未来教育家B模拟学校治校方略
文化立校 特色兴校 质量强校——第三届“未来教育家”治校方略
文化立校特色兴校质量强校治校方略是校长领导和管理学校的方法和策略，是校长办学理念和管理思想的具体体现，形成务实有效的治校方略是学校科学发展的重要保障。
首先我们从三方面进行学校情况分析首先我们从三方面进行学校情况分析（一）师资情况。
数量超编，结构性缺编。
教师按照省级标准配备，数量足够，30岁以下教师仅占20%，年轻教师比较多，经验少，但干劲足。
45岁以上占50%，经验丰富，但年龄偏高。
未来几年，情况将更加严重。
（二）办学条件学校处于城乡结合部，人员复杂，学生和家长情况参差不齐，管理难度大；缺乏成熟的制度建设和管理模式；但新建学校也有它的优势，硬件条件好，具有更大的可塑性，给学校发展提供了更广泛的空间。
（三）学校亟待解决问题从三个关键词解读，质量、创新、认可度，这是学校的问题，也是制定治校方略的重点所在。
我们设计的治校方略从五个大方面进行阐述：第一大方面：学校文化引领学校文化是学校的旗帜和灵魂。
能够定位学校发展、构筑教师共同愿景的学校文化显得至关重要，根据学校现有的情况，新建学校，几所学校合并，师资情况，生源情况，学校把“和”确定为发展的核心价值观，力求通过实施“和谐教育”，构建学校“和”文化体系，让原有几所学校文化和、教师和、学生和谐发展。
让“和”文化建设成为持续发展的不竭动力和源泉。
（一）“校和万事兴”（三个层面+两大板块）。
学校的和有三个层面：一是学校与外部的和谐；二是学校内部的和谐；三是师生个体内部和谐。
两大板块，第一板块是身心和美，即和乐共进，美人美己；第二板块是和而不同，即和而共生，鼓励个性。
（二）教师“和”文化1.让教师对学校和自己发展充满愿景。
只有心中有目标、有梦想，工作才会更加主动、更加有激情。
2.让每位老师都充满责任感。
3.让每位教师都成学校的主人。
广泛征询他们的意见，充分发挥他们主人翁的作用。
（三）学生“和”文化内涵—和乐共进，美人美己基于对学生文化的认识，结合育人目标，学校制订学生发展目标体系——和乐共进，美人美己。
治校方略
教师篇
20％ 2、对于进步最快的30岁以下的教师：
（1）
加强教学常规管理。 提高青年教师教学认 真的自觉性，使工作 规范化、科学化。
（3）
加强教科研工作， 培养科研型人才。
开展拜师学艺活动。 采取办研修研、师 徒结对、导师辅导 制等形式，提高教 师教学水平。
（2）
开展经常性的教学 比武、评优、上汇 报课。
（4）
教师篇
30％ 3、对于30-45岁的教师：
骨干力量
赋予他们相关的职务，比如：教科研带头人、学科带头人等， 要充分发挥他们的经验优势和年龄优势，让他们产生工作自 豪感，进而带动整个教师队伍积极、热情的参与工作。
教科研队伍建设
竞聘
确保能者有位。
历练
确保上者能干。内容说明
考核
确保干者有才。
工作重点：
提升学校内涵 振兴农村教育
———治校方略———
目录
CONTENTS
一、存在问题 二、治校方案 三、未来规划
一 存在问题 二
三
未来规划治校方案源自 学校概况公办学校，在校生1200人，学生平均分配在各个年级，现有教师如按省定标准 测算，超编10％，近几年无新进教师的可能。学校30岁以下教师占教师总数的20％， 45岁以上教师占教师总数的50％.该校地处城乡结合部，由几所农村学校合并，建校 时间不长，基础设施相对完善，但办学成绩一直不甚理想，学生家长多为普通工人、 周边村民和进城务工人员子女，属于相对薄弱学校，亟待创新发展，在提高教育质 量和师生、家长 、社会的认可度等方面有所突破。
