化战略为行动,打造中小企业战略落地管理体系
平衡计分卡--化战略为行动
建立平衡计分卡： 起始步骤： 高级管理层确定组织战略，并把它转 化为具体的商业目标。 一般都是从财务维度的目标设起，主 要有三类： • 增加收入（收入成长与收入组合） • 获利率（提高效率和降低成本） • 投资报酬率/经济增加值
建立平衡计分卡（续）
第二步骤： 高级管理层确定目标市场，就目标市场的价值定位取 得一致，设定那些能够实现财务目标的客户维度目标。 主要有：
背
景
信息资源、能力和素质，永远无法在资产负债表中得到确认，但这
但的企是过 依价业为去工 然值而贸的业 重能设易事时 要力计公。代 ，有的司传， 所较，和统偏 以大对工的重 要局提业财于 予限供时务衡 保性未代模量 留，来的式已 。
信息时代，对企业带来革 命性的变化：
跨职能
连接客户和供应商
以上只是持 续管理中 的一个片 断。 这是一个 完整的因 果关系链， 简图反映 平衡计分 卡是如何 把战略目 标贯穿四 个维度的：
财务：
资本报酬率
客户：
客户忠诚度 按时交货率
分 析 因 果 关 系
内部业务流程： 学习与成长：
流程质量
经营周期
员工技术
四个维度足够了吗？ • 企业应当把平衡计分卡列举的四个维度看作样板， 而不是枷锁。 • 没有任何数学定理可以证明这四个维度既是必要， 也是充分的。 • 也尚未见到任何公司采用的平衡计分卡少于列举 的四个维度。 • 但根据行业状况和业务单位的战略，增添一个或 更多的维度是必要的。
主要内容
1、平衡计分卡的概念 2、平衡计分卡的目的
3、平衡计分卡基本要素
4、平衡计分卡基本流程 5、四个维度的内在关系 6、平衡计分卡的贡献
为实现目标，管理者 与员工达成共识
战略落地关键是要找准方向
战略落地关键是要找准方向5月17日，南方电网公司董事长、党组书记赵建国率调研组赴广东电网清远供电局调研。
赵建国指出，战略落地，关键是要找准方向，干好抓实，不能做表面文章。
编者按当天下午，调研组在清远供电局召开座谈会。
赵建国指出，坚持电网发展与当地经济社会发展相适应的定位非常准确，为客户多想一点、为客户多做一点、让客户多满意一点的“三个多一点”做法要继续坚持、深入开展。
谈及中长期发展战略落地以及一体化管理在基层实施情况时，赵建国强调，战略落地，关键是要找准方向，不能做表面文章，要干好抓实。
他说，“管理一体化不等于一样化，在一体的管理框架下，还是要结合实际，可以有不同的指标和实现的方式方法，这个要搞清楚。
”首先是思想观念要转型，突出“以客户为中心”是贯彻中长期发展战略的一个重要定位，要正确引导广大员工转变观念。
另一方面，要进一步全面提升管理水平，按照“管理制度化，制度流程化，流程表单化，表单信息化”思路，全面理解并做到“全球视野定标杆，结合实际寻路径，持之以恒求实效，持续改进上台阶”，实现规范管理、上下同欲、步调一致、提升效益。
转型有个过程，方向定好了，要一步步走，一步步走扎实，不要做无用功，不要做表面文章，应付上级是没有用的。
贯彻落实的总体思路以南网发展战略为统领，以创先为载体，以一体化为主线，坚持“全球视野定标杆、结合实际寻路径、持之以恒求实效、持续改进上台阶”的指导方针，围绕“一个目标”，促进“两个转变”，分为“三步走”，承担“四个主体”，建设“五个核心能力”，深化17项创先重点领域，典型探路、先行先试，当好南方电网排头兵。
南方电网公司对中长期发展战略进行巡回宣贯南方电网报讯：5月12日，按照南方电网公司党组的统一部署，南方电网公司副总经理肖鹏率战略宣贯组，到贵州电网公司进行南方电网公司中长期发展战略巡回宣贯。
肖鹏作了题为“增强战略意识，化战略为行动”的主题宣讲，系统讲解了南方电网公司中长期战略的制定背景及核心内容，对贵州电网“化战略为行动”提出要求。
工业和信息化部办公厅关于做好2024年度中小企业经营管理领军人才培训工作的通知
工业和信息化部办公厅关于做好2024年度中小企业经营管理领军人才培训工作的通知文章属性•【制定机关】工业和信息化部•【公布日期】2024.08.27•【文号】工信厅企业函〔2024〕333号•【施行日期】2024.08.27•【效力等级】部门规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】企业正文工业和信息化部办公厅关于做好2024年度中小企业经营管理领军人才培训工作的通知工信厅企业函〔2024〕333号各省、自治区、直辖市及计划单列市、新疆生产建设兵团中小企业主管部门，工业和信息化部人才交流中心：为贯彻落实党中央、国务院关于促进中小企业健康发展的决策部署，深入实施企业经营管理人才素质提升工程，加大优质中小企业培育工作力度，推动中小企业在推进新型工业化、构建现代产业体系、发展新质生产力中发挥更大作用，现决定开展2024年度中小企业经营管理领军人才培训（以下简称领军人才培训）。
