万科地产成本控制分析
万科房地产项目成本控制研究--毕业论文
万科房地产项目成本控制研究摘要 (2)Abstract (2)第1章绪论 (4)1.1研究背景及研究意义 (4)1.2 国内、外相关研究综述 (5)第2章房地产项目成本控制相关理论 (7)2.1房地产项目成本控制概述 (7)2.2房地产项目成本控制方法 (7)2.2.1 投标、签约阶段成本控制 (7)2.2.2 施工准备阶段成本控制 (8)2.2.3 人工、材料、机械及现场管理费控制 (8)第3章万科房地产项目的成本控制概况 (8)3.1万科八阶段成本控制 (8)3.1.1立项成本控制 (8)3.1.2 规划环节 (9)3.1.3 招投标环节 (9)3.1.4 施工环节 (10)3.1.5 材料及设备采购环节 (10)3.1.6 销售环节 (10)3.1.7 工程预决算 (10)3.1.8 物业管理成本 (11)3.2 万科各个管理部门在成本控制中的作用 (11)3.2.1项目发展部 (11)3.2.2设计部 (11)3.2.3工程管理部 (11)3.2.4项目部 (12)3.2.5营销中心 (12)3.2.6 财务管理部 (12)第4章结论与展望 (12)致谢 (12)参考文献 (12)摘要：近些年来，我国为了追求片面的经济发展，将房地产产业作为我国经济支柱产业进行发展。
在不断的发展与完善过程中已经形成了一整套发展规则与产业布局。
随着我国经济发展的不断转型与完善，现阶段由于房地产市场带动的GDP 产业受到社会各界的诟病。
在这样的背景下，我国相继的出台了一系列限制房地产发展的政策。
从宏观的角度抑制了房地产行业的发展，同时也加剧了房地产行业的业内竞争。
本文的研究具有理论与实际方面的双重意义。
在理论意义方面：本文系统的梳理了成本管理在房地产项目管理中的重要意义。
并提出了基于成本管理的项目管理框架的可行性。
同时，运用理论工具对某房地产项目执行过程中可能存在的成本控制方面的问题进行了总结，并提出了相应的解决方案，对后续的项目成本控制方面的研究提供了必要的理论基础。
万科企业股份有限公司成本控制分析
万科企业股份有限公司成本控制分析作者：唐佳群来源：《财讯》2019年第03期摘要：由于国家对房地产市场的宏观调控，房地产行业已不再被视为一个利润丰厚的行业，行业的利润也在渐渐回到社会的正常水平。
在这样的大背景下，房地产开发企业的竞争变得异常激烈，其投资收益空间越发缩小，通过前期、设计、招标、施工、结算等过程的成本控制，降低项目成本，最大限度提高企业的开发收益和利润，这是很多房地产开发企业必须重视的问题，也是工作的难点和重点。
关键词：房地产;成本控制;管理问题;现状及措施一、万科企业股份有限公司介绍万科企业股份有限公司成立于1984年，于1988年进入房地产行业，经过三十余年的发展，成为国内领先的房地产公司，目前主营业务包括房地产开发和物业服务。
至2015年底，公司进入中国大陆66个城市，此外，公司自2013年起开始尝试海外投资，目前已经进入香港、新加坡、旧金山、纽约、伦敦等5个海外城市，参与数10个房地产开发项目。
2015年公司实现销售面积2067.1万平米，销售金额2614.7亿元同比分别增长14.3%和20.7%，在全国的市场占有率上升至3.00%。
公司物业服务业务以万科物业发展有限公司为主体展开。
截至2015年底，公司物业服务覆盖中国大陆64个大中城市，服务项目近千个，合同管理面积2.1亿平方米。
二、万科企业股份有限公司成本控制现状（1）专设成本管理部万科原来没有成本管理部，只有预决算部。
2007年，万科正式成立成本管理部，负责管理整个公司的成本分析、管理及监控工作。
它的运行有助于提高企业员工的成本意识，保障了成本控制计划的执行。
同时，成本管理部贯穿整个项目，规范所有部门工作，组织和负责项目成本总体控制，成为公司降低成本费用、提高市场竞争力的核心力量。
（2）建立并实施目标成本动态管理控制体系万科结合目标成本管理、动态成本管理，建立了目标成本动态管控体系，按会计科目编制成本目标，或者按各部门职能划分目标成本。