一 存在问题 二
三
未来规划
治校方案
未来规划
未来五年内
教学成绩上升一个等级，在教师团队建设、学 生成绩、家长课程参与度等方面都有明显改善，并 逐步走向正轨。
治校方略
治校方略教育界有句名言：“一位好校长就等于一所好学校”。
这句话告诉我们：“一所学校办得如何，关键在于校长，有什么样的校长就有什么样的学校”。
世界上一切事物都是按照一定的规律发生和发展的，都存在由可能转化为现实、或由初级阶段向高级阶段的发展过程。
办好一所学校也是如此，也有它自身的发展运动的规律。
校长在管理学校的过程中，必须从学校的实际情况出发，遵循教育发展的规律。
一、坚持依法治校和民主管理，树立“以人为本”的思想。
1、坚持依法治校，让管理有章可循，有制度可查，规范办学行为。
另外，“教师是人民的公仆”，领导的工作就是服务的工作。
要真心实意地把教职工当做学校的主人，有事要多与教师商量，听取民意，以便正确决策。
发扬民主，激发教职工主人翁意识，有利于校长将学校的良好意图转化为教职工的意愿，在学校管理过程中形成强大的凝聚力和协同力。
2、以人为本，师资是学校教育的脊梁，师资队伍建设是办学永恒的主题。
学校应该成为师资队伍成长提高的基地，校长最大的贡献就是带出一支好的教师队伍。
对此，针对不同年龄，提出分层要求。
如备课，对新参加工作的教师，要求备课重在规范，对中年教师则要求有新意，在教学改革上下功夫，对有经验的教师则重在总结经验，整理形成教学理论。
二、深入落实教学的中心地位学校工作要切切实实以教学为中心。
无论从时间上还是空间上，课堂教学都是学校育人工作中一项最经常、占用时间最多、涉及面最大、内容最广泛的活动。
因此，在学校管理中要排除干扰，自始至终，突出教学工作的地位。
在课堂教学上，要重视激发学生学习兴趣，积极推进研究性学习，建立新型的教学关系和师生关系，大力倡导学生主动参与，自主探究，引导学生彼此相互讨论交流，重视合作方式的学习。
为抓好课堂教学主渠道，提高教学授课水平和教学效率，我们对教学常规检查、质量检测、教师的基本功、各种教学活动及竞赛活动等常规性的内容进行有效实施。
校长要“沉”下去，走近教师，走近学生，走进课堂，走进教材。
治校方略
治校方略党的十八届四中全会强调全面实施依法治国，确保国家各项工作依法进行。
依法治国是治理国家的基本方略。
同样，我们的学校要长足发展，也需做到有法可依，依法治校。
一、办学理念依法治校，以人为本，学生至上，科学发展。
1.“依法治校”是前提。
坚持“立校为公，治校为民”的原则，依纪依法，合情合理处理学校日常事务。
规范学校各项制度，放活管理机制，坚决实行责任到人，考核奖罚分明，实现管理精细化，提高各部门工作效益。
2.“以人为本”是核心。
教育以育人为本，以学生为主体；办学以人才为本，以教师为主体；尊重人、理解人、关心人、服务人、激励人；最充分地激发和调动广大师生员工的积极性、主动性、创造性；实现好、维护好、发展好广大师生员工最关心、最直接、最现实的利益。
3.“学生至上”是立足点。
育人是教育的目的，学生工作是教育的中心。
工作、生活中教管并重，保障学生安全是教育工作的第一。
确保教育质量，因材施教，贯穿服务学生的理念，以“一切为了学生，为了一切学生，为了学生的一切”为宗旨，提高学生满意度。
4.“科学发展”是目标。
以素质教育为主线，注重学校内涵发展，加强学校的特色建设。
科学管理，统筹兼顾，创建品牌名校。
二、治校措施1.坚持理论武装，建设“学习型”学校。
教育要不断适应新形势、新任务的需要，教师要勤于学习，善于学习。