有关事项通知如下。
一、培训计划（一）培训安排。
2024年度计划培训中小企业经营管理领军人才不少于800名，共安排10期集中培训，每期培训4天（具体时间安排见附件1）。
培训费用由财政全额补贴，学员免费参训（不含往返交通）。
（二）培训对象。
主要面向爱国敬业、遵纪守法、践行企业家精神、履行社会责任，引领企业创新发展，促进地方经济和社会发展，具有较大社会影响力的优秀中小企业家和管理者，包括专精特新中小企业、创新型和科技型中小企业、制造业单项冠军、“独角兽”企业、高新技术企业中的主要经营管理人员等，原则上为企业一把手。
参加培训人员须具有良好的政治素质和道德品行，身体健康，无违法犯罪和不良从业等记录。
（三）培训方式。
采取讲座、现场教学、讨论交流等多种形式开展脱产培训，围绕中小企业经营管理的重点领域和薄弱环节，着力提升企业经营管理者在贯彻国家战略、把握发展形势、加强战略管理、完善企业治理、转型升级提质、专精特新发展等方面的专业素质和水平。
（四）培训内容。
战略规划的实施和落地
战略规划的实施和落地--集团战略管理体系我们跟诸位来谈谈整个集团的战略管理体系如何搭建,如何通过战略管理体系来支持战略的达成;集团战略管理体系是一个很庞大的体系,但如果要用一句话来概括,那就是用“三个体系,五个支撑”来表示集团战略管控的核心内容;我们认为,战略管理是一种管理模式及管理思想,而不仅仅只是工具,因为这一过程是战略、规划和预算高度整合的过程,同时也是既有高层领导参与,权威组织主持,又经过上下互动的过程;同时战略管理在循环预测的基础上,通过调控和激励处理变化;同时通过关键指标、标准模型和业绩分析使这一过程模式化、标准化、流程化;我们的思考路径通过完整的战略管理操作模型而更加趋于体系化、流程化;战略思考源于对企业最基本问题的哲学思索,通过对于大道、规律、模式的探索,进一步分析企业的发展战略、经营战略、职能战略,即集团层次、分子公司及业务战略部门的战略分解;简单讲战略相当于一个研发,它是创造,它是爱迪生式的一个行为,而战略管理必须是个工厂,把这样一个创造落实、制造、达成,如果你们做过研发的话知道,研发太好了太奇妙是制造不出来的,也因此集团战略,尽管有时候会有各种奇思妙想,事实上,在做战略管理体系的时候,战略管理体系不可能把它做得那么丝丝入扣,换言之太精巧、太巧妙,太具竞争力和想象力的战略,事实上很难达成;这就像犯罪一样,同伙越多犯罪的手法越复杂,就越有可能被破案;一个道理,集团的战略规划、战略思想,最终在落地的时候,就会变得相对没那么精巧,但是又不能过于平庸化,这就要求做战略规划的时候,就要对实施的可行性做一个思考,反过来说,做战略管理体系的时候,尽可能要把战略规划里面的比较精巧的部分,不改动它的核心意图的情况下,有效地把它组织化表达出来,这就是我们要讲的集团战略管理体系,我们特别强调三个核心内容;三个体系,五个支撑,十大工程;我们要把我们的大的集团战略要落地,要一层一层分解下去,因为集团战略往往是过于精巧,非常伟大的一个战略,那么怎么把它落地呢;很多公司里面,出现了集团战略思考,很伟大、很玄妙,而操作手段入手很低,甚至是由技改、新厂房的设立,新的营销片区的开发等等构成的局部化,碎片化;很实的不能再实的,这么一些东西组成的“两张皮”现象,天上飞的战略,地上爬的操作手段,二者之间没有连接器,没有衔接点,那么这个我们一看就知道它是有问题的;因为集团战略相对分析型战略,它具有难以理解和难以转化的一些比较硬的地方;一个较好的做法或者我们推荐的一个做法,是把整个集团战略,利用一种转换法把爬坡变成爬楼梯,因为集团战略的实施,看起来高妙不堪,遥远不堪,崎岖不堪;这个怎么转换呢,我们感觉到很为难,但是我们可以这样,我们把它爬坡;因为它是个坡,就太陡了;我们就变成爬楼梯,我们变成一年的十大工程,明年一年做好哪十件大事,第二年的十大工程,第三年十大工程,第四年十大工程,第五年十大工程;这样一级一级堆上去,把爬坡变成爬楼梯; 