万科全过程成本精细化管理分享
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三 设计阶段成本管理成本优化
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Ø 概念规划设计阶段
u最优产品组合 u土地价值组合 u路网布置 u停车布置 u地下室布置 u配套 u组团布置 u场地标高 u产品选型
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Ø 方案设计阶段
u建筑方案选择——新古典风格与现代风格（成本相差200元/㎡） u建筑层高 u窗地比 u节能方案——约束体型系数、窗墙比、内外保温的选择、材料系数的选定 u结构、供电、供水、消防、中水方案 u高压线路改造 u景观方案——软硬景比例控制
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感谢您的聆听 Thanks A LOT
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u 零浪费计划、EAS系统
零浪费计划源自丰田成本管理，借鉴制造业成本管理思路 万科EAS系统——量价分离、控制分析兼顾
u 目标成本与动态成本管理
目标成本编制——成本核算指导、编制人员考核、编制时间、风险费考虑 目标成本执行——超支审批权限、目标成本与投资额管理、责任成本VS成本分级体系 动态成本管理——合同管理、台账管理、时间要求、衡量指标、科目目标成本变动率
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Ø 施工阶段成本管理
u 工程策划——谋定而后动、兼顾质量、进度、成本 u 台账管理——变更台账、付款台账、图纸台账、签证台账…… u 变更及工程指令管理——清晰准确的记录台账
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Ø 预结算阶段成本管理
u 造价咨询公司——如何用好？！ u 3+1+3预结算审核体系——打破一切形式主义 u 费率合同预结算的解决之道——标准定额套价模板 u 成本数据库——让历史告诉未来
万科集团设计阶段成本控制
万科集团设计阶段：控制成本的65条强条■部分建筑专业总评布置1.室外场地竖向标高不合理，造成回填过高.2.非常重要的一点，控制每一款户型的数量总量，及总平楼型的适当复制，是规划与设计上降低前期费用的主要手段。
3•总平上变配电间等机房与服务的区域距离过长，走线不合理.4.地下顶板上覆土建筑为1〜1.5m （即结构计算按平均1・5米）内为主，可部分缓坡适当升高，但该区域＞1.5米左右覆土区域应做轻质构造（土建构筑物、空盒子或泡沫板、假山塑石）过渡，景观设计反馈建筑设计单位；一般为控制造价及土方，起坡最高点区域也控制在3m左右，个别高4m及以上要方案阶段论证；景观中泳池、亭子、廊架、2m以上景墙（从地面起）等重型元素也要作为条件反馈。
5.消防车道、登高场地或车行道近可能在一跨地库柱网内。
大树布置在柱点。
当然消防通道、登高场地或车行道尽量不在地下室顶板上。
建筑平面功能:1.防火分区过多，造成楼梯、门、设备增加.2.人防设计:一防护面积过少造成单元增多.-- 相邻单元未连接造成临空墙过长.—-一框二门的人防门过多（部分可用临战封堵替代）---进人防前的防倒塌范围过大（按现规范6级人员掩蔽所主要室外出入口的楼梯，坡道及走道做即可）-一室外顶板下的人防面积过大（应尽量将人防做在建筑投影范围下）---人防门型号不合理（钢门造价高，所以除主要通道上外尽量做混凝土人防门•同时尽量避免汽车通道坡道上做双开的钢防火门）----人防功能不合理（如争取做部分物资库）-一平战转换方案不合理，应尽量平时通风系统与战时系统、用房合用•人防主要出入口外的人防污水洗消井可与消防电梯集水井合用•有条件时防爆波电井可与平时电缆井合用•——室内非人防区域、人防顶板上无直接管线的可取消夹层•即利用局部夹层或管沟•3•地下室层高及埋深过大（每埋深增10cm,地下室钢筋增3〜4KG/m2,覆土每厚10CM,地下室钢筋增1. 5、2KG/m2,故覆土原则上1200mm左右，大乔用局部堆土、树池处理）；层高无人防3. 6M,有人防3. 8m,机械车库4. 2m.地下室面积过大- -尽可能增加车位利用率，相关设备辅助用房先考虑利用主楼空间；多层尽量不做全地下室•了解各地的汽车库尺寸、通道的要求（必须写入设计任务书），查询其地方规范或参用的市、省或国标，杜绝浪费。