以学生成人、成才、成功为目标，全面加强各个方面的学习。
改革创新，与时俱进，促进学校发展。
2.坚持“以人为本”，加强队伍建设。
加强学校干部队伍建设、党员队伍建设、班主任队伍建设、教师队伍建设、各年级管理核心队伍建设、教学研究核心队伍建设、学生干部队伍建设，全面提高学校“以人为本”的核心竞争力。
3.坚持“双重激励”，优化改革机制。
要进一步加强教师队伍的管理、考核和奖惩。
对业绩优秀者，既要精神激励，又要经济奖励。
治校方略
我的治校之道家有治家之法，校应有治校之道。
学校的教育管理是对人的管理，其管理是以人为本的活动的体现。
我认为，一所好的学校，肯定有一个好的校长，有一个好的治校方略。
校长所持的治校方略应当是人能尽其力、物能尽其用、时能尽其效、地能尽其功的效果。
在这个治校方略下，学生能全面和谐充分地得到发展，教师能尽兴愉悦紧张地工作。
人人有理想、人人讲道德、人人守纪律、人人更勤奋，爱校护校成为自觉行为。
就学校现在的状况,教学环境优雅,教学设备优越,加之校长多数是本地人,占有天时、地利、人和的优越条件，何愁学校办不好。
一、一个校长思想水平的高下，决定了所在学校整体教育发展的水平。
校长可以在行政职权范围之内，有着较多的和直接的决策机会正是这些大大小小的决策，决定着一个学校的教育现状和发展。
一个有思想的校长首先会考虑学校的办学理念。
我的办学方略如下：办学宗旨：全面贯彻教育方针，全面实施素质教育让学生成才，让社会满意，为了一切孩子的健康成长。
办学思想：全面贯彻党的教育方针,积极实施素质教育,全面提高教学质量,办特色学校,办人民满意的学校。
办学理念：以人为本，以德治校；诚信友爱，勤勉互利；体验探究，全面发展。
办学思路：向常规化要秩序，向改革要方法，向科研要水平，向管理要质量。
办学策略：依法治教，民主理校，科研兴校，质量立校。
教师发展目标：高尚的师德修养，广泛的文化基础，现代的教育理念，精湛的业务能力，适用的教研手段。
学生培养目标：乐于学习，善于沟通，敢于担当，勇于创新，为学会做人打下服务的基础，为学会求知打下终身学习的基础，为学会生活打下乐于勤劳的基础，为学会健体打下健康的基础，为学会交往打下文明礼仪的基础，为学会创新打下个性张扬的基础。
学校近期目标：构建和谐校园，努力创造一流的育人环境，一流的师资、一流的质量、打造社会满意、家长放心的品牌学校。
学校中期目标：创造以学生发展为本的“思想领先，特色鲜明，设施先进，基础扎实，质量优异，校风优良，环境优美，管理科学的区级有影响的农村学校。
未来教育家路演方案(薄弱学校)
该校年轻教师人数比例少， 老教师较多，教师更新换代 比较慢。
学校周边环境复杂，教师很 可能存在小团体现象。 学校基础薄弱。
生源比较复杂，家长情况 参差不齐。
02
Scientific Planning Ice Breaking And Confusion
科学谋划，破冰解惑
好习惯成就大未来
03
定期组织评先 树优活动，召 开盛大的表彰 大会，激发教 师工作热情。
好习惯成就大未来
科学谋划，破冰解惑
好习惯成就大未来
科学谋划，破冰解惑
抓学生习惯养成，益学生终身发展，把学生良好习惯的养成贯 穿于学校的各项工作之中。从过程管理入手，夯实养成教育基石。
好习惯成就大未来
科学谋划，破冰解惑
01
多措并举，培养读书习惯
01
Correct The Pulse And FaceThe Problem
准确把脉，直面问题
好习惯成就大未来
准确把脉，直面问题
A学校，我将它定义为一所小学。
通过对A学校简介的分析，我们会发