不过你得要记住,第一年的十件大事和第二年十件大事之间,有一个逻辑转换关系,是递进的,最终一直到第五年的十件大事之间,层层地往上走,一级推动集团战略的实现,你必须看到这十大工程之间的关联性;另外十大工程它给老总们提供了一种可能性,每次我在开班子会的时候,不仅再要议一些必须要议的事,而且要对十大工程作为最重点,我老总要抓的事,要抓这十大工程到这个月哪些完成了,哪些没完成,为什么子公司亦是如此,因为我们子公司的五年规划也会分成十大工程;这样老总们就有一个抓手、抓重点,所有的综合部门也分配到十大工程里面,一两个重点共同来推进,而日常的工作,基于目标考核基于目标管理又在正常推进,所以不同的人管不同层面老总们、副总们,部门层面、员工层面一起推进着战略的实施,而我们又没有迷失在森林当中,我们又抓住了重点,重点浮现了;母公司层层分到十大工程,子公司层层分到十大工程,部门里面十大工程落下去,可能分别有些部门,落了三个工程,有些部门落了五个工程等等;这样的一个落地法就准确地,或者说有效地解决了一个庞大的思维性的东西;如何往下走,它必须是从宏观到中观到微观的,而且也必须是从战略性的大的工程任务到部门性的具体任务;最后落实到个人岗位相衔接的一些具体的作法,战术;1.绩效管理体系越是奇妙的战略,越是有攻击性的战略,越是组织需要做出巨大的转变、努力,才能适应的战略;比如说过去一个组织很悠闲,很慢腾腾地活着,给个人的压力不大,只要获取一般的成长就可以,但突然之间该组织一夜之间要发生深刻地变化,甚至像诺基亚那样,由一个矿山家具电缆企业一夜之间推翻,旧有全部的基础要变成一个通讯企业;像康宁公司一夜之间,从一个生产锅碗瓢盆的公司转变成为世界第一大光纤生产厂商;这种中间的变化,不是常人可以想像的,而这种变化背后最大最大的就是你对个人的绩效管理方式和激励方式的变化;只有激励,只有绩效管理方式双到位,才有可能令到个人的行为发生变化,个人行为一发生变化,整个组织才能调转方向,组织才能对你的战略做出反应,一下子组织开始拥抱你,战略就被激活了;也因此绩效管理体系在集团战略的支撑里面首当其冲;但是很遗憾今天企业界,对集团战略管理体系的理解非常庸俗：第一是把它等同于绩效考核,把绩效管理体系等于绩效考核,这已经矮化了绩效管理体系,包括绩效的平常的管理、日常的维护,通过会议、通过沟通的传达以及士气的支撑,把绩效提高到一个较高平台上的这种做法;最后才是考核;而不能用一点来代替一个面,第二,注重个人绩效考核,而不是注重团队的绩效,更不是注重公司的绩效,更不是注重集团的绩效;很可笑,个人有绩效、部门无绩效,所有的部门,都说自己的投入很大,但是公司没有绩效,所有的子公司都认为自己做了巨大的贡献,但是集团并没有赚钱,这个问题到底是从哪里来的,根本上是因为我们对绩效管理体系的逻辑不清;一个企业,形成庞大的集团战略以后,首先应该来管的是,集团层面的整体的战略,得以实施了没有,总部你起了什么作用,各个子公司你被分配的任务,你得以实施了没有;再次是来看各个子公司里面的部门,你的部门绩效,你得以实现了没有;你作为一个部门,你作为一个绩效点,你该实施的工作做了没有,你该做贡献做了没有,最后才是个人绩效的考核;只有形成了战略绩效、组织绩效、个人绩效这么三个层次,甚至刚开始你只能关注大的、宏观的,刚开始你的绩效管理体系运行没那么有利,那么你只能关注上面,所以这个体系的搭建是你的一个重大支撑;2.业务管理体系你整个公司里面层层指挥,怎么指挥下去,会议、你的各种文件怎么下达,你的命令怎么传递下去,你的沟通工作怎么做,首先是你的指挥体系怎么下去,包括在指挥过程当中,你的各个综合部门起了是些什么作用,指标预算起了是些什么作用,你的向下的会议是怎样进行的;除此之外那么我们还要问你的报告是怎么上来的,各种财务报告、业务报告是怎么上来的,定期报告、不定期报告怎么上来的,除了那种报表类的东西以外,文字化描述的数值报告、事件、汇报是怎么上来的,一上一下这两个拉通企业才活了,就像交感神经和副交感神经一样,只有有这两个东西了以后,企业才像一个组织,像一个生命一样动起来了,有了这些东西还不够;“业务管理系统”是一个以一年为一个循环、以每季度每月度为一个小单元的管理体系;业务管理系统是可以作为战略、计划、预算、绩效,乃至更多内容的管理平台;这一系统有两大功能：它构造了一个严密而有效的实施系统,保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动;它是一个开放的制度化平台,来自总部和各个业务单元的高层领导、执行经理和员工,都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况,对比差距、交流和分享成功的经验和措施;3.