世界，这对行为来说 十分重要。
5–5
影响知觉 的因素
知觉情境
•时间 •工作设置 •社会设置
我们观察某一个体行为时， 总是试图判断它是由于内部 原因还是外部原因造成的。
区别性 :个体在不同情境下是否表现出不同行为 . 一致性 :每个人面对相似情境都有相同的反应 . 一贯性:不论时间的变化此人都表现出同样的行为 .
5–13
观察
解释 高 区别性 低 高
归因 外因 内因 外因 内因 内因 外因
5–19
组织中的具体应用
招聘面试
– 知觉的偏见影响到面试官对应聘者的判断的准确性.
绩效期望 自我实现预言(皮革马利翁效应 )
– 用于表示人们的期望决定他们的行为这一事实 .
绩效评估
– 员工的绩效评估在很大程度上依赖于知觉过程 .
员工努力
– 对个体努力水平的评价是一种主观判断，它很容易受到 知觉的歪曲和偏见的影响。
学完本章后，你应该能够：
解释为什么两个人看到同样的东西却会有不同的理 解？ 列出归因的三个维度。 描述捷径如何帮助或扭曲我们对他人的判断。 解释知觉怎样影响决策过程。 概述最优化决策过程的6个步骤
学习目标
5–2
学完本章后，你应该能够：
学习目标 (续)
解释个体如何获得符合要求的决策。 列出并解释决策。 确定在什么条件写个体最有可能运用直觉做出决策。 比较道德决策中的三个不同标准。
5–32
5–20
知觉与个体决策之间的联系
问题 事件的当前状态与期望状 态之间存在差距 决策 在两个或多个备选方案中 进行选择
决策制定者的 知觉
结果
5–21
理性决策模型
理性决策模型 具体的限定条件下作出稳定 的、价值最大化的选择。
假设 • • • • 问题清淅 所有选项已知 偏好明确 偏好稳定
•
•
没有时间和费用的限 制
知觉者
•态度 •动机 •兴趣 •经验 •期望
知觉
知觉目标
•新奇 •运动 •声音 •规模 •背景 •类似 •靠近
5–6
知觉的特点
知觉的恒常性；
知觉的组织性—格式塔原则
1.临近原则 2.相似性原则 3.连续型原则 4.闭合原则
5.接近原则
6.同域原则
5–7
第二节 个体的认知心理与管理
错觉的种类很多，一般分为以下7种:
• 更可能抓住决策者的注意力 • 关注的是组织中的决策
– 自我利益 (要是问题与决策制定者有关)
开发备选方案
– 寻求的是一个符合要求的方案. – 人们并不总是频繁进入不熟悉的领域，去寻找创新和独 特的方法.
5–26
做出选择
启发法
做出决策时采取的判 断捷径
易获性启发法
人们倾向于基于那些容 易获得的信息作出判断。
决策中的道德问题
道德决策标准
– 功利主义
• 最大限度地提供最佳效益 .
– 人权
• 尊重和保护个体的基础权利 .
– 公正
• 个体公正无偏地执行规则，平等分配企业的效益和损失 .
5–31
决策中的道德问题
道德与民族文化
– 没有全球统一的道德标准 .
– 全球化的组织中的道德原则，需进行细微的调整，以适 应文化规范 .
5–3
故事
学习目ห้องสมุดไป่ตู้ (续)
我当时正在一家超市里购物，突然一个女孩跑过来，
边跑边向后看，一路尖叫着：放开他，放开我爸爸， 你会杀死他的！
发生了什么事？我快速沿着她来的方向跑过去，看见
了可怕的一幕：一名男子躺倒在地，另一名男子骑在 他身上。上面那家伙是个大块头，身高不下两米，体 重至少也有150千克。他看上去近乎疯狂，像是在用 手卡仰卧者的喉咙。满地是血！我当时的反应是，马 上去把超市经理喊来。
代表性启发法 倾向于根据一个业已存在的 分类来评估一件事的可能性。
5–27
常见的偏见和错误
过分自信偏见
锚定偏见
验证偏见 易获性偏见 代表性偏见 承诺升级
随机错误
赢家诅咒
5–28
组织的限制
绩效评估
– 评估标准影响行为选择.
奖励体系
– 决策制定者做出有利于组织的行为选择.
正规规则
选择性知觉 观察者依据自己的兴趣、背景、 经验和态度进行的主动选择。
5–17
判断他人时常走的捷径
晕轮效应 以个体的某一种特征为基础， 从而形成对一个人的总体印 象。
对比效应
对一个人的评价并不是孤立 进行的，它常常受到我们最 近接触到的其他人的影响。
5–18
判断他人时常走的捷径
投射 刻板印象
将自己的特点归因到其他人 根据某人所在的团体知觉为基 身上的倾向。 础判断某人。
EXHIBIT
个体行为
一致性
低 高
一贯性
低
归因理论
5-2
5–14
归因失真的错误或偏见
基本归因错误
倾向于低估外部因素的影响而高估内
部或个人因素的影响。
5–15
归因失真的错误或偏见(续)
自我服务偏见
倾向于把成功归因于内部因素
（如能力或努力），而把失败归
因为外部因素（如运气）。
5–16
判断他人时常走的捷径