现A学校存在以下几点优势和劣势。
好习惯成就大未来
好习惯成就大未来
现有教师超编。 教育教学有后勤保障。
3.开展系列听评课活动，提高教师的课堂教学水平。
4.定期开展丰富多彩的文体活动，通过活动增进教师间 的沟通，提高团队凝聚力，消除“帮派”。
好习惯成就大未来
科学谋划，破冰解惑
03
关注老教师
好习惯成就大未来
科学谋划，破冰解惑
1.关心、关怀老教师。通过座谈、走访、文体活动等方式，加 强与他们的沟通，消除他们的职业倦怠感。 2.发挥老教师潜能。聘请他们担任指导教师，用他们丰富的经 验，帮助青年教师快速成长。
中小学校长的治校方略
中小学校长的治校方略
1、全面从严治校。
首先，校长要明确，学校管理依赖学校师生共
同参与，共同推进，要以教育实践为中心，坚持从严要求和共同担当，努力把学校建设成一个充满活力、实事求是、责任心强、学术气质强、学风淡雅、文物留传、艺术陶冶的健康发展的校园。
2、构建规范的行政管理体系。
学校改革要以教育实践为核心，促进学
校和团队的发展，在现有的行政管理体系下，构建以立法、铸正、审核、执行等职能综合协调的行政管理体系，运用立法、铸正、审核、
执行等手段，形成良好的行政运行机能，以最充分发挥学校的办学功能。
3、优化学校服务体系。
加强学校的组织与管理，持续完善学校的服务
体系，各级服务办事部门重点做好服务，强化组织和管理，深入宣传，激发全体教职员工的积极性，建立舆论指导、校园文化建设及咨询服
务等，构建规范、规矩、法制、文化的服务标准体系。
4、加强教育实践。
以“教育实践为中心”为原则，下沉着力点，加强师
资队伍和教学质量建设，注重培养学生责任心和学习素养，积极开展
多种形式的学习活动，突出坚持终身教育，努力把学校建设成一所有
竞争力的学习型组织。
治校育人方略
发现分析，发展提升————我的治校方略尊敬的各位评委：大家好我演讲的题目是：《发现分析，发展提升》我模拟的学生是A学校,他的基本情况是：（课件介绍)基于以上思考，作为一所新建学校,我想从以下四个方面来阐述我的治校方略：一、学校发展自我诊断，制定科学的发展规划随着地区的经济、政治、文化正在突飞猛进的发展，而教育却墨守成规的以习惯性的会议、文件、上级的指令和要求去推动工作，已经远远不能适应本地区的发展要求了，形式迫使学校的管理者必须进行理性的思考,做好科学严谨的调查，做出客观可行而又远见行的判断,从而使位于城乡结合部的学校也能踏上自主发展的成功之路。
因此，作为一所合并学校,要结合本地区、本学校的实际情况,进行周密细致的自我调查（问卷调查、抽样调查、个别访谈,家长会等）、自我反馈（整理分析各种调查资料）、自我反思（干部、教师研讨），自我督评(领导干部的最终分析与决策），最终完成学校发展的自我诊断报告，为制定学校科学的发展规划而提供依据。
学校的发展自我诊断主要是为了确定学校发展目标及方案而进行的自我诊断，主要内容是校长对学校发展的前理解诊断，对学生、教师、上级主管、政府社区的发展需求的诊断,以及对学校发展的起点、优势和资源的诊断,直到形成一个大家比较认同的学校发展规划。
一所学校若想成就名校的风范，若想一步步打造做人的基业，要做到就是制定出切实可行的学校发展规划。
针对学校发展现状，在系统诊断学校原有的工作基础上,规划的基调是根据学校发展需求、优势及不足，定位于“夯实基础，创造条件，寻求突破，再度发展"，意在要求广大教师必须脚踏实地，务本求实，从头做起.规划制定也要遵循“只要萌生一个愿望，即可变成现实”的皮哥马利翁效应。
同时，学校要“四风”、“一训”建设，校风:应是文明、诚信、自律、自强.教风：要树立爱生、爱校、爱岗、博学的优良做法。