风险与内控体系你越制定一个强大的战略,具有高攻击力的战略,越需要对它的风险进行控制;因为你明明知道,这个是小概率事件,你怎么规避风险,你怎么进行内部控制,严防死守把风险克服掉,甚至把风险规避掉,最起码也要出现风险以后,立即被你侦知;第一现场扑灭风险源有了这四个支撑了以后,大体上集团战略才能出海;4.竞争情报体系竞争情报系统简称CTS是以组织网络、信息网络、人际网络为基础.以信急收集、信急分析、信息服务为主要构成为企业提供环境监视、市场预警、技术跟踪、对手分析、策略制定以及信息安全等功能的人机结合系统;开展竞争情报研究成为企业参与竞争、争夺商机的重要对策,是赢得和发展竞争优势的根本保证;5.你还需要一个很大的底座,那就是管理型企业文化管理型企业文化是使战略顺利实现的特殊的理念、行动、作风体系华彩认为沉淀和积累出来的文化,一般都是低效和高内耗高自相冲突的文化,一般都不能支持和强化战略;华彩认为优秀,高效企业文化是系统设计的结果,是企业高层系统思考,实施的内在一致性,是企业的生物钟和节律;任何零碎和拼凑的文化是低效,甚至有害的;企业文化可以强行积累从无到有,从他及我,定向积淀缺啥补啥,精确制导,靶向给药,有序、可控的进行文化的传播,积累,积淀过程;企业文化本质上是一种强烈的核心价值观,以及它在各种情景之下的提法和应用; 企业文化必须结合管理,通过接口转换成为流程,制度,管理标准背后的“宪法”企业文化必须成为筛选、发展、任用管理者,核心人才的软标准;企业文化必须成为决策、计划、执行、控制的原则和共识点;当今我们对文化有三个误区;认为文化是高于战略的一个企业先有文化再有战略;第二,有很多人认为文化是沉淀出来的;所以很多教授说李总,我来给你们提炼一下文化,就是前提是说你文化,已经沉淀在你企业里面了,你们提炼不出来,由我来提炼吧; 第三种观念更为庸俗,认为文化是一系列偶然事物不小心形成的,只能加以引导不能加以管理,当然还有一些与此相适应的更低级的更庸俗的说法;比如说,文化就是老板的文化,文化就是行业的文化等等等等;那么我认为一个较好的文化观的形成必须甄别于批判这些文化击倒这些文化,一个好的文化观,我认为必须包含三个方面;战略决定文化文化是为战略服务的,文化是战略的后勤单位,战略需要什么队伍,你文化给我制造什么队伍,战略需要什么作风和舆论环境,你文化就给我制造它,文化是搞后勤供应的,搞舆论环境、搞作风、搞员工心态作风的支持单位、供应商;文化绝对不是沉淀出来的,而是设计出来的;沉淀出来的文化里面一定有恶性的文化、脏的文化、灰色的文化伴生在里面;而且你不可能把它剔除出来;因为它往往是一个硬币的两个面,根本上一个超越型的组织、一个革命性组织的文化是设计出来的;根据行业里面优秀企业成功标杆,跨行业的一些较好的做法,本质性的一些把握来设计这个文化;想当年,三株可以照搬照抄军队文化,在四年里面形成个强大的铁军,把它15万人的营销团队充分地撒出去,每一级的营销团队充分地扩张它的竞争力,在四年里面能够扩张到70几个亿的销售;请注意,这是在90年代中叶放到今天都是很困难,能够做到的一件事情,而它就是把组织改造成军队文化做到了,这就是它理解了文化是设计出来的;需要整体设计的集团文化主要包括如下方面：建立基于产权和投资的公司治理文化建立符合集团战略导向和定位的投资文化建立突出企业特点的风险文化建立基于流程与内控的合规文化建立基于效能提升和价值创造的绩效文化建立基于人力资源和组织发展的的人力资本文化建立基于文化和知识共享的协同文化建立基于自身定位的联盟和整合文化文化就像成本质量一样是可以有效地去管理的;它并不是飘浮不定的,可以把它分解到月度主题、季度主题、年度主题,然后让这个主题如何呈现,是可以有很多管理措施的,并且文化的这些东西,必须渗透到你的组织设计,你的绩效考核,你的薪酬设计等等管理的制度里面去;尤其是与个体的员工的激励行为,受激励的行为,紧密相关的制度里去,才有可能具体推动你的战略,保驾你的战略的出航;1.战略规划体系首先给自己拿出一个远景我以后最厉害的,我能够发展到什么程度,再次拿出一些挑战又可行的目标,有了这两个东西以后,那你会给自己一个概念,长期你路怎么走,中短期这个路怎么走,中短期的路和长期之间的辨证关系是什么;2.战略管理的实施平台：经营计划体系集团公司战略经营计划的制订与管理完全不同于单体公司的经营计划：第一,集团公司除制订公司总体战略外,还需各职能领域、各事业部或子公司的战略,多角化经营的公司还须制订每一个经营领域的战略,因此,战略目标是多层次体系;第二,母公司对分散的子公司,因涉及到地理和文化的差异、资源的分配与集中、母公司对子公司的战略上的管理协调与控制的需要,提高了战略经营计划管理的复杂性;第三,由于公司经营范围和管理层次较多,围绕贯彻公司战略规划目标而采取的措施须抓住系统的关键环节或关键要素,因而须有强大的信息反馈和分析系统的支持;第四,由于公司系统庞大,对职能领域和子公司的资源分配、对新领域的投资风险管理难度加大,须建立战略风险管理机制;因此,如何制订有效的公司战略,建立怎样的组织体系保证战略得到有效贯彻,如何增强战略经营计划管理对环境变化的适应性,如何控制战略风险因素,如何把战略计划转化为年度经营计划并通过有效的手段进行控制,成为公司战略经营计划管理过程中必须面对和解决的问题;3.