苏宁电器企业战略分析与规划
苏宁电器企业战略分
析与规划
学院：管理学院
班级：工商管理07-1
指导教师：郝婷
一、企业概述 (3)
二、战略分析 (3)
1．宏观环境分析——PEST分析 (3)
1）政治法律环境 (3)
2）经济环境 (4)
3）科技环境 (4)
4）社会文化环境 (5)
5）自然环境 (5)
2．行业环境分析——五力模型 (6)
1）现有企业之间的竞争 (6)
2）潜在进入者的威胁 (6)
3）替代品的压力 (7)
4）供应商讨价还价的能力 (7)
5）购买商讨价还价的能力 (8)
3．企业自身条件 (8)
1）企业资源 (9)
2）经验曲线法分析 (9)
3）价值链分析 (10)
4）企业核心竞争力 (10)
三、SWOT分析 (11)
优势（Strength） (11)
劣势（Weakness） (12)
机会（Opportunity） (12)
威胁（Threat） (13)
四、战略规划 (13)
1．企业使命和战略目标 (13)
2．企业总体战略——发展型战略 (14)
3．企业竞争战略——成本领先战略 (14)
五、战略实施 (15)
1．职能战略 (15)
1）市场营销战略 (15)
2）产品服务战略 (15)
3）人力资源战略 (16)
2．苏宁组织结构——超事业部制 (16)
3．企业文化 (17)
六、战略控制 (17)
七、小组成员分工及评价 (20)
一、企业概述
苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。
整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码，八个品类(包括自主产品)，上千个品牌，20多万个规格型号。
在未来发展战略规划方面，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。到2010年底，电器连锁店总数突破1200家，销售规模突破1500亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先，进入世界500强；到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”。苏宁电器将矢志不移，持之以恒，为打造中国最优秀的连锁服务品牌不懈努力！
二、战略分析
1．宏观环境分析——PEST分析
1）政治法律环境
政府可通过价格控制来调节生活、刺激生产，如我国政府曾以提高收购价格
的政策刺激生猪及粮食的生产。美国农业不景气，为保护农场主的利益，政府制定了粮食产品的最低限价，长期控制市场上粮食产品价格的滑落，刺激农场主的生产积极性。另外，价格控制也可被政府用来作为应急措施，以对付战争时期或经济困难时期存在的社会供给问题。
我国农村市场潜力较大，据统计，我国农村人口数量约是城市人口数量的3倍，由于各种的限制原因，农村的家电普及率还比较低。目前国家加大了农村税费改革力度，减轻农民负担，加大农村电网改造建设力度，为解决“三农”问题，政府启动家电下乡工程，这将有利于农村消费市场观念的转变，据预测农村市场将会有再次扩大家电普及率的浪潮。这为苏宁的市场拓展提供了新的方向。另一个角度，国家为启动内需必然会千方百计提高农民收入，鼓励其消费。
针对家电连锁企业与供应商之间不断升级的矛盾冲突，国家商务部出面干预，酝酿出台《供应商和零售商交易管理办法》，促使中国家电连锁商开始认真思考发展模式创新的重大战略。除此之外，酝酿达十几年的《反垄断法》立法工作越来越接近它漫长过程的终点。这也将为已经被进场收费等滥用垄断势力行为所压榨的制造业企业撑开保护伞。保护竞争的法规对经济发展起着重要的作用，因为垄断会阻碍生产力的发展。在苏宁和国美为主体的家电连锁市场竞争中，处理好竞争的关系是非常必要的。
为了保护消费者利益及保障公平竞争，国家及有关部门一般都要制定一些法律或法规，控制和指导促销活动，苏宁在进行营销的同时要注意保护消费者的合法权益，避免或减少此类摩擦。
2）经济环境
近年，中国宏观经济环境和家电连锁行业本身均出现了一定的变化，同时地震、水灾等一系列不可预知的突发事件，令发展平稳的家电连锁行业出现了一丝波折，投资者对家电连锁的增长潜力判断和估值也出现了一些分歧。国家经济宏观调控、物价上涨、自然灾害等客观因素，对家电行业的增长确实有一定的影响。但宏观经济环境的短期震荡没有从根本上影响到家电市场，家电市场整体增长趋势的基本面并没有发生变化。
我国人均家电消费的决定支出只有75美元，而美国、日本、韩国、台湾为别为2000、1481、1629、663美元。由于我国经济过去的发展主要依靠固定资产投资和出口拉动，在经济危机中，我国的经济受到了相当大的影响。我国消费占GDP的比重在逐年下降，国家正在让经济转型，释放出我国强大的内需。
随着经济结构从出口和房地产向消费升级的调整和转型，国家对拉动内需更加重视，这将进一步促进国内家电市场容量的持续稳定增长；目前家电连锁主要进入的是一二级市场，家电连锁横向扩张空间还很大，连锁发展的步伐在五年之内不会放缓。另外，从产品线来看，通讯、数码尤其是电脑产品在已进入区域虽然发展较快，但占有率依然很低，增长前景良好，而传统家电产品也将经历三四级市场普及和一二级市场更新换代的消费升级，增长空间依然很大，同时家电连锁还在积极开拓新品，延长产品线，这也将有助于家电行业市场容量的稳步提升。
因此，从家电连锁所处行业状况来看，行业依然保持着快速的增长，虽然不会有过去几年倍数式的增长，但由于基数较大，增长的绝对市场容量依然很大，而与此相应的是，家电连锁依然还有巨大的发展空间，行业的成长性和企业的成长性依然值得期待。
3）科技环境
科学技术的发展为我们的商品市场带来了巨大的变化，在日新月异的科技创新环境下，市场营销和科技的联系日益紧密。
举两个家电市场产品创新的例子：
电脑和平板、液晶、等离子电视的出现以及快速更新换代为苏宁等连锁家电卖场提供了广阔的产品选择空间，同时最尖端的技术型产品也越来越吸引消费者的眼球。
我国计划在2015年进入数字电视时代，关闭模拟电视信号。而我国电视机饱有量约为4亿台，用户约3.78亿户，目前数字电视渗透率1.2%只有左右。这意味着未来每年至少销售5000万台数字电视，才能真正进入数字电视时代。这也为苏宁提供了一个新的营销点。