干风：学校领导干部应有更高的标准，要做到团结、协作、互补、求真和求实。
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B模拟学校治校方略岞山街道皂角树小学张立海B模拟学校主要特点：新建学校，规模宏大；师资来源，新旧、青老教师结合组成；当地党委、政府和人民群众期望值高；按照依法自主办学的新机制运行。
针对A模拟学校的实际情况，制定以下几点治校方略。
一、以核心办学理念引领学校发展学校办学理念的确立，实质上是全体教职工的育人思想和行为准则的确立。
办学理念是人才培养价值规律的基本导向，渗透在学校教育工作的方方面面，内化在学校的教育目的、教育内容、教育价值和人才培养模式之中。
树立正确的育人理念是人才培养的基础，确立科学的领导思想是学校健康发展的前提。
（一）学校办学理念的关键是校长思想能走多远，行动就能走多远！综观当前学校发展过程中出现的诸多问题，其根本原因是校长思想的衰退，一个思想匮乏的校长面对困难时的那种无力感让人心焦。
校长只有具备了先进的理念、前沿的思想，才能引领学校的持续发展，才能使学校走在教育教学改革的前列，才能使学校永葆青春活力。
苏霍姆林斯基说：“校长的领导首先是思想的领导，其次才是行政的领导”，这句话道出了学校领导的真谛。
（二）校长是学校的灵魂，对于这样一所被寄予希望的全新学校，校长的高度决定了它的发展高度。
1. 校长应是公平正义之人，而非蝇营狗苟之辈。
学校是一个生命体，应有独特的思想、灵魂、气节与风骨。
公平正义是学校的浩然之气源泉所在，是学校领导和管理的重要价值尺度。
2. 校长要扛得住压力，担得起问题；不能是对上不负责，对下不担责。
3. 校长要有敏锐的洞察力和理论嗅觉。
一位有思想的校长，必须有着敏锐的洞察力和理论嗅觉，能够不断汲取前沿理念，将其内化到固有校风、教风和学风中，使其是实现无缝对接，并最终生成新的、充满时代和智慧色彩的办学理念，不断的延伸和巩固学校文化的广度、深度和厚度。
4. 校长要提炼学校办学理念和学校精神。
对于新学校，校长就要明晰学校的办学思想，构建学校的核心价值观体系，升华学校的精神文化。
对学校办学理念总结和提炼的过程，是校长办学理念和学校文化的对接过程，也是校长办学思想升华过程，更是学校文化建设过程。
二、依法设立和推行学校的章程首先，以《章程》确定学校的性质、办学宗旨和目标。
其次，以《章程》规范校长、教师、学生权利和义务。
章程的核心是规范学校主体中的学生、教师和校长应尽的权利和义务，并维护他们在教育教学活动中的尊严。
第三，《章程》优化学校可持续发展的结构与方式。
学校章程结构和体系规定了学校发展的框架和蓝图，具有相对的稳定性和可控性，对学校管理和教育教学工作起到长期的、稳定的指导作用。
学校有了自己的内部“法律”，依法办学、依法治教就有了基础，学校的发展才能走上法制化的轨道，学校才能成为真正意义上的现代学校。
校长推行学校的章程往往会有很多的障碍，会受到来自于学校的客观条件，来自于上级领导、社会、家长以及社区文化观念的挑战，也会因为教职工法治意识淡薄而难以执行，但更多的障碍来自于校长自身。
诚然，学校的发展会受到种种限制，但作为校长，能做事的空间是大的，执行学校章程的空间也是大的。
校长如果能把学校章程装在心中，达到“随心所欲不逾矩”的境界，学校一定会成为和谐发展的卓越学校。
多数学校章程形同虚设，即使能创造佳绩，往往也是畸形发展，缺少民主化学校治理结构，算不上现代化学校。
“让章程落地，用制度管人。