把战略规划落实到五年规划,三年详细的经营计划和一年期最为详尽的经营计划和预算上来请注意,战略往往有可能是10年的,甚至更长时间,但是经营计划体系,往往不会超过5年,甚至会更短;经营计划体系的基本构成：1.战略计划和经营计划的管理控制是整个管理控制系统的重要组成部分公司作为一个组织,是具有一定目标和特定功能的,且组织内部各部分间相互作用、相互联系的有机整体,其发展方向以及对外部环境的适应性,需由内部组织的控制机制加以调节;公司战略的规划,是利用有限的资源推动系统达到预定目标,并使公司向有利于可持续发展的方向运作而做出的整体谋划;因而公司制订和实施其战略计划,需要把握环境的变化,在发展中不断地塑造和强化核心的竞争优势,将有利于企业获得可持续发展的能力;2.建立正式的战略计划管理体系;公司战略谋划需围绕为形成持续竞争优势来确定战略对策,这些战略措施和战略重点的具体落实需要进一步转换到公司的年度经营计划中,通过具体计划来实施;从战略发展的谋划到战略计划与年度经营计划的转换,并有效地推动公司战略的实施,需要公司内部建立一个正式的战略计划的组织管理体系,以达到驾驭和控制公司这一庞大系统发展的目的;2.再进一步往下落实,就要走预算与控制体系简单地讲的话,预算就是用财务的方法,用数目字的方法把刚才整个一个经营计划做了一个推演和一个预算,做了一个演练,用数目字的手法,就像做电子游戏一样,再透过财务的方法,做了个预演;能不能达成,哪一个战略更可行,并且一旦你的计划预算化、数目字化了以后,就要扣上每一个计划,要扣上它的达成被考核,要被控制起来;3、战略管理的控制平台：预算与控制体系预算是计划工作的成果,既是经营决策的具体化,又是控制经营活动全过程的主要依据;预算与控制体系是由一系列预算组成,按其经济内容和各预算前后衔接的关系,有序排列成一个完整的主要包括：经营预算、财务预算、专项预算三个部分;从母公司的角度来看,对子公司的控制有两个要求：一是尽量降低子公司给自己带来的风险;这种风险有：因子公司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失;因为子公司投资失败带来的资产损失;因为子公司与母公司资源整合不佳而带来的机会成本损失,等等;为此,母公司必须在成本允许的情况下尽可能的对子公司实施严密的控制,以确保子公司按照母公司制定的战略,在母公司规定的边界范围内运行,以规避这些风险;二是在确保子公司完成战略使命的基础上,使其尽可能的创造更多的价值,这也是市场竞争愈来愈激烈的要求;为了满足这一要求,在子公司的内部和外部环境变化日益迅速的今天,母公司必须授予子公司更大的自主权,以满足子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市场机遇的需求;这些授权可能包括：招聘员工的权利、自主投资的权利、改进母公司产品的权利,等等;母公司的这两个要求以及实现要求的条件往往会发生冲突,如何把握对子公司控制的“度”,既能赋予子公司完成使命所必需的自主权,又不至于让其失控,这是解决这个矛盾的关键所在;从子公司的角度来看,它在母公司的战略规划中扮演着自己的战略角色,同时也必须从自身利益角度出发,去实现本身的最大价值,以确保全部股东和高层管理人员的利益;子公司在充分利用母公司的资源的同时,也会努力寻求自身自大限度的自主权,这符合实现最大自身价值的需要,也是适应市场竞争的必然要求;但是这可能会与母公司的战略规划相冲突;通过战略规划体系、经营计划体系、预算与控制体系这三个体系,就构成了环环相扣,由宏到微的集团战略规划体系,它是一个集团,赖以发展的核心纲领,一整套行动方案,那么形成这一套东西了以后,集团就要来看,这套东西现在是想法有了很精巧甚至很奇妙,但是不要忘记了企业必定是由人来构成,甚至根本上来说,真正执行战略的很多人的素质未必有多高,也因此必须通过一个可行的、可见的可操作的可推动的这么一套东西,把刚才这样一个奇思妙想落地化,所以就要有五方面的支撑;。
以四种模式引领发展
