QCC步骤效果确认PPT课件
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QCC品管圈活动步骤及案例ppt课件
世界已愈来愈无国界。 那里生产成本愈低、制造效率愈高，那么企业就往那里
去投资生产。 所以日本企业先到台湾投资，台湾成本高了就往大陆投
资生产。 而台湾企业就往大陆或则东南亚去投资生产。 原因就是为了低成本、高效率生产。
企业生存的挑战—微利时代
在供大于需的现实情况下，所以大家只有产品做得愈来 愈好而且要愈来愈便宜。
自从石川馨教授于1963年组织了第一次QCC大会后，每 年大约有200场质量管理小组大会在日本召开，参加的人数超 过五万，提交的质量管理小组报告达四千份以上。在日本科 学家和工程师协会登记注册的质量管理小组数目超过了一百 万个。每个质量管理小组每年平均会提出七十份改善建议。 未在日本科学家和工程师协会注册登记的公司数目可能是已 登记的质量管理小组数目的三倍。正是这种质量管理小组活 动推动日本成了一个质量大国。
就改进工作达成一致！
Explore 探查 那些地方可以改进？ valuate 评价
Map 定位 easure 测量
我们目前的状况如何？
为了成功地实施质量管理小组活动，应考虑遵循下列的 指南：
n 自愿参加； n 要有管理者的支持； n 要求对员工授权； n 培训是管理小组计划的不可分割的部份； n 小组成员以团队的形式工作。 n 质量管理小组成员要解决问题而不应仅仅识别出问
QCC/QIT的努力方向
创新：在于突破以往的各项格局，创新性的提出生产出 更好产品质量、更低的产品成本的方法。
持续改善：在原有的基础上，努力的不断予以优化，以 更低的产品成本生产出更高质量的产品。
问题解决：在每次出现问题时，都能迅速的采取纠正以 及纠正措施，防止产品以及成本的损失和恶化。
企业生存的挑战—全球化
题就了事。
二、QCC推行步骤
去投资生产。 所以日本企业先到台湾投资，台湾成本高了就往大陆投
资生产。 而台湾企业就往大陆或则东南亚去投资生产。 原因就是为了低成本、高效率生产。
企业生存的挑战—微利时代
在供大于需的现实情况下，所以大家只有产品做得愈来 愈好而且要愈来愈便宜。
自从石川馨教授于1963年组织了第一次QCC大会后，每 年大约有200场质量管理小组大会在日本召开，参加的人数超 过五万，提交的质量管理小组报告达四千份以上。在日本科 学家和工程师协会登记注册的质量管理小组数目超过了一百 万个。每个质量管理小组每年平均会提出七十份改善建议。 未在日本科学家和工程师协会注册登记的公司数目可能是已 登记的质量管理小组数目的三倍。正是这种质量管理小组活 动推动日本成了一个质量大国。
就改进工作达成一致！
Explore 探查 那些地方可以改进？ valuate 评价
Map 定位 easure 测量
我们目前的状况如何？
为了成功地实施质量管理小组活动，应考虑遵循下列的 指南：
n 自愿参加； n 要有管理者的支持； n 要求对员工授权； n 培训是管理小组计划的不可分割的部份； n 小组成员以团队的形式工作。 n 质量管理小组成员要解决问题而不应仅仅识别出问
QCC/QIT的努力方向
创新：在于突破以往的各项格局，创新性的提出生产出 更好产品质量、更低的产品成本的方法。
持续改善：在原有的基础上，努力的不断予以优化，以 更低的产品成本生产出更高质量的产品。
问题解决：在每次出现问题时，都能迅速的采取纠正以 及纠正措施，防止产品以及成本的损失和恶化。
企业生存的挑战—全球化
题就了事。
二、QCC推行步骤
QCC各步骤ppt课件
改善前
45.6 36
32
4
2
5
变碰印刮其 形凸凹伤它
100
75
累 计 50 百 分 25 比
0
改善后
N=10 日期：18/3 作成：黄理源
下降 87.3%
10 3 5
2
1
0
4 100 50
0
0
刮印碰变其
伤凹凸形它
效果确认《案例》
与现状把握时比较
250 225 200 175 150