技术的创新为苏宁家电卖场提供了开拓新市场的机会，利用营销的市场分析和预测手段，并采用科学的营销方式，会在新型市场中站的较大份额。
电子、通讯、互联网技术的发展使企业能够提高信息传输的速度，提供了产品营销的新渠道。除了传统的家电卖场渠道以外，苏宁还开辟了网上商城等网络营销渠道，使得销售覆盖面积扩大，也符合了更多年轻人的消费习惯。
4）社会文化环境
中国是一个人口大国，人口密集使得中国有巨大的市场潜力，尤其近年来，家电已不再是奢侈消费品，并且越来越普及，而是一种非常普及和大众化的家电产品，甚至连农村市场也显示出巨大的发展空间，中国家电产品的销售量呈现出了J型的增长，随着家电制造业的发展，家电在人们的生活中扮演者越来越重要的角色。城市、乡镇家庭不仅家电数量很多，并且更换的也很经常、农村的家电产品也正在大面积普及。中国也成为家电产品用户最多的国家，中国家电产业的快速发展已经受到了全球的瞩目。
另外，消费者注重的是“物美价廉”，“标新立异”，质量过硬的产品，未来的发展趋势将是用户的什么需求都和家电产品有直接或间接的联系。
中国的现在也面临着一个电气化一步步快速普及的时代。家电产品是现在正在快速发展的行业。随着家电的快速普及，家电已经是平常百姓家中必不可少的。目前我国家庭数量已达3.5亿多个，并且正以每年1300万的速度递增。未来30年～50年，全球家电市场仍有很大的发展空间，中国的家电企业应以战略的眼光来布局企业乃至产业的发展。
回顾过去的一年，随着国家一系列扩大内需政策的推进实施，国内经济率先实现回升，并逐步向好。对家电行业来说，“家电下乡”、节能产品惠民工程、家电“以旧换新”等一系列政策措施的推进落实，有效地激发了家电市场需求。苏宁坚持既定的发展战略，明确制定了“加大成本优化、加快平台建设、加速营销变革”的年度经营策略，不断扩大和完善连锁网络规模，并进一步增强终端销售和服务能力。2009年苏宁还通过收购日本LAOX等企业，掀开了中国家电零售企业国际化发展的序幕。
5）自然环境
随着全球环境问题的日益严重，环境因素成为了一个不得不重点考虑的方面，同时随着人们环保意识的提升，节能环保的理念对于家电产品的设计以及营销模式的选择产生了重要的影响。
虽然苏宁属于家电销售性质，不涉及生产过程，但是在整个产业链中的环保
举措依然很多，在供应商的选择上，坚持保证质量、注重环保的角度，同时在店面设计和连锁推广的过程中注意节能减排等环保设计，积极响应国家号召，为环境保护做贡献。
在连锁营销的产品构成中，注重环保型产品的比重，同时加大该类产品的宣传力度，将节能环保的理念带给更多的人，为环保做贡献。
2．行业环境分析——五力模型
1）现有企业之间的竞争
从全国范围来讲，目前做电器流通的企业有近10万家。现有较大的竞争对手主要有苏宁，国美，三联。
目前我国家电销售业竞争激烈，主要表现在价格上。具有代表性的案例有由苏宁掀起的“南京家电价格战”风波。在苏宁宣布五个楼层六千多种商品全面降价。彩电最高降幅达40%之后，不到一周，南京城内几大家电巨头悉数卷入金星29英寸超平彩电，1730元；海尔一匹变频空调，3200；进口DVD跌进1000元…….为了使自己的价格始终保持在最低水平，各家商场纷纷派出“间谍”刺探价格情报，随时进行价格调整，“只能低，不能高”，由此，商战之激烈可见一斑。
我国家电服务业在销售模式及服务模式上的竞争也呈现愈演愈烈的趋势，我国家电销售和服务模式从较为简单一般以店堂销售为主，既没有电话，目录销售，网上销售也很少，而服务、保证、信用等则由厂家提供的模式向更加多元化的方向拓展。整个竞争的战场蔓延到网络营销等领域。商家能够针对消费者的特殊需要，提供有特色的服务，得到消费者的认同，从而培养起消费者的店牌忠诚度，进而建立起与众不同的竞争优势。
全国每年的家电销售总额为3000多亿人民币，市场还具有还极具扩展空间。同时家电销售市场总的来讲已进入买方市场，但在具体某一时间，某一地点，某一商品领域仍存在很多空白点。企业的积累都来之不易，成熟的商家应该尽可能去发现和填补这些空白点。
对于此行业的销售商，如要退出，不仅要付出推广产品品牌所要花费的众多成本，以及因在推广产品品牌时无力进行其它商业投资和商业经营的机会成本。除此之外，还有相关的固定成本、人员培训费以及已建立的销售网络资源。由于退出壁垒如此之高，使得业内企业不得不背水一战，由此竞争之激烈可见一斑。
2）潜在进入者的威胁
新的竞争者进入某个细分市场，会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。关键的问题在于新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场。这方面主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响。
规模经济：规模经济几乎可以表现在一个企业经营的每一职能环节中：包括制造、采购、研究与开发、市场营销、售后服务网、销售能力的利用以及分销等。对于家电销售业而言，它的规模经济主要表现在采购上。大型家电连锁业的规模经济主要通过采购规模获得年底返利来产生利润。新进入者则很难在短时间内达到应有的规模。采购的规模经济性造成了进入的障碍。
由于频繁的价格战，使得目前的家电销售价格普遍偏低，而要想在这低价中获利就必须以更低的价格采购商品。以2000年国美降价为例，2000年国美向北京市场推出了2000台厦华29英寸彩电，售价为1980元，比彩电峰会的最低限
价低了580元。商家销售价格明显低于供货价，尽管如此一些大的家电销售商依然是有利可图，原因就在于规模。据业内人士透露：家电销售都有一些批发大户（例如国美，苏宁，三联），他们通过规模，批的价格很低，只挣一、二个毛利，但年终可以根据销量从厂家拿回不菲的返利，这就是所谓的厂价倒挂。而对于该产业的新进入者而言，由于无法一下子达到应有的规模，因此没有办法通过厂价倒挂按低价采购商品，随之而来的即是无法以具有竞争优势的售价销售产品。在这里采购的规模经济性造成了进入壁垒的提高。