以四种模式引领发展作者：来源：《财经界·上旬刊》2019年第01期近年来，党中央、国务院高度重视大中小企业融通发展。
习近平总书记在广州考察期间特别指出，中小企业能办大事，创新创造创业离不开中小企业。
李克强总理在国务院常务会上强调，大中小企业融通发展是中国的优势所在，促进制造业转型升级必须牢牢抓住这一优势。
2018年《政府工作报告》提出“要形成产学研用协同、大中小企业融合的创新创业格局，打造双创升级版”。
在对大中小企业融通发展形态、内涵、模式和诉求等关键问题进行广泛调研和深度研究的基础上，2018年11月21日，工业和信息化部会同国家发改委、财政部、国务院国有资产监督管理委员会联合印发了《促进大中小企业融通发展三年行动计划》（工信部联企业〔2018〕248号，下称《行动计划》），工业和信息化部党组成员、副部长王江平对《行动计划》进行了详细解读。
当前，我国企业的创新模式正在从单打独斗走向众创、共创、广域协同，资源整合从产业链整合走向跨行业、跨界融合互补，大中小企业不再是独立割裂的个体，而是以创新创业为纽带紧密的连结在一起。
大企业向中小企业开放资源、共享能力，以数据和资源赋能中小企业;中小企业在新的产业形态下实现快速迭代，创新成果通过创新链、供应链、数据链回流大企业，为大企业注入活力。
《行动计划》是按照党中央、国务院关于推动大中小企业融通发展的战略部署要求，第一次提出中小企业与大企业不仅是配套协作的供应链关系，还存在创新链、数据链、价值链等多方位、多角度关系的文件，是适应当前技术创新和产业变革对企业发展理念和发展模式提出新要求的文件。
目的是通过构建大中小企业融通发展的产业生态，进一步提升中小企业专业化能力、激发产业创新活力、加快新旧动能转换、促进经济高质量发展。
《行动计划》全面贯彻党的十九大精神，以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，按照“五位一体”总体布局和“四个全面”战略布局，以供给侧结构性改革为主线，以打造大中小企业创新协同、产能共享、供应链互通的新型产业创新生态为目标，着力探索和推广融通发展模式。
上市公司如何谋划战略管理体系
上市公司如何谋划战略管理体系随着全球化进程的加速和市场竞争的日益激烈，上市公司面临着前所未有的挑战。
为了在不断变化的市场环境中保持竞争力，制定和实施有效的战略管理体系变得至关重要。
本文将探讨上市公司如何谋划战略管理体系，以实现长期成功和可持续发展。
1、明确公司战略目标制定战略管理体系的第一步是明确公司的战略目标。
上市公司应首先分析市场环境、竞争对手和自身优势，以确定公司的核心业务领域、市场定位和长期发展目标。
明确的目标有助于公司保持专注，并指导日常运营和决策。
2、构建战略分析框架为了确保战略目标的实现，上市公司需要构建一个战略分析框架。
该框架应包括对市场环境、行业趋势、竞争对手、客户需求等因素的深入分析，以及公司自身实力和资源的评估。
通过定期进行SWOT分析、PEST分析等，公司可以及时了解内外部环境变化，为制定和调整战略提供依据。
3、制定实施计划与策略根据战略分析框架的结果，上市公司应制定具体的实施计划与策略。
这些计划应包括拓展新市场、研发新产品、提升生产效率、优化供应链管理、加强人才培养与引进等方面的措施。
同时，公司应确保实施计划与整体战略目标保持一致，并指定责任人和时间表，以确保计划的顺利执行。
4、组织与协调资源为了支持战略实施，上市公司需要优化组织结构，明确各部门职责，并协调资源。
公司应确保各部门之间保持良好的沟通与合作，共同推进战略目标的实现。
上市公司还应根据战略需求，合理分配人力、物力、财力等资源，确保战略计划的顺利推进。
5、监测与评估制定战略管理体系的过程中，上市公司应建立一套有效的监测与评估机制。
通过定期收集和分析内外部环境的信息，公司可以及时了解战略实施进展情况，并对实际效果与预期目标进行比较。
如果发现偏离目标或遇到困难，上市公司应及时调整策略，以确保战略管理体系的有效性。
6、持续改进与优化随着市场环境的变化和公司发展的需要，上市公司应持续改进和优化战略管理体系。
这包括定期审查和更新战略目标、分析框架、实施计划等，以适应市场趋势和客户需求的变化。
2024年工商管理专业毕业生论文
中 国报告
课 题：
我国的涉农补贴工作：现状、问题与对策研究
以XX镇涉农补贴为例的分析
年级专业：08级工商管理专业
类别层次：专升本
学生姓名：李琳
导师姓名：陈小林
日 期：20**年6月6日
指导教师评语：
签名：
建议成绩：日期：
(三)部分补贴项目发放频率高，容易出差错