片 / 125 H 100
吸盘拉起时此处先翘起。
9.效果确认
重点:
以图表比较说明是否达成目标。
活动内容:
◎使用和现状把握相同图表做改善前、后比较。 ◎进行和目标值比较。 ◎改善效益如何。
效果确认案例
与现状把握时比较
70
钣 60 修 50 数 / 40 项 30 目 20
10
0
N=79 日期：6/2 作成：黄理源
86.1 91.1 93.7
5.右前翼各工程钣修率层别
50
40
30
钣
修 20 率 10
0
数据来源:03年2月6日冲压日报表
生产1253件
钣修79件
39
16
11
9
4
PB工程 PC工程 PD工程 PE工程 PF工程
现状把握《案例》
6.右前翼PE工程钣修项目层别
80
钣
修
70
数 60
/ 50
项
40
目
30
20
10
0
N=79
日期：6/2
◎框虚线区为本期活动工站
现状把握《案例》
45.6 36
32
4
2
5
变碰印刮其 形凸凹伤它
100
75
累 计 50 百 分 25 比
0
改善后
N=10 日期：18/3 作成：黄理源
下降 87.3%
10 3 5
2
1
0
4 100 50
0
0
刮印碰变其
伤凹凸形它
效果确认《案例》
与现状把握时比较
250 225 200 175 150
片 / 125 H 100
吸盘拉起时此处先翘起。
9.效果确认
重点:
以图表比较说明是否达成目标。
活动内容:
◎使用和现状把握相同图表做改善前、后比较。 ◎进行和目标值比较。 ◎改善效益如何。
效果确认案例
与现状把握时比较
70
钣 60 修 50 数 / 40 项 30 目 20
10
0
N=79 日期：6/2 作成：黄理源
86.1 91.1 93.7
5.右前翼各工程钣修率层别
50
40
30
钣
修 20 率 10
0
数据来源:03年2月6日冲压日报表
生产1253件
钣修79件
39
16
11
9
4
PB工程 PC工程 PD工程 PE工程 PF工程
现状把握《案例》
6.右前翼PE工程钣修项目层别
80
钣
修
70
数 60
/ 50
项
40
目
30
20
10
0
N=79
日期：6/2
◎框虚线区为本期活动工站
现状把握《案例》
3-4-QCC步骤9-效果确认
品管圈步骤之：
效果确认
泌外一区 钟瑶
2016-3-4
一实施与检讨
1.有形成果 2.无形成果
效果确认
对策有效
成果检讨
对策无效
效果确认的目的就是确认品管圈活动实施 的效果。
1.改善对策实施后的结果如何，是有效、还 是无效
2.改善对策有无真正效果，每一对策是否真 正有效，程度均以数据表示
注：改善前后的柏拉图要注意正确的绘制， 图的大小、各项目要一致，最好绘出80/20 线，并且将改善后的查检数据用表格形式 呈现出来。
（三）计算效益
例：减少X手术开台时间
499台/半个月×(11.8元/分钟×5分钟) = 29441元/半个月
单以护理人员薪资来计算(不含手术、麻 醉医师薪资及额外加班费支出)每半个月就 能减少将近3万元的成本支出
实例分析
两图比例不一致 未标注活动前后
折线起点不在0刻度 数据来源无佐证
数据算错 无线条说明
外圈数据不妥 无数据佐证
数据来源无说明
例：提高劳动生产 率，降低药品制剂 差错件数等。
有形成果易引起人
们重视，是整理成 果报告、发表交流 和实施奖励的重点
难以用物质或价值 形式表现出来，无 法直接计算其经济 效益的成果。
如：改善工作现场 环境、提高小组成 员自身素质、改善 人际关系等。
有形成果的确认
（一）有形成果的计算：目标达成率、进 步率
改善前数据
• 目标达成率100%10%是很不错的，所以尽可能做好现状把握。 • 目标达标率高于150%及低于80%者应提出说明。
目标达标率大于150%表示我们在目标设定时对自己信心不足， 目标值设定太低；
小于80%的原因： 设定目标值时高估本圈可改善程度 在解析时没有找出真正的原因 在对策拟定中所选定的对策无法真正解决问题 对策实施中受某些因素（人为、环境、政策）无法彻底实施，导致效