获得分销渠道和制造商的支持：与传统的家电产业链中的多级分销商不同，专业家电销售商与制造商及消费者的关系更为紧密，甚至可以说获得制造商与消费者的支持是在此行业中生存下去的关键。
先从买方来说专业家电销售商直接面临的买方既是消费者，消费者购买与生产者购买和中间商购买的不同之处在于其购买者人数众多，分布分散，购买量小，购买频率高，因此要获得大量的消费者必须要依赖强有力的分销渠道，但分销渠道的建立并不是一朝一夕的事，这需要人力，物力，财力的长期投资，同时也需要经营经验积累（既规模经济与学习曲线效应）以苏宁为例，自1996年以来经过8年积累，在北京、上海、杭州、合肥、西安、成都、南昌及江苏省内设立起了10多家分公司，几十家自营商场，数百家连锁店，建立了遍布全国24个省、市1500多家紧密型的分销客户网络。而要作到这一切，对一个新进入者而言是相当困难的。
再从卖方来说，大多数制造企业喜欢将产品卖给有实力的大销售商，因为规模较大的销售商，往往一次买断某种产品，虽然价格比买给较小规模的销售商低，但是一次买断，降低了企业的库存，减少了风险，加速了资金的回笼，提高了效率而且由于购买量大企业依然有利可图。您不见国美等销售商用巨资一次买断家电企业某个型号的产品，企业是何等的高兴。卖方的这种偏好同样是新进入者所要面临的壁垒之一。
预期报复：北京国美、江苏苏宁和山东三联是目前国内最知名的家电专业销售商，掌握了当地家电60－70％的销量，可谓一言九鼎。去年北京国美数次祭起彩电降价大旗，且不说行业内的新进入者，单是已入行多年颇具实力的商家也损失严重，除了国美之外，江苏苏宁也对大幅度降价屡试不爽，三巨头的降价策略不但是争夺市场份额的一种手段更是对潜在进入者的一种威胁，暗示若要进入此行业必会招致报复。
综合分析，由于上述三方面的原因，短期内行业潜在新加入者对行业现有竞争者不会构成太大的威胁。
3）替代品的压力
根据亚当?斯密“劳动分工受到市场限制”的潜在含义，大市场有足够的需求支持专业化，这使得家电专业化销售市场从综合性市场中分析出来，并以其产品特色朝着规模化、特色化和发展。但是中国加入WTO之后，国外综合市场提高者的参与将提高替代品对现有专业商业企业的威胁。如，沃而玛其连接供应商和销售点的信息系统、一体化的物流系统和以顾客为中心的独特服务管理理念等所构造的竞争优势，对现有企业是一种考验。如果现有企业能发展相似的竞争优势的话，其替代效应将是比较小的。因此从目前总体上来讲，替代品的威胁是中等的。
4）供应商讨价还价的能力
近年来，我国家电产业产销合作关系，曾发生两次转型。一次是80年代中后期，厂家因忌讳国有商业主渠道过高的流通费用和过低的流通效率，纷纷以直销的形式，自办流通。进入90年代，以苏宁、国美为代表的新兴专业经销迅速崛起，“代理制”、“买断制”大行其道。过去家电厂家是分区域建立销售网络，并极力让每个区域内的价格求得一定平衡。随着家电销售终端的日渐强大和扩张步伐，这种平衡正日渐打破，由于厂家越来越依赖商场的销售渠道，因此其产品的价格控制权也逐渐旁落。落到了那些有实力的专业家电销售商手中，南京家电价格战向厂家发出警示：家电厂家淡出市场营销的条件已经成熟。
另一方面，家电销售已进入买方市场。商家已从过去的求着厂商供货到现在的厂商求着商家买货，虽然专业家电销售市场竞争激烈，但这一激烈并不是由于争夺供应商所致，而是为了争夺消费者，鉴于目前我国家电的销售还是以低价来吸引消费者，因此供应商没有任何优势占到价格谈判的上风，要么合作要么就一起死。因此就目前了来讲供方砍价能力比较弱。
5）购买商讨价还价的能力
从理论上说，如果买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一分，那么，买方总不惜为获得优惠价格而耗费精力并且有选择的购买。就家电销售业来说，它所提供的产品占消费者可支配收入的很大一部分。此外家电产品的需求价格弹性较大加之由于近几年来通货紧缩，消费者购买热情不高，消费力度不大，消费者对价格较敏感。家电产品市场供应充足，家电销售已进入买方市场，消费者很大的挑选余地。家电产品就其本身性质来说是标准的或非歧异性的，这增加了买方砍价实力由于通讯技术、网络技术的发达，购买者掌握充分的市场信息。往往有机会有条件货比三家，为此购买者讨价还价的能力较强。
总结：
从上述的分析中我们可以得出目前我国家电销售行业的发展机会在于：
中国经济正处于一个高速发展时期，经济收入增加，宏观各方面软环境的日趋完善和家居条件的改善，使得人们对物质需求的消费也不断的攀升可能将引起家电销售业的黄金增长期。——消费潜力巨大
交通支持下的物流水平、IT技术、信息技术的高速发展为该行业的整体成本降低，市场开拓，服务完善带来了无穷的机遇。——信息和管理技术在销售业的应用发展
消费者个性化需求的日益显著，而销售企业则更能掌握消费者各种信息，使得商业资本在产业价值链中的角色日益重要。——商业资本日益重要供应商竞争激烈，加上资源短缺，专业化分工明显，制造商产业经销和零售市场化趋势更加明显。——产品销售日益市场化。
除了上述的机会之外，该行业中依然存在着较多的威胁：
就上述的分析而得该行业中的企业间竞争激烈，因此对企业盈利能力构成较大的威胁，使得该行业的平均经济利润趋向于0。——行业竞争日趋激烈国外有先进理念和竞争优势的综合销售商的替代效应，也将给传统的家电销售商带来潜在替代威胁。——全球经济一体化
新的营销和销售服务方式如电子商务的蓬勃发展。
3．企业自身条件
1）企业资源
有形资源：
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人。2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
苏宁电器（002024）始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
在国内市场领先的基础上，2009年，为了积累国际化经营的经验，并吸收海外电器连锁行业优秀的经营管理理念，苏宁电器收购了日本LAOX公司。同年12月，苏宁电器收购香港镭射电器，进入香港市场，并将以香港为海外发展的桥头堡，探索国际化经营的道路。
无形资源：
苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
围绕高效顾客响应，苏宁电器依托B2B平台，与国内外数万名知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过商品协同、供应链协同、市场协同、人才协同、沟通机制协同等，打造利益共享的高效供应链。与此同时，苏宁电器多次召开行业峰会与论坛，携手国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共话行业发展趋势与合作策略，发挥自身渠道专业优势，致力于家电产品的普及与推广，推动中国家电行业发展。
人力资源：
百年苏宁，人才为本。苏宁电器建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系，数以万计来自学校、社会、基层等各方人才，与苏宁一同成长。
秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵，苏宁电器高度注重人才梯队建设，建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，保障了企业持续快速的发展。
1200工程是苏宁电器“自主培养人才，大胆任用年轻干部”的代表。1993年，苏宁电器开始引进大学应届毕业生，为企业的快速发展积蓄了力量。2003年，苏宁电器启动了专门面向大学毕业生的人才引进培养计划——1200工程。目前已连续实施9期，共引进培养了2万多名高素质大学毕业生，公司为1200员工建立了完善的招聘、培训、轮岗、发展、激励与职业规划配套计划。
苏宁电器坚持打造学习型企业，建立了新员工、企业文化、业务能力与领导力等培训领域，涵盖入职、在职、脱岗、E—Learning自学以及厂商联合、校企合作、外部机构合作多种形式的培训体系，并在南京、杭州、北京等地自建现代化培训中心与苏宁大学，培训范围覆盖企业各级干部与岗位员工。
2）经验曲线法分析
苏宁电器发展规模庞大，拥有数量巨大的员工，员工分工也较详细。从而，员工对于自己的工作也比较熟悉，使得员工的效率比较高，对于自己的工作也较
熟悉，产品的质量也得到了较好的保障。另外，苏宁电器的产品和服务覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，使得苏宁电器的产品的量非常的大，各个连锁店和物流中心也相互联系，相互配送，从而使得苏宁电器的产品的单位成本相对较小。也使苏宁电器能够得更大的利润。
3）价值链分析
生产批发：
苏宁电器庞大的产品批发，使得苏宁电器产品成本比较低，使得苏宁电器从厂家那里拿货可以拿到比较低廉的价格。从而能够保证公司最大程度上受益。并且，各个物流配送中心可以相互运转，相互配送，使得苏宁电器的货物比较自由、灵活。另外，苏宁电器主要从事电器类产品的销售、服务，产品比较单一，员工对于自己的工作任务、职责也很熟悉；从而最大限度的节省了时间，提高了工作效率，也提升了工作的质量。
销售：
苏宁电器不仅有完善的销售体系，并且还定期不定期的有很多的促销活动，使得消费者有机会买到自己喜爱和实用的促销价产品。从而也很大的促进了苏宁的销售额度的增长。
客户服务：
服务是苏宁电器核心战略职能之一，是苏宁的核心竞争力之一，是集团连锁网络发展重要的大后勤、大后方，是集团和消费者之间的桥梁。服务体系承担着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的重要职责。
作为全国连锁的大型上市公司，苏宁与各供应商建立了长期的战略合作关系，依托“工商共赢”的资源优势，产品线丰富。对所有的商品严把质量关，让顾客放心购物。苏宁电器提供受网上订购、电话订购和异地购物全国提货等多样化的服务。
4）企业核心竞争力
市场和事业开拓的能力——庞大的人口基数提供较大的潜在市场存在可能。中国素有人口大国之称，目前人口已经达14亿左右，虽然计划生育等政策以及人口老龄化的趋势减缓了人口增长的速度，但是庞大的人口基数还是为苏宁的营销提供了广阔的市场。
防止竞争者模仿的能力——苏宁巨大的有形的和无形的资源是其他没有经济实力的竞争者所很难模仿的，也是那些有巨大经济实力而又没有长期家电发展规划的企业所很难模仿，至少是在短时间内，很难模仿的。面对目前已经趋于饱和的家电行业。竞争者也不会轻易走进家电销售这个行业。
物流配送服务——物流是连锁经营的核心竞争力。苏宁电器在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点全国三级物流网络体系，依托WMS、DPS、TMS、GPS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径200公里，日最大配送能力20多万台套，并率先推行准时制送货，24小时送货到户。
信息化——苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，包括全国三级网络与通讯应用架构，全国视频会议、全国内部互联互通电话、全国多媒体监控、全国数据中心等，实现了海内外300
多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理。
三、SWOT分析
优势（Strength）
苏宁电器历经二十年的发展，一直处于行业排头兵位置上，这一品牌已深入人心，受到很多人的好评；快速发展的苏宁没有延续一种简单的粗放经营的思路，而是将细节化服务作为企业的核心竞争力；苏宁电器秉持可持续发展思路，加强人才储备，提高信息技术的应用等一系列举措为苏宁电器的未来打下了坚实的基础，赢得了更多的竞争优势：
①苏宁电器作为中国家电连锁业的开路先锋，为中国的经济发展做出了不可磨灭的贡献，造福了亿万中国民众；苏宁电器十八年来的发展，中国政府是历历在目的，中国政府很期望这样的有潜力的企业能够走出国门参与国际竞争，很希望苏宁电器这一中国品牌成为家电业的“沃尔玛”。政府的大力支持可以让苏宁电器在未来一段时间内没有强大外来入侵者的中国本土茁壮成长。
②苏宁电器历经十八年的发展，这一品牌已经深入人心，盛赞颇多，这对于苏宁电器的未来能够吸引更多消费者的光顾奠定了基础。