四、完善我国涉农补贴发放的措施建议
(一)成立专人负责制度和责任追究制度，保证数据的准确性
(二)要做好政策的宣传工作，村干要充分发挥桥梁作用
(三)涉农补贴工作涉及的部门之间应当多沟通、常交流
(四)改进资金发放的方式，采取集中发放的办法
我国的涉农补贴工作：现状、问题与对策研究
答辩评语：
评审负责人：
评定成绩：日 期：
目录：
一、我国目前各部门涉农补贴项目与发放标准概述
(一)我国涉农补贴项目的主要内容
(二)各项农业补贴发放标准
二、XX镇2009年各项补贴的发放情况(附图)
三、我国涉农补贴发放过程中存在的主要问题
(一)涉农补贴发放工作点多线长面广，数据繁杂容易出错
(二)工作中涉及到的多个部门往往容易出现脚步不一致、不协调的现象
2.中小企业的发展之路 .................................................................................................................. 7
2.1中小企业的发展环境分析......................................................................................................... 8
平衡计分卡案例-化战略为行动
美孚石油北美营销与精炼事业部如何把战略转化为可操作的行动？美孚石油北美营销与精炼事业部也许是最符合战略中心型组织5项原则的标杆企业。
鲍勃·麦库尔(Bob McCool)1992年成为该公司的首席执行官，他的执行副总裁赖恩·贝克在1996年担任了公司总裁的职位。
他们共同将一个原来本位主义严重、管理低效、官僚广义盛行的企业转变成为行业的领头羊，每年为公司贡献超过10亿美元的现金流。
这些都源于公司成功实施了新的战略，他们重新进行了市场定位，并大幅降低成本，提高了整体运营效率。
更加令人印象深刻的是，美孚公司培养了一种独有的能力，能够在竞争极度激烈、高度成熟的行业内始终保持竞争优势。
由于将平衡计分卡作为管理流程的核心，美孚公司从1995-1999年与埃克森合并之前，始终保持行业领先的赢利水平。
美孚公司的成功经验很好地展示了战略中心型组织5项原则的强大力量。
把战略转化为可操作的行动这一过程从开发平衡计分卡来描述并沟通战略开始。
因此，管理团队需要对企业的战略有清晰的认识。
以前，美孚石油曾尝试过产品领先战略，通过突出品牌形象和独特的产品特性，使自己的产品区别是于竞争对手。
然而，美孚的主要竞争对手随后也采用了类似的战略，这大大抑制了美孚产品差异化战略的发挥，大部分的竞争仍然集中在价格和地点两方面。
由于石油行业的特征是资本密集，高昂的原材料成本，并且生产的是日常消费产品，因此，美孚和其它竞争对手都将主要精力投入到了降低成本和提高生产效率两方面。
当麦库尔与贝克在规划新战略的时候，他们想要做的不仅仅是降低成本，以及提升整体价值链的效率。
由于一些竞争对手也能够获得低成本的原油，所以成本领先战备很难长期实行。
美孚需要的是增长和差异化战略。
他们希望吸引到特定的客户群，如对汽油的需求高出平均水平的客户，愿意购买优质汽油的客户，愿意为优质服务支付更高价格的客户，以及在加油站除了加油还会购买其它产品的客户。
因此美孚制定了两条腿走路的战略：1、在价值链各个环节降低成本，提升运作效率。
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化战略为行动，打造中小企业战略落地管理体系
企业战略管理是企业确定使命、战略目标和实施计划，依靠企业内部能力将这种计划、决策付诸实施和控制的一个动态管理过程。
具体而言企业战略管理包括战略的制定、实施和控制三个环节。
一般企业比较注重战略制定，轻视战略实施和控制，以至于战略目标实现存在较大不确定性。
我们在长期的战略管理咨询实践中，有以下心得体会与各位企业家分享。
第一部分：概述
一、企业各个管理层级对公司战略管理的体会
高层往往是企业战略管理的主要推动者，总觉得战略制定缺乏支撑、战略执行易打折扣、战略目标难以实现。
虽然有一些企业比较重视战略规划的制定，但不管是外部咨询机构或者企业内部战略部门，都是在掌握有限的战略信息基础上做出的判断和决策，战略制定过程中信息支撑不足；战略执行是实现战略目标的关键，但随着外部环境的不断变化，战略执行总是不断地被打折扣。
虽然企业有详尽的考核方案，但仍不能改变战略执行的境遇，战略目标难以实现。