效果确认
泌外一区 钟瑶
2016-3-4
一实施与检讨
1.有形成果 2.无形成果
效果确认
对策有效
成果检讨
对策无效
效果确认的目的就是确认品管圈活动实施 的效果。
1.改善对策实施后的结果如何，是有效、还 是无效
2.改善对策有无真正效果，每一对策是否真 正有效，程度均以数据表示
注：改善前后的柏拉图要注意正确的绘制， 图的大小、各项目要一致，最好绘出80/20 线，并且将改善后的查检数据用表格形式 呈现出来。
（三）计算效益
例：减少X手术开台时间
499台/半个月×(11.8元/分钟×5分钟) = 29441元/半个月
单以护理人员薪资来计算(不含手术、麻 醉医师薪资及额外加班费支出)每半个月就 能减少将近3万元的成本支出
实例分析
两图比例不一致 未标注活动前后
折线起点不在0刻度 数据来源无佐证
数据算错 无线条说明
外圈数据不妥 无数据佐证
数据来源无说明
例：提高劳动生产 率，降低药品制剂 差错件数等。
有形成果易引起人
们重视，是整理成 果报告、发表交流 和实施奖励的重点
难以用物质或价值 形式表现出来，无 法直接计算其经济 效益的成果。
如：改善工作现场 环境、提高小组成 员自身素质、改善 人际关系等。
有形成果的确认
（一）有形成果的计算：目标达成率、进 步率
改善前数据
• 目标达成率100%10%是很不错的，所以尽可能做好现状把握。 • 目标达标率高于150%及低于80%者应提出说明。
目标达标率大于150%表示我们在目标设定时对自己信心不足， 目标值设定太低；
小于80%的原因： 设定目标值时高估本圈可改善程度 在解析时没有找出真正的原因 在对策拟定中所选定的对策无法真正解决问题 对策实施中受某些因素（人为、环境、政策）无法彻底实施，导致效
QCC相关知识PPT课件
18.9 10.5
2.5 2.1 0.4 0.2 34.6
18.9 29.4 31.9 34.0 34.4 34.6
XX不良柏拉图
54.6 30.3
7.2 5.9 1.3 0.7 100
54.6 84.9 92.1 98.0 99.3 100
438
30
25
20
15
10
5
0
A
B
27
C
D
E
100 84.90%
第 19 页 共 45页
特性要因图
部
圈
其它
机器
人
主
20
？题
方法
材料
第 20 页 共 45页
()
21
:
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:
第 21 页 共 45页
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22
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:
:
第 22 页 共 45页
步骤六：资料收集(一)
• 1、根椐特性要因图，设计适合本圈现场需要的查检表。 • 2、决定收集数资料的周期、收集时间、收集方式、记
6
签名：
职
位：
日期：
部门经理：
日
期：
备注：
推委会主席： 日期：
第 6 页 共 45页
步骤二：编写活动计划
• 按活动计划，全员讨论，圈长决定适合每一位圈员的 工作分担，做成有时程的工作计划。计划的进行状况， 用查检表定期检查。
培训中心
圈活动计划表圈活动计划表 3 主题选择
（1）效率或良品率可提高至到百分之几？ （2）生产量每天可增加百分之几？ （3）机械速率可以 提高多少？ （4）哪一部分设备影响整条生产线？ （5）时间损失最多的是哪一部分？15 （6）生产线是否有不均衡的情况？
品管工具使用技巧及QCC十大步骤解析PPT课件
QCC活动的步骤
计 划 Plan
实 施 Do 确 认 Check
处 置Action
1.主题选定
2.拟定活动计划书
3.现状把握
4.目标设定
5.解 析
6.对策拟定
7.对策实施与检讨
8.效果确认
有效果
9.标 准 化
无效果
10.检讨与改进
开场 成立QCC小组、设定圈名及圈徽