③苏宁电器开始进入利润稳步增长阶段。几年来苏宁电器遍地开花，一家又一家的新店在全国各地开设，目前已初具规模，到2007年年底，以达到632家店面；公司的发展战略已由原来的快速扩张进入到了优化管理阶段，不断地加强人才及信息系统建设。
④苏宁电器已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞技的融资平台，用充足的资本金可以扼制不停地在追赶苏宁电器的诸多零售商的快速扩充，同时也可以让苏宁电器可以通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张。
⑤苏宁电器相对于国美等中国的零售巨头利润率相对较高。2007年底，苏宁电器开店632家，净利润14.7亿元，国美电器开店800多家，利润仅为11.17亿元；苏宁电器的利润增长点主要为空调等利润较高的产品销售，而国美主要为影音产品的销售。
⑥苏宁电器多年来的供应链资源积累可谓是其差异化的竞争优势。近年来零售巨头国美相距与格力、海尔等制造商发生矛盾，而苏宁电器则与家电制造商及供应商保持着相对融洽的合作关系。
⑦扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁电器的发展保障。细节化服务已经成为苏宁电器的核心竞争力，差异化的服务方式将为苏宁电器迎来更多的客源，近来苏宁电器以在业年率先实现了旺季当天送货的服务；2006年苏宁电器与SAP合作建立了信息平台，这对苏宁电器未来的科学决策奠定了数据基础；苏宁电器同时在2006年不断加强了物流港等后台保障建设，目前已初具成效。
⑧苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的几率；自2002年苏宁在不断扩张之初就开始了引进培养大学生的1200工程，到目前大量人力储备已经开始发挥作用。
⑨与国美对比，苏宁的优势主要体现在：
一是稳定性，苏宁的发展相对国美来讲更稳定一些的。苏宁在改变，如与供销商研发产品方面，但是这种改变并没有使公司出现大的动荡。而国美则不然，他们更急于改变现状，扩大规模。但在改变的过程中公司的动荡也比较大。
二是市值方面，国美的规模比苏宁大几乎是苏宁的俩倍，但二者股票市值相
当，苏宁的优势就显现出来。
三是直营店装修比国美的要好规模比国美的要大。因为苏宁对每一个新开的直营店的投入都比国美要多。还有就是苏宁与供应商的关系明显要比国美与供应商的关系融洽。从整个行业来看苏宁在全国的网络布局已初步形成，这是除国美以外的其他电器专卖商无法比拟的。
劣势（Weakness）
未来的发展之路对于苏宁来说可谓是优势颇多，但有利必有弊；对于走在家电前列的苏宁电器自然会成为众多后来者的追赶对象；国内开放的家电行业理念与国际巨头的落差等等都将为其带来不利的影响。
①苏宁电器面临着国美和其他国内零售巨头以及外来入侵者共分一杯羹的情形，这将导致苏宁电器在未来竞争白热化的情况下赚取的利润在不断地减少。
②企业内部管理与总体战略发展的矛盾。一方面是企业的快速发展的同时在其内部管理上必然会存在疏漏；另一方面目前企业的强于连锁家电行业现代企业管理的人才相应存在欠缺。
③企业内部创新与发展的矛盾。苏宁电器虽然在国内零售巨头里的发展模式采取稳扎稳打的战略，并在不断创新上苦练内功，但其与国际巨头的创新理念上相差甚远。
④与最大竞争对手国美相比，主要的劣势体现在以下几方面。
规模上，国美在家电连锁领域迅速聚集的规模经营优势。使其形成两倍于苏宁的规模优势。
网络布局上，国美无疑也是网点数量最多的，其带来的不光是规模上的优势，或许更多的是稀缺网点资源的占有，及对北京、上海等标志性重点城市的占据，从而为后续发展建立其强大的辐射中心。而这便是苏宁的劣势所在。
资金实力上，首先，国美选择在香港借壳上市，这与苏宁在内地A股中小企业板上市相比，具有更为宽松的融资环境，其国际化的融资能力是苏宁无法可比的；其次，连锁零售业的类金融模式，也使得网络布局和销售规模都更大的国美具备更大的资金调拨能力。
企业文化上，国美多年的发展历程，养成了一种强硬、霸气的特质，其勇猛、敢冒险，频繁攻城略地的行事风格和野心，对于合并其老对手苏宁无疑是具备与生俱来的气势和斗志的。
机会（Opportunity）
机会对于每一个竞争者都是平等的，如何准确的把握好未来的机遇，必须对未来的机遇有充分的认识，究竟苏宁电器的机会何在？
①苏宁电器在中国依然存在着扩张空间,依然有巨大的利润。目前公司进入了不到50%的可销售区域，在已进入区域的市场份额也并未达到应有水平，随着中国经济的快速发展，尤其是新农村建设过程中农村经济的快速发展，中国人对家电的将有更大的需求，因此公司未来仍有较大的店面及收入扩充空间。
②广大农村地区是一个巨大的潜在市场，政府出台的“家电下乡”从政策上为家电行业提供了一个业绩缓冲带。苏宁应该好好利用这个机会，在整体下滑的趋势中保持自己的业绩。
③虽然近几年家电业形势严峻，行业面临周期性调整，但并不排除细分市场子行业的良好成长性。由于价格低、生命周期短，使得快速消费品的小家电将成为家电行业的一个宝藏。在各子行业盈利增速下调、现金流压力日益增加的过程中，小家电的净利润增长率和每股现金流趋势仍然保持向上趋势，显示其良好
的抗周期性能力。最近一阶段年对于家电行业来说是风险与机遇并存的时期。从可能存在机遇的两个方面出发，在不确定性中寻求一定的确定性。
④苏宁电器不仅有拥有巨大的中国市场同时也有可能以绝对优势参与今后的国际竞争。中国家电制造商的低成本、以及制造行业的产品日趋国际化，对于今后苏宁电器带着中国的产品参与国际竞争积累了一定资本。
⑤苏宁电器的店面选址一般为比较繁华的地段，对于一般有朝一日苏宁电器再加点行业相对饱和的那一天，可以为苏宁电器转产到其它更赚钱的行业，提供了相应保障。
威胁（Threat）
巨大的机机遇面前，对于每一个参与竞争的国内、国外零售巨头面前都是平等，竞争产生威胁，环境产生威胁，一系列的威胁对于苏宁电器来说，必须认真面对，究竟苏宁电器的威胁何在？
①随着中国经济的快速发展，中国这一巨大的市场不仅仅苏宁电器及几家中国零售巨头独享的天地，外资巨头随时有可能进入，他们先进的理念、充足的资本将会分享中国零售商的利润，利润的减少将成为企业的最大威胁。