战略目标难以实现，是目标制定出了问题？还是考核指标出了问题？两者皆非重点，关键是企业缺乏一套行之有效的战略管理体系。
中层是战略执行和目标实现的中坚力量，在战略管理过程中总有高层变幻莫测、战略难以把握、基层执行不力的痛楚。
高层作为企业前进的掌舵者，在战略执行过程中不断的把握风向的变化，及时的调整战略，但缺乏有效的沟通，让中层觉得战略管理像是雾里探花；由于变
化太快，以至于中层管理人员自乱阵脚，对基层的指挥也有失章法，总觉得基层对自己的意图理解不准确，执行效果不理想。
基层作为战略执行的实践者，但始终不解公司战略、不能协调一致、工作茫然无序。
一般企业高层人为基层员工不需要了解战略，只要按要求做好具体工作即可，以至于基层员工并不清楚公司的战略，不能将自己的行动与公司战略保持一致；工作中仅接受上级的具体指示，工作计划性不足，工作境遇自然是“忙、盲、茫”。
二、战略执行不到位问题的根源
针对众多企业战略执行不到位的具体情况，我们在长期的战略咨询实践中总结了以下三点具体原因：
一是，战略落地少行动支撑。
一般企业在制定和分解完年度目标以后，各部门负责开展具体工作，多数是按照以往的套路，
二是，年度预算与行动脱离。
一般企业年度预算往往与业务和人力预估挂钩，套用上推三年的人均费用和单位成本，核算次年的财务预算。
然而费用是由具体行动产生的，脱离具体行动制定预算，显然是不合理的。
三是，结果评价不关注过程。
在企业绩效考核中，对于过程和结果的讨论一直没有停止过。
小型企业多关注结果，给予充分的授权，中大型企业往往比较注重过程监控，认为只要过程正确，结果自然可控。
但在实际战略管理过程中过程和结果同样非常重要，要根据企业不同的发展环境，选择不同的关注重点。
三、咨询机构服务模式分析
一般咨询机构服务模式。
捡到篮子都是菜；咨询成果跟咨询师水平关系密切；咨询工具选择多样
存在不足：产品开发成本高、咨询成果质量不一、客户满意度不高卡诺咨询机构服务模式（1+3）。
平衡计分卡理论：以平衡计分卡为分析框架，更系统、全面；战略管理精细化：只做战略管理，往纵深方向延伸；咨询产品程序化：制定标准化咨询流程，降低对咨询师的要求；战略落地行动化：战略落地有具体行动支撑，预算与行动有效契合
优点：降低客户成本、提供更专业产品、保证产品质量
第二部分：4D战略管理系统
如果你不能描述战略，那么你就不能衡量战略
如果你不能衡量战略，那么你就不能管理战略
一、背景：信息时代的企业经营假设的六大转变
在工业时代，企业成功的关键在于利用规模经济和范围经济的能力。
技术固然重要，但核心还是将技术融入实物资产，籍此提高效率并批量生产标准化产品。
在信息时代，单靠迅速地把新技术融入实物资产及出色地管理财务资产和负债，不再能够获得持久的竞争优势。
源于信息时代企业经营环境发生了重要变化：
1.跨职能：一体化的业务流程来贯穿传统的业务职能
2.连结客户和供应商：改善公司的成本、质量和反应时间
3.全球规模：在世界范围内参与竞争
4.客户细分：满足客户个性化需求
5.创新：产品的生命周期不断缩短
6.知识型员工：直接从事生产的员工比例降低，且技术含量增加
传统财务会计模式很难为无形资产估算出一个可靠的财务价值，这使得无形资产无法在企业的资产负债表中得到承认。
而这些无形资产又是企业在的激烈竞争环境中制胜的关键。
二、平衡计分卡在组织绩效衡量中的应用
平衡计分卡在追求财务结果的同时，监控公司为了未来的成长而培养能力和获得无形资产的过程。
它是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
三、战略地图在战略描述中的应用
平衡计分卡只建立了一个衡量战略的框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。
管理实践中，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。
战略地图是以平衡计分卡四个层面为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
它在平衡计分卡的基础上增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，可以结合战略规划过程来绘制。
四、战略落地6步法
1.确定股东价值差距
2.调整客户价值主张
3.确定价值提升时间表
4.确定价值创造流程（主题）
5.创造战略资产准备度
6.确定战略行动方案及资金保障计划
第三部分成功案例分享
一、某丝制品企业
二、某生态餐饮企业
三、某软件企业。