万科房地产目标成本控制方法
项目目标成本控制责任书万科房地产目标目标成本控制责任书万科房地产精华编制依据及说明1．项目发展部：土地出让合同、报批报建费用明细；2．设计部：实施方案设计图纸及规划指标、建造标准与材料部品标准；3．工程管理部：钢筋、砼、砌体等结构指标，招标工作计划；4．项目经理部：场地平整方案，临时设施建造标准；5．营销管理部：景观分区建议，营销费用计划；6．财务管理部：资本化利息计算依据、管理费用计算依据。
本责任书已与相关部门讨论并达成一致。
执行过程中，由成本管理部整体负责。
各部门在控制责任成本的同时应主动向成本管理部反馈相关信息。
成本管理部《项目目标成本控制责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过其中各项控制目标。
现予以发布，请相关部门遵照执行。
签发人：签发日期：年月日主送：公司管理层一、项目开发总目标：1.项目概况1) 总体规划指标2.成本目标项目目标成本确定为 3920 元/m2，按成本科目具体构成如下：注：含住宅、商业、车库等所有可售资源。
3。
成本项目责任部门划分一览表责任部门责任范围责任人项目发展部1、政府地价及相关费用、合作款项、红线外市政设施费、拆迁补偿费2、人防易地建设费、非经营公建配套费、墙改费、环境影响评测费、图纸审查费、公告费、产权测量费、产权登记费、消防微缩费设计部1、设计费、晒图及模型制作2、主体建安工程部品3、环境绿化费4、配套公建5、设计变更工程管理部1、勘察、测绘、沉降观测2、招标管理费、合同审查费、散装水泥保证金、代理公司担保费3、除部品以外的主体建安工程费4、管线综合设计费用5、工程监理费、工程质量监督费西青项目部1、测绘、临水、临电、临时道路、场地平整2、临时围墙、围板3、现场签证4、市政配套费用(水、电、供热、煤气、智能化5、项目部行政管理费用营销中心1、接待厅装修装饰费、样板间费用2、销售费用成本管理部1、预结算编审费财务管理部1、资本化利息2、管理费用4. 成本分摊计划成本跨期分摊表营销费用分期计划表整体营销费用比例 = 营销费用总和∕销售收入总和总额（万元）示范区一期二期三期可售面积（M2）292086259707534210992280853土地2772724657152104357675会所1163103300438322幼儿园40036103151111销售大厅185********游泳池989253727羽毛球场3038118物业及社区服务用房317288211988地下车库97387251366269人工湿地494131814资本化利息30002677741129830管理费用1883167486709521合计3582531859241134829917项目名称跨期分摊 （万元）分期销售收入（万元）营销费用比例（%）营销费用（万元）示范区 11,742.94 3.29% 386.89一期 35,463.98 3.29% 1,168.43二期 52,777.19 3.29% 1,738.85三期 37,885.90 3.29% 1,248.23合计137,8703.29%4,542.40机密项目（项目发展部）目标成本控制责任书二OO五年四月十五日经与公司研究确定，部将按照本责任书中所列主要成本目标的要求，指导本部门完成项目各项工作，确保顺利实现公司经营目标，并同意据此作为公司对本部门 05 年度季（年）度考核标准。
万科集团战略成本管理案例研究
一、引言