LOGO
圈名圈徽设定的过程
先订圈名、再订圈徽 订圈名的方式
解决问题的能力
和谐程度 5 4 3 2 1 0
积极性 责任感
凝聚力
愉悦感
沟通配合
活动前
活动后
活动检讨
项目
优点
主题选定 集思广益之下主题范围过于广范 因此选出较重要之问题容易掌握
今后努力方向
日后期望挑战增进效率及顾客管理为基 础的主题，提高医院竞争力
现状把握 利用5W2H之方式，制作合宜的查检表，收集 应将影响的因素再深入广泛些 客观正确的资料以分析要因
目标设定 目标值设定具体让圈员发挥集体主义让不可 本单位现况不代表其他单位如此
能的任务化为可能
继续保持，应相信自己的改善能力
对策实施 每人由各个角度观点去拟定对策 以最经济有效简单的方法达成效果
今后将更严格确实保持各项政策的实施， 让改善更能落实
效果确认 实施期间能定期抽样检查，并以数据显示以 检讨如何才能不再回到改善前的状态，
对策实施与检讨
对策名称 主要因 问 题点
对策内容： What 改善对象 how实施步骤
对策处置： 达目标列入标准 未达目标再对策
对策实施： who 负责人 when 实施期间 where 实施地点
计 划 Plan
实 施 Do 确 认 Check
处 置Action
1.主题选定
2.拟定活动计划书
3.现状把握
4.目标设定
5.解 析
6.对策拟定
7.对策实施与检讨
8.效果确认
有效果
9.标 准 化
无效果
10.检讨与改进
开场 成立QCC小组、设定圈名及圈徽
LOGO
圈名圈徽设定的过程
先订圈名、再订圈徽 订圈名的方式
解决问题的能力
和谐程度 5 4 3 2 1 0
积极性 责任感
凝聚力
愉悦感
沟通配合
活动前
活动后
活动检讨
项目
优点
主题选定 集思广益之下主题范围过于广范 因此选出较重要之问题容易掌握
今后努力方向
日后期望挑战增进效率及顾客管理为基 础的主题，提高医院竞争力
现状把握 利用5W2H之方式，制作合宜的查检表，收集 应将影响的因素再深入广泛些 客观正确的资料以分析要因
目标设定 目标值设定具体让圈员发挥集体主义让不可 本单位现况不代表其他单位如此
能的任务化为可能
继续保持，应相信自己的改善能力
对策实施 每人由各个角度观点去拟定对策 以最经济有效简单的方法达成效果
今后将更严格确实保持各项政策的实施， 让改善更能落实
效果确认 实施期间能定期抽样检查，并以数据显示以 检讨如何才能不再回到改善前的状态，
对策实施与检讨
对策名称 主要因 问 题点
对策内容： What 改善对象 how实施步骤
对策处置： 达目标列入标准 未达目标再对策
对策实施： who 负责人 when 实施期间 where 实施地点
QCC活动步骤(最新)课件
5
互动部分3 • 提问： 请说说您对“问题”的理解：
6
—什么是问题/课题？
差距
现 状 的 面 貌
应 问题・课题 有
面 貌 ・ 目 标
7
Step1：选定标题
①确认工作场所的方针目标（标准、目标） ②从ＱＣＤＭＳT等方面考虑并列举相关方面的问题点
Q C D M S T的具体含义： • Ｑ(Quality) ：品质 • Ｃ(Cost) ：成本 • Ｄ(Delivery) ：纳期 • Ｍ(Morale) ：士气 • Ｓ(Safety) ：安全
系统图
对单一问题进行原 因分析
原因之间没有交叉影响
无限制
关联图
对单一问题进行原 原因之间相互缠绕（有
因分析
交叉影响）
对两个以上问题进 部分原因把两个以上的
行原因分析
问题纠缠在一起
无限制
26
特性要因图（鱼骨图）例
方法
作业者
不了解树木 的特性
洒水徒劳无功
效率低 任务重
需要两个女工 同时作业
水管长
无洒水基准
QCC活动步骤讲解
2007年8月16日
1
互动部分1 • 提问： • 1.请说说您平时解决工作和生活中的问题的
步骤：
2
通常解决问题做法:
解决问题的做法
问题发生 QC解决问题做法:
针对现象着手
现象消失
只要现象消失 便是解决问题？
问题解决
对策实施了 问题解决了吗?