国外产品凭借其技术优势在这俩年中大举进攻中国试产，在彩电这一块，08年10月索尼、三星、夏普、LG占据了70%的市场份额，国有品牌面临着紧急和严峻的场面。苏宁如何携手制造商改进技术，增强优势是很值得研究的问题。
②随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。家电行业属于耐用品行业，一个空调至少可以使用3-5年，而苏宁电器的利润大部分来自于耐用家电的利润，不像国美电器的利润主要来自用小家电等生命周期较短的企业，更不像家乐福等兼营家电的企业，在家电行业饱和后依然能够可以从其他方面获取利润，以维持企业的可持续发展，因此苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。
③伴随着中国经济的快速发展，通货膨胀导致家电制造商成本不断上升，通过价格传导，导致家电零售上陷入加价导致需求减少和不加价导致利润减少的矛盾中。
④家电消费市场成为买方市场，消费者可选择的余地非常大，这也就为家电连锁销售商提出了新的难题和挑战。同时，供应商在这一买方市场中决定力不足，需要和家电销售上捆绑承担风险，但是供应商的还价能力以及经营许可的选择仍是不可忽略的未知因素。
⑤行业规模经济以及高昂的退出风险导致潜在新进入者不会轻易进入，这方面的危险较小，但也不排除新近家电销售企业的冲击。
综上所述，苏宁电器所具备的优势目前大于劣势，充分发挥自身优势所在，努力积累更多资本、积累更多经验；沉着应对自身劣势，化劣势为优势，相信苏宁电器保持短时间的利润增长是可以预期的。巨大的机遇面前，同样存在着巨大的威胁，相信苏宁电器一定能够把握好现有机会，对将来潜在的威胁做好最坏准备，相信苏宁电器的未来之路还是能够走的更好、更远的。
四、战略规划
1．企业使命和战略目标
展望未来，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。到2010年底，电器连锁店总数突破
1200家，销售规模突破1500亿，实现网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先，进入世界500强；到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”。
服务是苏宁的唯一产品，苏宁电器将矢志不移，持之以恒，为打造中国最优秀的连锁服务品牌不懈努力！
2．企业总体战略——发展型战略
苏宁电器采取的是发展型战略。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器形成了“租、建、购、并”四位一体、立体化开发的格局，保持稳健、快速的发展态势，建立了覆盖直辖市—省会城市—副省级城市—地级城市—发达县级城市—乡镇六级市场的连锁网络。为构建稳定、优质的旗舰店经营平台，苏宁电器以店面标准化为基础，通过自建开发、委托开发等方式，在南京、北京、上海、天津、重庆、成都、长春、青岛等数十个一、二级市场核心商圈全力推进自建旗舰店开发。预计到2020年，连锁店网络规模将突破3500家，销售规模突破3500亿元。
苏宁电器快速的扩张，不但得扩大自己，使得在和国美、三联等国外的一些家电公司的竞争中可以保持自己强有力的优势。同时在实力和规模以后商品的运转上不会输给竞争者。
3．企业竞争战略——成本领先战略
苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店。2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位。由此可见苏宁电器的规模之巨大。
在实施低成本战略中, 规模经济或不规模经济是一项重要因素。如果某项活动的开展, 规模大比规模小成本更显得低, 以及如果公司能够将某些成本, 如研究与开发费用, 分配到更大的销售量之上, 那么, 就可以获得规模经济。对家电零售企业来说, 大规模扩张可以吸引更多的客户, 占领更多的市场份额。与此同时, 又增加了与供应商的讨价还价能力。几亿元的大单比几十元的订单, 显然对供应商更有吸引力, 由此增加了与供应谈价格、谈准时供货的筹码。起步阶段, 实施集中化策略。苏宁是以专营空调起家的。20 世纪90 年代初, 苏宁电器在南京宁海路成立, 从事空调专营。1993 年南京爆发著名的“空调大战”, 苏宁电器凭借“规模经营、厂商合作、专业服务”三大优势, 在市场竞争中脱颖而出, 当年销售额3 亿元。1994 年起, 苏宁电器顺势进入空调批发经营, 以南京为大本营, 建立了辐射全国的批发网络4000 多家。确立了苏宁在行业内的龙头地位。连锁经营, 扩大规模。对家电零售企业来说, 只有实行连锁模式才能迅速扩大自己的市场占有率。所以, 上世纪90 年代中后期, 苏宁电器顺应市场变化, 适时转型做零售, 探索零售终端体系连锁建设。1996 年3 月, 苏宁第一家直属子公司——扬州苏宁开业, 揭开了苏宁电器连锁的序幕。随之先后在扬州、镇江、常州、无锡、上海、北京、深圳和合肥等城市开设直营空调专营店。大规模的零售终端建设为苏宁电器连锁发展奠定了坚实的基础。1999年, 苏宁电器从单一空调业务全面转向电器、电脑、通讯为一体的3C 模式
经营, 苏宁电器连锁经营进入“3C 时代”。2000 年, 苏宁电器开始二次创业, 加快连锁发展步伐, 横向扩张与纵向渗透相结合, 逐步在中国建立了从直辖市到省会级城市, 从地级市到发达县级市的网络布局, 构建了核心商圈的3C 旗舰店、亚商圈的中心店、社区店的区域布局系统, 形成了区域合理的市场网络, 快速占领全国一级市场, 并向二三级市场全面渗透。与此同时, 苏宁还将建立包括物资控制中心、供应商资源管理中心等在内的相关配合体系。因地制宜布点。苏宁针对全国市场做了系统的分析和规划, 主要原则是因地制宜, 根据当地市场环境和价值制定进入方式, 直营店、合资店、特许店多种形式推进。例如在北京、上海、广东以直营为主, 而在2000 多个县, 则根据市场成熟度和市场价值重新整合、组装成上千家特许店覆盖市场。因此, 从连锁店数量上看, 大部分是通过输出品牌、管理、服务以及文化的传播去“整编”, 构建一个一体化的“大苏宁”。