”才是公办学校重生的路径。
人管人得罪人，长时间在一个单位干一把手不容易，要建立新常态，承受住由人治到法治的阵痛，在制度面前人人平等。
三、构建简洁、流畅、高效的组织系统1.科学设置职能部门基础教育阶段的中小学，在机构设置上，只要有教务处、政教处、总务处三大处室就可以统领整个学校的工作事务，根据需求情况可以再增设办公室，其他如教科室、少先队、团委等群团工作可以隶属于相关职能处室。
校长有时为了安排一些中层干部，因人设岗，增设机构，一时解决了干部问题，却使学校的机构变得畸形，给学校的发展种下病根。
2.明确岗位职责首先要明确部门职能。
处室主任之间不团结的根源就是由部门工作交叉引起，责任不在主任，而在校长没有很好的明确部门职能。
怎样才能明确各部门的职能呢我认为最好的办法是让他们“自说自话”，各职能部门自己填写申报本部门的职能，按照条目列举出来，召开校长办公会对职能要点进行审核，审核的原则是部门之间工作不交叉、不漏项。
审核完毕后，统一将每个职能处室的职责整合为10项工作，便于记忆和操作。
其次，要确定管理人员职数。
主要职能处副职不超两人，否则不但不能提高效率，反而会降低工作效能。
如突遇某段时间内工作事务繁多，可以相应的让教师充当临时办事员。
第三，对处室人员进行分工定位。
要对每位管理人员的工作进行定性和定量描述，学校必须与之签订岗位责任书，即使是临时办事员，学校也要对其进行详细的分工定位，以免落入“你也管，我也管，最后你我都不管”的窘境。
3.导致管理受阻的四个因素第一，机构设置不合理；第二，岗位职责不明确；第三，垂直指挥系统混乱；第四，横向联络系统不协调。
就目前来看，很多学校已经通过建章立制、分权承包等方式很好地解决了前两条不利因素，但在学校管理的实际操作中，垂直指挥系统混乱、横向联络系统不协调的现象还时有发生，使学校的管理效能大打折扣。
那么如何才能规避这两条不利因素，使学校管理真正走上有序和高效呢首先我认为，从校长、副校长、处室主任，到级部主任、班主任等纵向垂直系统的设置上，一定要遵循三个原则：一个上级原则，责权一致原则，既无重叠又无空白的原则。
“一个上级”是指校长室成员分工不能重叠，一位副校长可以分管两个及以上的处室，但同一个处室不能同时接受两位副校长分管，组织系统必须遵从“一个上级”的原则。
其次，校长越位指挥，也容易造成管理的断层。
校长检查工作可以一查到底，但布置工作必须从分管校长开始。
校长如果直接布置到中层教干，副校长势必会被挂空。
如果确需直接布置中层干部，则分管校长必须在场。
副校长作为“条”“块”管理上的一把手，应当保证其决策指挥权，这样，既可以保证管理链条的顺畅，也可以使校长不陷入日常琐事的困扰中。
再次，校长和副校长不能很好的授权，不能使部下责、权一致，也是垂直指挥系统出问题的一个重要原因。
任何一个管理者，必须能在职责范围内有决策权，包括有与其职能相匹配的资金权、考核权等。
不然，管理将无法进行，组织系统就会出现梗阻。
为此，管理者的责任和权利应当在岗位说明书和相关制度中写清楚，使他们心中有数，眼中有尺。
第四，在垂直管理中，经常会有某些中层干部因能力不够或思想素质不高，而造成管理停滞，形成“中梗阻”。
遇到这种情况，校长应及时对该中层干部进行调整或换岗，以保证垂直管理系统的畅通无阻。
学校部门之间横向联络系统不协调的矛盾又该如何解决学校管理不同于工厂，不可能分工细密不交叉，只能是最大程度不交叉、不重叠、不漏项。
首先思想一定要统一：学校的所有工作都是围绕教育人而展开的，都是直接或间接教育教学服务的。