问题发生
寻找原因
针对原因着手
真正解决
现象消失
如果对策的结果不令人满意，需回到要因分析 后再进行对策时，怎样填写实绩？
这种情况经常有。 此时，包括返工的期间，作为对策处置的期间 记入。（如遵照事实细节也详细记载的话，易 造成混乱。因此这样采用）。
互动部分3 • 提问： 请说说您对“问题”的理解：
6
—什么是问题/课题？
差距
现 状 的 面 貌
应 问题・课题 有
面 貌 ・ 目 标
7
Step1：选定标题
①确认工作场所的方针目标（标准、目标） ②从ＱＣＤＭＳT等方面考虑并列举相关方面的问题点
Q C D M S T的具体含义： • Ｑ(Quality) ：品质 • Ｃ(Cost) ：成本 • Ｄ(Delivery) ：纳期 • Ｍ(Morale) ：士气 • Ｓ(Safety) ：安全
系统图
对单一问题进行原 因分析
原因之间没有交叉影响
无限制
关联图
对单一问题进行原 原因之间相互缠绕（有
因分析
交叉影响）
对两个以上问题进 部分原因把两个以上的
行原因分析
问题纠缠在一起
无限制
26
特性要因图（鱼骨图）例
方法
作业者
不了解树木 的特性
洒水徒劳无功
效率低 任务重
需要两个女工 同时作业
水管长
无洒水基准
QCC活动步骤讲解
2007年8月16日
1
互动部分1 • 提问： • 1.请说说您平时解决工作和生活中的问题的
步骤：
2
通常解决问题做法:
解决问题的做法
问题发生 QC解决问题做法:
针对现象着手
现象消失
只要现象消失 便是解决问题？
问题解决
对策实施了 问题解决了吗?
问题发生
寻找原因
针对原因着手
真正解决
现象消失
如果对策的结果不令人满意，需回到要因分析 后再进行对策时，怎样填写实绩？
这种情况经常有。 此时，包括返工的期间，作为对策处置的期间 记入。（如遵照事实细节也详细记载的话，易 造成混乱。因此这样采用）。
QCC计划ppt课件
在12月31日前 门诊发药之差错率 由10％降低至6％
YY
26
目标设定的二大步骤
1
目标设定完成期限一般约3个月，
设定完成期限 依问题的大小而定。
2
达成的可能性
目标设定可以通过查找文献、参考兄 弟单位的标准或进行自我挑战。要考 虑目标达成的可能性，是否为能力所 及，是否能于活动期限内完成。
YY
27
目标设定达成的可能性
自我认同 学习利用「团队」共同来解决问题
练习发表自己的意见（陈述自己的设计） 头脑风暴的活用（集体式、个人式、纸张式） 善用开会的技巧 团体决策（决定圈名与圈徽）
对外宣示（Announce） 圈名与圈徽不见得只用于QCC，单位内其它的项目或任务
也可以此圈为基础，一起解决问题
YY
4
圈名、圈徽该表达出什么
责 人
主题选定
计划拟订
现况把握 目标设定
30％
解析
对策拟订 实施与检讨 效果确认
标准化
40％ 20％
检讨改进 成果发表
YY
10％
19
现况把握
YY
20
现状把握
流程图
充份掌握现行工作内容
查检表 观察纪录现象与标准的差距及变化
柏拉图
归纳出本次主题的特性
三现原则 到现地,对现物,做现实观察
YY
21
流程符号的意义
1.5
迫切性 次迫切 迫切 极迫切
11.5
圈能力 0-50% 51-75% 76-100%
2
上级政策 次相关 相关 极相关
YY
15
拟定活动计划
YY
16
甘特图是什么？
甘特图（又称进度表、顺序表、日程进度表） 的发明被认为是管理工作上的一次革命。甘特图内 在思想简单，基本是一条线条图，横轴表示时间， 纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间计划 和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在 什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。
QCC基本步骤ppt课件
开展下去。
编辑版ppt
24
总结及今后打算
项目
主题选定
优点
集思广益之下主题范围过于广范 因此选出较重要之问题容易掌握
今后努力方向
日后期望挑战增进效率及顾客管理为基 础的主题，提高医院竞争力
现状把握 目标设定 对策实施 效果确认
标准化
利用5W1H之方式，制作合宜的查检表，收 应将影响的因素再深入广泛些 集客观正确的资料以分析要因
目标值设定具体让圈员发挥集体主义让不可 本单位现况不代表其他单位如此
能的任务化为可能
继续保持，应相信自己的改善能力