随着全球经济的不断发展和市场竞争的加剧，企业财务战略优化已成为实现 持续增长的重要手段。万科集团作为我国房地产行业的领军企业，面临着诸多挑 战和机遇，其财务战略优化具有重要意义。本研究旨在探讨万科集团财务战略优 化问题，分析其现状、存在的问题并提出改进措施，为类似企业提供借鉴。
二、文献综述
结论
本次演示通过对万科集团发展战略的深入研究，揭示了其战略执行的成功与 不足之处。同时，针对存在的问题，提出了相应的建议，以期为类似企业在竞争 激烈的市场中取得成功提供有益的借鉴。然而，本研究也存在一定的限制，如数 据来源的单一性和研究视角的局限性等，未来可以从更多角度对万科集团的发展 战略进行深入探讨。
（1）制定明确的战略目标：万科集团始终坚持以客户需求为导向，通过优 化资源配置、提高运营效率等措施，实现企业价值最大化。
（2）构建全面预算管理体系：通过预算编制、执行、监控和调整等环节， 实现对公司整体运营活动的有效控制。
（3）实施精细化成本控制：在项目开发、采购、营销等环节严格控制成本， 并采取针对性措施降低非必要支出。
三、研究方法
本研究采用文献研究法、案例分析法和专家访谈法相结合的方式进行研究。 首先，通过查阅相关文献，梳理出财务战略优化的相关理论；其次，选取万科集 团为研究对象，深入分析其财务战略现状及存在的问题；最后，通过专家访谈法， 收集并整理专家对万科集团财务战略优化的意见和建议。
四、结果与讨论
本研究发现，万科集团的财务战略存在以下问题：（1）资产负债率偏高， 财务风险较大；（2）现金流管理不足，资金利用率不高；（3）投资策略过于保 守，影响企业发展速度。
文献综述
近年来，国内外学者针对企业战略成本管理进行了广泛研究。其中，万科集 团作为典型案例受到了诸多。学者们对万科集团的战略定位、成本管理体系、成 本控制措施等方面进行了深入剖析。然而，已有研究主要集中在静态分析上，较 少涉及动态视角，且对万科集团战略成本管理的成功与失败原因探讨不足。
万科成本管理分析
实施要点
总经理
牵头 组织
︽ 责 任 成 本 管 理 办 法 ︾
成本部
主体部门 讨 形 论 成 普及
配合部门
责任成本管理办法 制 定 成本阶段性目标
责任成本考核报告
执 行
实现
定期考核
公布
2) 目标成本管理
基本概念：
目标成本：目标成本是企业预先确定的、在一定时期内
和经过努力所要实现的成本目标；是项目成
需求文件：《工程预结算管理办法》
3.7 销售承诺及物业管理成本控制
控制要点：销售承诺（销售合同、广告、售楼书） 物业管理亏损 控制原则：独立、健康运营，不产生经营负担。
需求文件：《销售管理制度》
《物业管理制度》
三、房地产成本核算
1、成本核算的概念、任务、原则和步骤
1) 概念：
成本核算是根据产品成本计算对象，采用适当 的成本计算方法，按规定的成本项目，汇集和 分配生产费用，从而计算出产品的实际总成本 和实际单位成本。 成本核算既是对产品的实际生产耗费进行如实 反映的过程，也是对生产费用实际支出的控制 过程。
本的控制线。 动态成本：是项目实施过程中各个时期体现的预期成本
结果。
管理原则：体现目标成本的先进性
目标成本的严肃性(纳入绩效考核)
管理工具：动态成本反映系统平台
成本指标数据库
实施过程
新 项 目 发 展 规 划 设 计 扩 初 设 计 施 工 图 设 计 施 材工 料组 采织 购与 竣 工 结 算
成 本 估 算
管理工具
公司总经理层
信息系统
目标成本管理
成本管理软件
管理制度
控制系统
作业过程管理
成本、工程文件
万科四季花城一期成本分析
万科四季花城一期成本分析四季花城一期平面图花城一期园林环境动态成本比目标成本超182万。
其中一期范围内景观成本增加122万；公共景观增加405万, 分摊到一期增加60万, 详见下表:万科四季花城一期景观成本变化对比表项目目标成本动态成本差价公共景观270 330 60（分摊价）组团景观285 339 54私家花园33 95 62建筑小品26 44 18道路建设114 92 －22围墙48 45 -3室外照明45 46 1背景音乐13 15 2零星设施60 70 10合计（万元）8941076182入口广场硬景成本分析入口广场景观动态成本比目标成本增加127万, 增加的主要原因为:1.铺贴面积增加30%, 2130平方米；2.铺贴单价目标成本为: 280元/平方米, 目前动态单方为: 297元/平方米。