有了这个大方向，部门之间的工作就应当相互协调和沟通，相互支持与配合，相互包容和理解。
其次分管校长要通过校长办公会等多种形式对部门之间的非常规性工作不断进行整合与调整，使部门之间形成工作合力。
第三，各部门之间，特别是部门负责人之间应多开“茶话会”。
在宽松的环境中各自聊一聊近阶段遇到的问题，大家相互交流支支招。
4.慎设常务副校长从管理流程的角度来看，常务副校长是学校的“第二把手”，是处于校长和副校长之间的管理层级，而这个管理层级的责任和权利历来就很难界定。
一方面常务副校长很难代替校长作出决定，另一方面具体事务上，常务副校长既有发言权又没有发言权，甚至有时候不说比说要好。
同时，对于其他副校长来说，他们遇到问题，既要向校长汇报工作，又要向常务副校长汇报工作，如果校长和常务副校长处理意见相左，副校长们就会左右为难——“我到底该听谁的”按照现代管理理论，管理组织越是扁平化越好，越是减少管理层级效率就越高。
但是，在学校的特殊发展时期，比方说行将撤并时，比方说跨越发展期，这个时候的常务副校长往往会发挥出“奇兵”的作用，当学校进入平稳发展期，常务副校长就会常常在学校教育教学工作中失位，因此要慎重因时而变。
四、级部负责制：解决“大校病”。
级部负责制是一种条块结合的管理机制，既发挥“条”上各职能处室的宏观调控作用，也发挥各职能处室之间“横”向协调和通融作用，更充分调动级部“块”上的自主发展的积极性和创造性，基本原则是“纵向到底，横向到边”。
具体操作上，每个年级部设立三名管理人员，一名主任，两名副主任。
主任由职能处室中层副职担任，一般不在职能处室工作，主要精力用于年级部工作，职能处室有重大事务时，才协助主任工作。
年级部副主任就由原来的语文和数学学科备课组长担任，其中一名分管级部内的教学、教科工作，一名分管级部的政教和后勤工作。
职能处室副主任担任年级部主任的原因有两点，一是中层正职本身就有繁重的工作事务，如若担任年级组长，在年级组织管理中往往疲于奔命，最后只起到对各处室布置的任务上传下达的作用；二是职能处室副主任当值可防止实行年级部负责制后，架空学校的职能处室，使职能处室失去宏观管理的效能，使管理“纵向不能到底”。
实行级部负责制度至少有三大功能：第一，职能处室主任能够抽出时间思考本处室工作的大局，发展中的大事。
可以跨年级、跨学科组织有关活动。
第二，强化级部间的竞争，提高学校发展的内驱力。
第三，提高学校管理效能。
使整个管理系统上下贯通、左右协调、自主高效、严谨有序。
五、让教师队伍走在时代的前沿办好学校，教师为本，现代化学校必须有现代化教师队伍支撑。
务本求是，本立而道生。
抓好教师队伍建设，让教师队伍走在时代的前沿，是学校发展的战略需要，是校长始终不渝的办学追求，也是学校发展永不竣工的工程。
1.针对1/3新聘教师，一要通过讲座、研讨沙龙活动，无论是教学反思、班主任工作，甚至某节课的某个环节如何处理，都可以畅所欲言。
二要重点在青年教师中“选苗子”，启动“青蓝工程”着力加以培养，3-5年后，一定会有好的效果。
2. 针对2/3在职教师动力不足问题，校长要采取分层聘任、动态聘任的方式，让全体教职工都有压力，都有动力，都有激情。
教研组长、备课组长率先聘任，第二梯队是九年级老师，第三梯队是年级部老师，每个年级部老师每年都要有40%左右流动面。
通过三个梯队的聘任，使所有老师都面临着岗位的优化与选择，真正发挥全员聘任的作用与效果。
教师队伍建设不是靠一两次教师培训，掀起几次学习活动高潮就能一蹴而就的，关键是要建立起常态的校本培训机制，打造出学习型学校，只有这样，教师才能永远朝气蓬勃地走在时代的最前列。