巨大的规模使得苏宁电器在成本上要比一般的批发商有很大的优势。因此在和竞争对手的竞争上也是占了很大的优势。
五、战略实施
1．职能战略
1）市场营销战略
苏宁电器不断坚持创新经营，拓展服务品类，承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品。目前经营的商品涵盖空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、OA办公、厨卫等综合品类。
在实体网络开发的同时，苏宁电器以“苏宁易购”为品牌，全面加快虚拟网络的规划与建设，计划通过10年的运营和积累，达到3000亿销售规模，占据整个中国电子商务市场10%的份额，成为中国第一的电子商务公司。
围绕高效顾客响应，苏宁电器依托B2B平台，与国内外数万名知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过商品协同、供应链协同、市场协同、人才协同、沟通机制协同等，打造利益共享的高效供应链。与此同时，苏宁电器多次召开行业峰会与论坛，携手国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共话行业发展趋势与合作策略，发挥自身渠道专业优势，致力于家电产品的普及与推广，推动中国家电行业发展。
2）产品服务战略
服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。
连锁店服务——苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。
物流配送服务——物流是连锁经营的核心竞争力。苏宁电器在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点全国三级物流网络体系，依托WMS、DPS、TMS、GPS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径200公里，日最大配送能力20多万台套，并率先推行准时制送货，24小时送货到户。
售后安维服务——本着“专业自营”的售后服务，苏宁电器不断拓展服务品类和精细服务，依托遍布城乡的数千家售后服务网络，2万多名专业服务工程师时刻响应顾客需求，24小时内快速上门，为顾客提供专业、可信赖的售后保障，成为中国最大的电器服务商。
客户服务关怀——以“提升客户满意度”目标，苏宁电器做到为消费者承诺365天的电话、互联网、短信、视频等自助式、专家式的服务，利用业内最大的全国呼叫中心平台，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时为顾客提供咨询、预约、投诉和回访等服务。与此同时，专家坐席、会员服务、电话支付、理赔服务、松桥热线、以旧换新通道等全方位的快速服务通道全面响应，极大地方便了消费者。
3）人力资源战略
百年苏宁，人才为本。苏宁电器建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系，数以万计来自学校、社会、基层等各方人才，与苏宁一同成长。
秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵，苏宁电器高度注重人才梯队建设，建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，保障了企业持续快速的发展。
1200工程是苏宁电器“自主培养人才，大胆任用年轻干部”的代表。1993年，苏宁电器开始引进大学应届毕业生，为企业的快速发展积蓄了力量。2003年，苏宁电器启动了专门面向大学毕业生的人才引进培养计划——1200工程。目前已连续实施9期，共引进培养了2万多名高素质大学毕业生，公司为1200员工建立了完善的招聘、培训、轮岗、发展、激励与职业规划配套计划。
2．苏宁组织结构——超事业部制
（七大区：东北，华北，华南，华东，西南，西北，华中）
超事业部制的优点：可以减轻公司总部的工作负荷，同时也强化了对各分公司的领导和有效管理。
超事业部制的缺点：增加了组织结构层次和机构，也增加了需要配备相应的人员和制服所需的各项费用。
3．企业文化
苏宁电器树立了“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当”的价值观，倡导员工与企业共创价值，共享成长，坚持激励为先，大胆提拔，建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升和发展等全方位的激励体系；同时，通过制度化的各类员工活动，倡导家庭式的氛围，提升团队凝聚力。
企业文化是苏宁电器管理和发展的灵魂。20年来，苏宁电器在企业内部塑造了执著拼搏、踏实严谨的工作氛围，采取多种方式，不断加强员工思想教育，企业立志打造百年品牌，全力打造事业经理人团队，倡导员工与企业共同成长，长远发展。
管理理念：制度重于权力，同事重于亲朋。
经营理念：整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。
价值观：做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。
树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。
人才观：人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。
服务观：至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。
竞争观：创新标准，超越竞争。
苏宁精神：执著拼搏，永不言败。
员工职业道德：维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬，做人诚实守信，严禁欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。