单价增加约6%。
3.水景设备花费了35万元。
硬景、软景面积比率硬景、软景、水景造价比率硬景单位面积价格构成:铺贴为130元；结构127元；水电30元； 其他为10元。
控制成本的重点是结构及铺贴方案。
从面材分析:石材5295平米, 单价为146元； 洗石米431平米, 单价为114元； 建菱砖2943平米, 单价为83元； 木材413平米, 单价285元。
控制成本的重点在石材的价格及各种材料的面积比例。
入口广场软景成本分析控制软景造价重点在: 1.乔木；2.灌木与地被的面积比。
硬景材料面积比率木材 413 5%洗石米 431 5%软景造价比率地被 3%大、小乔木造价比率小乔木入口广场乔木总计357株, 价格大于等于1000元的仅仅82株, 但是造价却占乔木总造价的79％, 占软景总造价的54％, 控制乔木造价重点在大乔木。
乔木密度为: 0.09株/平方米,相当于11m2/棵树。
软景面积＝灌木面积＋地被面积, 地被与灌木面积比率差别不大, 但是造价就相差8倍左右, 增加地被的面积比率也是降低软景成本的有效方法。
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动态成本：是项目实施过程中各个时期体现的预期成本
结果（见动态成本构成）。
管理原则：体现目标成本的先进性
目标成本的严肃性(纳入绩效考核)
管理工具：动态成本反映系统平台
成本指标数据库
3.4核心设计思想-作业过程管理 是通过对房地产各个作业过程进行成本控制，实现降低成本的目的。
省钱等于赚钱
成本管理不等于省钱
需求文件：《新项目发展可行性评审体系》
3.2 设计成本 控制
控制要点：合理的产品技术经济指标 设计周期、设计质量。 控制原则：经济合理性最大。 需求文件： 《规划设计工作流程与评审制度》
3.2 设计阶段的主要 经济指标
容积率
建筑占地面积
单方钢筯含量 单方砼含量 窗地比 建筑周长面积比 ……
3.3 招标成本控 制
规划设计部： 设计图纸
主要内容（1）——要素概括
责任范围 土地、报批报建费 建造成本
1、 建 造 内 容 、 建 筑 形式合理化 2、 结 构 指 标 合 理 化 设计部 销售部 成本部
责任主体
项目发展部
配合部门
评价部门
财务部
责 设计部\工程部 及施工图质量 任 目 3、 获 取 竞 争 性 的 合 工程部\成本部 标 理低价
万科地产成本控制分析
1.1房地产开发商成本管理面临的 挑战 1.利润是多少 —— 不准确
2.项目间成本 —— 不可比 3.基础资料管理 —— 各显神通
4.项目销售完了，如何准确计算项目的成本 —— 一锅烩 5.如何借鉴积累经验教训和参考历史资料 --- 凭感觉 6.怎么进行项目成本的实时监控，防止成本失控 --- 一支笔 ……
未结算成本 变更 签证 结算 调整
房地产成本项目设置
楼面地价
土地成本 开发前期准备费 主体建筑工程费 主体安装工程费 园区管网工程费 园林环境建设费 配套设施费 开发间接费
主体造价
园区造价 费用及资金成本
3.1 新项目发展 成本控制
控制要点：稳健性 合理确定估算基础，合理预计工程量和工 程综合单价。 控制原则：准确、客观、全面、谨慎预测新项目成本。
房地产E网
3.5 施工成本 控制
控制要点：变更与签证的控制 工程质量的控制 工期控制
控制原则：权力限制原则、时间限制原则 多级审核原则、完工确认原则 需求文件：《设计变更、现场签证管理办法》
3.6 结算成本 控制
控制要点：严格审核结算工程量 合理确定结算单价
控制原则：廉洁奉公原则、多级审核原则 准确高效原则、可复查性原则
控制要点：获取竞争性低价成本 尽量采用工程量清单方式 集中采购 控制原则：全面招标原则 合理低价中标原则 透明公正原则
需求文件：《工程及材料招标管理办法》