每人由各个角度观点去拟定对策 以最经济有效简单的方法达成效果
今后将更严格确实保持各项政策的实 施，让改善更能落实
实施期间能定期抽样检查，并以数据显示以 检讨如何才能不再回到改善前的状态，
院规章制度或标准（诊疗规范、操作指南等），报 医院主管部门批准。至少要纳入班组管理办法、制 度和作业指导书。 内容二：再到现场检查和确认，是否执行了新的标准、办法 、制度。 内容三：在取得效果后的巩固期内要做好记录，进行统计， 用数据说明成果的巩固状况。
编辑版ppt
23
二：10、检讨与改进——总结及今后打算
加或更改项目，如效益性等）进行对策选定，评价方式：优5分、可3分、差1分，圈员共：
人，总分
分，以80/20定律 分以上为实行对策。（但本圈希望能有较高之达标率，
全体圈员决定以 编辑分版以pp上t 为实行对策，共圈选出
个对策。）
17
二：7、对策实施与检讨
对策
对策名称 真因
改善前：
1、护士对胰岛素笔操作掌握程度有差异、存在误区。 2、部分新护士对胰岛素注射后要求不 明确。
编辑版ppt
24
总结及今后打算
项目
主题选定
优点
集思广益之下主题范围过于广范 因此选出较重要之问题容易掌握
今后努力方向
日后期望挑战增进效率及顾客管理为基 础的主题，提高医院竞争力
现状把握 目标设定 对策实施 效果确认
标准化
利用5W1H之方式，制作合宜的查检表，收 应将影响的因素再深入广泛些 集客观正确的资料以分析要因
目标值设定具体让圈员发挥集体主义让不可 本单位现况不代表其他单位如此
能的任务化为可能
继续保持，应相信自己的改善能力
每人由各个角度观点去拟定对策 以最经济有效简单的方法达成效果
今后将更严格确实保持各项政策的实 施，让改善更能落实
实施期间能定期抽样检查，并以数据显示以 检讨如何才能不再回到改善前的状态，
院规章制度或标准（诊疗规范、操作指南等），报 医院主管部门批准。至少要纳入班组管理办法、制 度和作业指导书。 内容二：再到现场检查和确认，是否执行了新的标准、办法 、制度。 内容三：在取得效果后的巩固期内要做好记录，进行统计， 用数据说明成果的巩固状况。
编辑版ppt
23
二：10、检讨与改进——总结及今后打算
加或更改项目，如效益性等）进行对策选定，评价方式：优5分、可3分、差1分，圈员共：
人，总分
分，以80/20定律 分以上为实行对策。（但本圈希望能有较高之达标率，
全体圈员决定以 编辑分版以pp上t 为实行对策，共圈选出
个对策。）
17
二：7、对策实施与检讨
对策
对策名称 真因
改善前：
1、护士对胰岛素笔操作掌握程度有差异、存在误区。 2、部分新护士对胰岛素注射后要求不 明确。
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有形成果
无形成 果
可以用物质价值形式表 现出来，通常能直接计 算其经济效益的成果。
例：提高劳动生产 率，降低药品制剂 差错件数等。
有形成果易引起人
们重视，是整理成 果报告、发表交流 和实施奖励的重点
难以用物质或价值 形式表现出来，无 法直接计算其经济 效益的成果。
如：改善工作现场 环境、提高小组成 员自身素质、改善 人际关系等。
小于80%的原因：
设定目标值时高估本圈可改善程度
在解析时没有找出真正的原因
在对策拟定中所选定的对策无法真正解决问题
对策实施中受某些因素（人为、环境、政策）无法彻底实施，导致效
果不好
编辑版ppt
7
目标达标率=(改善后-改善前)÷(目标值-改善前) ×100% = ( 9.0 - 14.1) ÷(10 - 14.1) = 124%
品管圈步骤之：
效果确认
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一.效果确认的目的
解析 对策拟订
惨！！
对策实施与检讨
1.有形成果 2.无形成果
效果确认
对策有效
成果检讨
对策无效
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效果确认的目的就是确认品管圈活动实施 的效果。
1.改善对策实施后的结果如何，是有效、还 是无效
2.改善对策有无真正效果，每一对策是否真 正有效，程度均以数据表示
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（三）计算效益
例：减少X手术开台时间
499台/半个月×(11.8元/分钟×5分钟) = 29441元/半个月