营销人员行为准则：待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行；交往互敬互惠，切忌损人利己。
管理人员行为准则：管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式；奖惩依据结果，切忌主观印象。
服务人员行为准则：微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过且过。
六、战略控制
根据企业战略控制理论，结合企业的实际情况，战略控制可以采取以下的组织方案。
1、成立战略领导小组：
为了保证公司战略的有效实施，除了战略委员会负责公司战略方向的重大决策外，公司需要建立战略领导小组，负责公司战略具体的推进、实施与监控，以保证公司战略目标的有效实现。
2、建立战略控制系统和战略控制网络：
在建立了战略领导小组之后，企业还要建立一套战略控制系统和控制网络，由战略领导小组的各个部分分别负责对公司战略的相关方面的实施进行监控与推进。
在战略实施的控制系统中有三个基本的控制系统，即战略控制系统、业务控制系统和作业控制系统。
战略控制是以企业高层领导为主体，它关注的是与外部环境有关的因素和企业内部的绩效。这一部分战略控制职能由战略领导小组的战略规划分组负责，主要是对公司业务战略的目标和标准的完成情况和战略环境进行监督和审计。
业务控制系统是指对企业的主要下属单位及主要战略职能的控制，包括战略经营单位和职能部门两个层次，他们关注的是企业下属单位在实现构成企业战略的各部分策略及中期计划目标的工作绩效，检查是否达到了企业战略为他们规定的目标，这一部分战略控制由战略领导小组的其他分组分别监控相关的战略职能实施情况，并提出改进措施，主要是对各职能战略的目标和标准的完成情况和战略环境进行监督和审计。
作业控制是对具体负责作业的工作人员的日常活动的控制，他们关注的是员工履行规定的职责和完成作业性目标的绩效，作业控制由各级层主管人员在日常工作中进行，战略领导小组只是负责检查和监督。
3、将公司的发展战略转化成公司的战略实施计划和年度工作计划，并将工作任务分解到相应的部门和人员：
在成立了战略领导小组以及具体的战略控制方式方法之后，战略领导小组在公司的战略实施控制上需要采取具体的工作措施，其中的重要工作之一就是将公司发展战略细化成公司战略实施计划和公司年度工作计划。
一般的讲由战略领导小组将公司的发展战略细化成公司战略实施计划，然后由战略领导小组指导各具体的业务部门和管理部门依据公司的战略实施计划制定各自的年度工作计划和月度工作计划，这样就把公司的发展战略具体细化到公司的各项日常工作当中，使公司发展战略成为可以具体实施的工作。
战略实施计划的时间段划分可以以一年作为一个周期，也可以以半年或者两年作为一个战略实施周期。而工作计划一般是以年度作为周期，并且在年度计划下再细化到季度工作计划和月度工作计划。
4、设定战略绩效指标和绩效标准：
在制定公司战略实施计划时，战略领导小组要提炼出战略绩效指标，并确定这些指标的绩效标准，报战略委员会审定后作为战略领导小组的考核指标和标准。
同时，战略领导小组也要要求各业务单位在制定年度工作计划时提炼出绩效指标和标准，作为工作目标和考核的标准。
根据企业平衡记分法，制定战略绩效指标主要从五个方面进行。
业务战略指标：包括公司在各战略方向上业务的开展情况、在各战略区域内的业务开展情况等；
财务指标：包括公司各项业务的项目数量、收入金额、毛利率、成本控制、款项回收等指标；
管理指标：包括管理标准的制定、管理体系的完善、管理制度的创新、新管
理方法的应用等；
市场与客户指标：包括客户的满意度、新客户的开发、老客户的流失、项目投标成功率等指标；
人力资源指标：包括人才的招聘、培养、规划、培训、激励、考核等指标；
设定了以上方面的战略绩效指标和标准之后，就可以根据绩效指标的完成情况来检验公司战略的阶段性目标的完成情况，并结合其他方面的因素来对公司战略的实施进行评估和审计。
5、设定考核方法与激励模式并进行适时的绩效考核：
为了激励公司各级人员积极努力的实施公司的战略计划，需要建立战略实施考核方法和激励方法，前边提到由战略委员会制定战略实施考核办法和激励方式，以便对战略领导小组进行激励，但为了保证在作业层面对公司战略的控制，需要将公司日常管理的绩效考核与激励体系与公司的战略实施计划相结合，以保证公司战略的有效实现。
而这种有效的结合主要是通过将战略实施计划细化为公司工作计划的过程中实现的。通过将公司的战略目标转化为日常工作目标，并在日常工作中考核和激励，就达到了对战略实施的保证目的
6、定期召开年度战略评估及推进会：
战略领导小组以年度战略评估及推进会的形式作为自己的常规性工作方式。战略领导小组每年召开公司战略评估与推进会，检查公司战略的实施情况、研究外部环境及公司内部环境的变化情况、评估公司战略及其实施计划的适应性，并根据以上分析对公司的战略及其实施计划、激励方式和相关内容进行调整，以推进公司战略的实施。
7、战略计划调整或发展战略调整：
战略领导小组根据对战略实施情况的评估调整企业的战略，包括对公司发展战略内容的调整和对公司战略实施计划的调整两个方面，在把调整方案报公司战略委员会审批确认后，战略领导小组要指导各业务部门和管理部门把调整的结果细化到公司的年度工作计划乃至季度和月度工作计划当中，开始公司战略新的一个战略实施年度计划。
当公司新的战略年度计划结束时，战略领导小组要按照以上的程序再次对公司的战略进行评估与调整，以实现战略领导小组对公司战略控制的管理职能。
七、小组成员分工及评价
1、分工：
企业概况、报告统筹：24陈英龙（组长）
宏观环境PEST分析：21李亚静
内部资源与条件分析：26胡海燕
SWOT分析：23肖佳颖
战略规划与实施体系：29徐美珍
战略控制体系：25施宇明
2、自我评价：
陈英龙：
李亚静：
胡海燕：
肖佳颖：
徐美珍：
施宇明：优秀。小组讨论时积极发言，提出有用建议，出色完成了报告内容，并对报告进行排版。
3、小组评价：
陈英龙：
李亚静：
胡海燕：
肖佳颖：
徐美珍：
施宇明：优秀。积极发言、搜集资料，工作完成质量高。