3.4 签约成本 控制
控制要点：合同谈判
合同审批
控制原则：合法性原则、合同书原则、事前签订
原则、招标原则、利益明晰原则
需求文件：《工程合同管理办法》
需求文件：《工程预结算管理办法》
房地产E网
3.7 销售承诺 及物业管理成 本控制
控制要点：销售承诺（销售合同、广告、售楼书）
物业管理亏损 控制原则：独立、健康运营，不产生经营负担。
需求文件：《销售管理制度》
《物业管理制度》
几个成本观点
成本管理要依赖于全员 成本水平是专业水平的反映
全过程、全员、全方位
总目标
房地产成本作业过程：
销售及物目发展
签约
成本管理模式基本构架
领导机构
组织系统
责任成本管理
管理工具
公司总经理层
信息系统
目标成本管理
成本管理软件
管理制度
控制系统
作业过程管理
成本、工程文件
1、责任成本管理
责任成本体系通过确定责任主体和评价部门，通过 技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整
体成本的合理性和先进性。
责任成本管理体系要素： （1）责任范围； （2）责任人 （3）评价标准； （4）评价人 责任成本体系建立目的： 令全员实施自觉的成本管理行为
合理的架构分工－－责任成本前提
成本管理部：工作性质：财权的控制活动多过业务活动； 制造成本范畴而非建安成本； 组织型成本管理而非审价算帐型 项目经理部：工程进度、质量； 工程管理部： 供应商管理与技术方案；
测目 算标 成 一本
测目 算标 成 二本
目 标 成 本
动 态 成 本
结 分算 析成 本
目标成本形成
目标成本执行
动态成本构成
动态成本
= 未结算合同 + 已结算合同 + 非合同性成本 + 待发生成本
动态成本 已发生成本 待发生成本
合同性成本 已结算成本 签约 金额 变更 签证 结算 调整 签约 金额
非合同性成本
动态成本：是项目实施过程中各个时期体现的预期成本
结果（见动态成本构成）。
管理原则：体现目标成本的先进性
目标成本的严肃性(纳入绩效考核)
管理工具：动态成本反映系统平台
成本指标数据库
实施过 程
新 项 目 发 展
规 划 设 计
扩 初 设 计
施 工 图 设 计
材施 料工 采组 购织 与
竣 工 结 算
成 本 估 算
实施要点
牵头 总经理
《 责 任 成 本 管 理 办 法 》
成本部
组织
主体部门 讨 形 论 成 配合部门
普及 执 行
责任成本管理办法 制 定 成本阶段性目标
实现
定期考核
责任成本考核报告
公布
2、目标成本管理 基本概念：
目标成本：目标成本是企业预先确定的、在一定时期内
和经过努力所要实现的成本目标；是项目成 本的控制线。
3.2核心设计思想--管 理实施过程
新 项 目 发 展 规 划 设 计 扩 初 设 计 施 工 图 设 计 材施 料工 采组 购织 与 竣 工 结 算
成 本 估 算
目 算标 成 一本 测
目 算标 成 二本 测
目 标 成 本
动 态 成 本
结 算 析成 本 分
目标成本形成
目标成本执行
3.3 核心设计思想 -目标 基本概念： 成本管理 目标成本：目标成本是企业预先确定的、在一定时期内
4、 现 场 成 本 管 理 、 施工质量与效率 项目经理部 销售部 各职能部门
成本部
项目经理部
招标领导小组
工程部
工程部 财务部 财务部
销售费用 管理费用
主要内容（2）——反馈指标
项目 土地获得成本 主体建造成本 社区建造成本 规划设计 规划设计周期 每平米钢筋含量 结构安装设计 每平米含砼量 招标比率 招标及签约 最低价定标比率 材料采购 设计变更 工程签证 工程结算 甲定材料占造价比率 统购材料购买率 变更比率 签证比率 结算错漏率 销售费用 税金 物业经营损益 反馈指标 每平米地价 土地获得时间 反馈指标 报建费用节减率 每平米设计费 开发前期准备费 每平米三通费用 每平米临时设施费 每平米管理费 开发间接费 每平米营销费 人均行政费用 管理费用 每平米管理费用 人均销售收入 每平米销售费用 每平米广告费用 人均销售员面积 实际交纳税率 物业实际盈亏额 项目