跨国公司的跨文化冲突管理
宝钢欧洲有限公司跨文化管理冲突
宝钢欧洲有限公司跨文化管理冲突第二章宝欧公司跨国经营中的跨文化冲突分析2.1公司发展概况宝钢集团有限公司的前身是1978年在上海成立的宝山钢铁总厂；之后于1998年11月，宝钢大规模联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司；于2008年收购兼并新疆八一钢铁集团，最终形成了现在的特大型钢铁联合企业——宝钢集团有限公司。
宝钢被誉为“中国第一大钢铁生产企业”、“中国最具竞争力的钢铁企业”，年产钢能力3000万吨左右，盈利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。
在美国《财富》杂志公布的世界500强企业最新排名中，宝钢集团公司以2009年销售收入285. 91亿美元居第276位，在进入500强的钢铁企业中排第6位。
这是宝钢连续第七年挤身世界500强；2011年宝钢连续第八年进入美国《财富》杂志评选的世界500强企业，列第212位。
宝钢除钢铁主业外，还适度实施产业多元化战略，涉足贸易、金融、物流等相关产业；并积极拓展国际市场，广泛建立战略合作联盟，目前已形成了近20个境外和国内贸易公司组成的全球营销网络①。
宝钢欧洲有限公司（BAOSTEEL TRADING EUROPE GMBH，以下简称宝欧公司）作为宝钢集团旗下的全资子公司，于1993年在德国汉堡成立，注册资金400万马克。
作为宝钢国际化战略的开拓者，在欧洲这个钢铁生产和消费的重点地区，宝欧公司猫准高端的市场和用户，走精品路线，力求在顶级钢材厂商云集、客户要求严苟的欧洲钢铁市场树立起宝钢的一流品牌形象,使宝钢的钢材率先叩开欧洲市场的大门。
其业务涵盖欧、非和中东三大洲的市场，营销网络遍布欧洲、中东、非洲40多个国家和地区的大型贸易公司，先后与数百个用户（如福特、伊莱克斯、梅洛尼）等建立了比较稳定的贸易关系。
除提供主营的精品钢材外，宝欧公司还销售键锋、锻绍锌、彩涂、电工钢、锡镀板、石油用管等宝钢出产的髙附加值精品。
为了创新海外营销服务模式，宝欧公司于2001年建立了宝钢意大利钢材集散中心。
跨文化交流与跨国公司的管理
跨文化交流与跨国公司的管理在全球化时代，跨国公司（MNC）的数量和影响力越来越大。
这些公司在不同的文化，法律和政治环境中运营，必须解决各种挑战。
跨文化交流是其中一个重要的挑战。
本文将探讨跨文化交流对跨国公司的管理的影响，并提出一些可行的解决方案。
一、跨文化交流的重要性跨文化交流是不同文化之间的交流和交流。
它可以在跨国公司和国际组织之间发生，也可以在不同国家和地区之间发生。
由于全球化的加速，跨文化交流已成为跨国公司不可避免的挑战。
在跨国公司中，跨文化交流在以下方面具有重要性：1. 跨文化交流对国际业务的成功至关重要。
它有助于公司了解不同国家和区域的文化，习惯和方式。
具有这种知识的公司可以更好地满足不同文化的客户和市场需求。
2. 跨文化交流有助于巩固公司的国际品牌形象。
通过了解目标市场的文化和习俗，公司可以创建更适合当地消费者的产品和广告。
公司可以更好地交流其品牌价值观，并以具有文化敏感性和洞察力的方式呈现其品牌。
3. 跨文化交流可以促进公司的国际化和多元化。
了解不同文化之间的异同，并善于运用文化差异，可以增强公司对多维度文化市场市场的敏感度，提高公司的国际化和多元化水平。
二、跨文化交流可能带来的挑战跨文化交流也可能会带来许多挑战，如语言障碍，文化差异和价值观之间的冲突。
这些挑战可能导致团队合作的障碍，影响公司的国际业务，或导致人们的不满。
因此，跨国公司必须寻找有效的方式来解决这些成员之间的不同和习惯。
以下是跨文化交流可能导致的主要挑战：1. 语言障碍和沟通困难。
文化差异不仅体现在语言中的差异上，还表现在身体语言、信仰和价值观上。
语言障碍和文化差异可能导致交流的困难、误解和失误，甚至导致沟通失败。
因此，跨国公司必须致力于促进跨文化沟通和培训成员习得多种语言的技能。
2. 文化差异和价值观之间的冲突。
跨国公司的成员来自不同的文化背景和国家。
他们的信念和价值观可能会影响业务决策和行为。
这些文化差异可能直接影响团队的合作，打破团队力量，甚至导致公司在当地文化中无法为其品牌树立可信和认可度。
宝钢欧洲有限公司跨文化管理冲突
宝钢欧洲有限公司跨文化管理冲突第二章宝欧公司跨国经营中的跨文化冲突分析2.1公司发展概况宝钢集团有限公司的前身是1978年在上海成立的宝山钢铁总厂；之后于1998年11月，宝钢大规模联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司；于2008年收购兼并新疆八一钢铁集团，最终形成了现在的特大型钢铁联合企业——宝钢集团有限公司。
宝钢被誉为“中国第一大钢铁生产企业”、“中国最具竞争力的钢铁企业”，年产钢能力3000万吨左右，盈利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。