单以护理人员薪资来计算(不含手术、麻 醉医师薪资及额外加班费支出)每半个月就 能减少将近3万元的成本支出
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无形成果的确认
（一）文字方面可以条列的方式表示
品管圈活动对团队个人产生的无形成果：懂得利用学习机会 充实自己，学到各种品管手法，对解决问题得心应手，获 得工作信心，充满责任感和荣誉感，同事关系变得更融洽
进步率=(改善后-改善前)÷改善前 ×100% = ( 9.0 - 14.1) ÷14.1 = 36.2%
例：减少X手术开台时间
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（二）有形成果的直观比较-柏拉图
注：改善前后的柏拉图要注意正确的绘制， 图的大小、各项目要一致，最好绘出80/20 线，并且将改善后的查检数据用表格形式 呈现出来。
3.是否有其他效果或反效果 4.效果是否可持续性 5.作为技术储蓄的依据
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二.效果确认的先决条件
1.数据必须正确; 2.查检表持续收集数据(不论情况好坏); 3.对策逐一检讨,亦即要层别确认; 4.对策是否有副作用,必须同时考虑利多或弊
多;是否有更好之对策.
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三.效果确认的类型
品管圈活动对工作场所产生的无形成果：圈员间感情融洽， 工作现场轻松愉快，标准化的实施，达成工作场所环境的 改善效果，各部门及单位更加协力合作，工作场所获得顾 客信任及好评
（二）雷达图的评价法表示无形成果：
A、自己打分数或由主管来打。
B、评价项目是偶数较好(大约5~8项较佳)。
C、每一项目均衡发展是较好的。
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雷达图
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『效果确认』的注意事项
(1)注意数字计算的正确性与来源佐证。 (2)尽可能数据与图表的配对呈现。 (3)注意图表的正确使用时机与画法。 (4)可加述无形成效。 (5)尽可能呈现改善前/中/后的数据与图表。 (6)无形成果的评价人数要有一致性。 …………………………
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实例分析
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两图比例不一致 未标注活动前后
折线起点不在0刻度
数据编来辑版源ppt 无佐证
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数据算错
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无线条说明
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外圈数据不妥
无数据佐证
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数据来源无说明
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有形成果的确认
（一）有形成果的计算：目标达成率、进 步率
（二）有形成果的直观比较：改善前后的 各项数据（查检表），使用柏拉图、推移 图、其他图形等工具进行比较
（三）可计算效益(金额)
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(一)有形成果的计算
改善后数据－改善前数据 目标达标率＝( ----------------------------------- ) ×100%
目标设定值－改善前数据
改善后数据－改善前数据 进步率＝( ----------------------------------- ) ×100%
改善前数据
• 目标达成率100%10%是很不错的，所以尽可能做好现状把握。 • 目标达标率高于150%及低于80%者应提出说明。
目标达标率大于150%表示我们在目标设定时对自己信心不足， 目标值设定太低；