在美国《财富》杂志公布的世界500强企业最新排名中，宝钢集团公司以2009年销售收入285. 91亿美元居第276位，在进入500强的钢铁企业中排第6位。
这是宝钢连续第七年挤身世界500强；2011年宝钢连续第八年进入美国《财富》杂志评选的世界500强企业，列第212位。
宝钢除钢铁主业外，还适度实施产业多元化战略，涉足贸易、金融、物流等相关产业；并积极拓展国际市场，广泛建立战略合作联盟，目前已形成了近20个境外和国内贸易公司组成的全球营销网络①。
宝钢欧洲有限公司（BAOSTEEL TRADING EUROPE GMBH，以下简称宝欧公司）作为宝钢集团旗下的全资子公司，于1993年在德国汉堡成立，注册资金400万马克。
作为宝钢国际化战略的开拓者，在欧洲这个钢铁生产和消费的重点地区，宝欧公司猫准高端的市场和用户，走精品路线，力求在顶级钢材厂商云集、客户要求严苟的欧洲钢铁市场树立起宝钢的一流品牌形象,使宝钢的钢材率先叩开欧洲市场的大门。
其业务涵盖欧、非和中东三大洲的市场，营销网络遍布欧洲、中东、非洲40多个国家和地区的大型贸易公司，先后与数百个用户（如福特、伊莱克斯、梅洛尼）等建立了比较稳定的贸易关系。
除提供主营的精品钢材外，宝欧公司还销售键锋、锻绍锌、彩涂、电工钢、锡镀板、石油用管等宝钢出产的髙附加值精品。
为了创新海外营销服务模式，宝欧公司于2001年建立了宝钢意大利钢材集散中心。
论跨国公司的文化冲突管理模式
的是全 球地方化战略 ，母公 司与下属境外 公 司文化处在一个 “ 平衡 ”的位 置 ，达成 了文化的最佳整合 。在公司 跨国发展和经 营 的过 程 中，并没有忽 略和压 抑分公司的 文化 ，而是通过不 同文化 间的相互协 调与 融合 ， 各部门问 的相互学 习， 取长补 短 ， 发
挥文化 的多样 性优势 ，使企业 内部形式 一 个有机 的整体。当然 ，达到这样 的 目标 需
的是本土化 战略。在这种情况下 ，母公 司 委托子公司 自主经营与管理 ，按照 当地 的 经营情况实行合 适的策略。为 了本土化经
营跨国公司需要母公 司与子公司之 间互相
Ｉ 业 ｒ Ｉ 跨文化管 的文化 ＼ 理中 冲突
Ｕ 跨 国经营使企 业从 国内的市场 战 略 、资源战略 向全球 战略转变 ，是跨 国公
略是全球 标准化 ，如果母 国文化 占统 治地 位 ，因此企业一般会 以母公 司的文化为基
础， 通过将母 国文化强行灌输到下属境外公
司 中 ，对下属境外公司进行文 化整合 ，强
调标 准化并尽量忽略地 区差异性 。 如 图 １（ 象限 ｆ） 示 ，跨国公司采取 ｆ所
和企业管理基 础的不同 ，母公司 的文化 与 子公司 的文化之 间存在很大的分歧 。不 同 的文 化范畴 决定 了不 同类型 的文化冲 突 ， 文化冲突源于文化 差异。 谓 “ 所 文化冲突” 是指不 同形态 的文化或 Ｖ） 败 ，母 国文 化与 当地文化互补融合 ，无法
差 异 性 导 致 了跨 国 经 营 中的 文 化 ； 中突
ｆ Ｉ ｒ ｈ ｃ ） Ｃｕｔ ｅＳ ｏ ｋ。 ｕ
以及 劳动和 知识 的国 际性流 动 日益 加强 ，
维普资讯
等战略 ，文化冲突管理 的模式也应该 与这
国际企业跨文化管理的概念模型与策略分析
国际企业跨文化管理的概念模型与策略分析1. 本文概述本文旨在深入探讨国际企业在全球化进程中面临的跨文化管理挑战，并构建一套系统化的概念模型，用于指导企业在多元文化环境中有效运营及管理。
我们将对跨文化管理的基本理论框架进行综述，包括关键概念、重要原则以及跨文化差异对企业经营管理的影响机制。
针对国际企业实际运作中的案例研究，剖析跨文化冲突、沟通障碍、人力资源管理、市场营销策略等方面的实践问题，提炼出一套具有普适性的跨文化管理策略。
结合现代管理理念和前沿研究成果，本研究将尝试构建一个适用于不同文化背景下的跨国企业管理模型，并就如何实施该模型提出具体的操作建议和改进措施，以为国际企业的长远发展提供有力的战略支持和决策参考。
通过全文的研究与讨论，预期能够增进对跨文化管理复杂性的理解，并为企业在全球范围内的成功经营提供实用且前瞻性的解决方案。
2. 跨文化管理理论基础跨文化管理理论基础是理解和实施有效国际企业管理的关键构成部分。
该理论体系源自多个学科领域，包括社会学、心理学、人类学以及管理学等，它旨在帮助企业领导者和管理者适应并利用不同文化背景下的差异性来优化组织绩效。
霍夫斯泰德的文化维度理论（Hofstedes Cultural Dimensions Theory）是最具影响力的理论之一。
该理论通过五个基本维度——权力距离、不确定性规避、个人主义与集体主义、男性度与女性度（现改为MASculinityFemininity，更正为AssertivenessTemperance）、长期取向与短期取向，对全球不同国家和地区的文化差异进行了量化评估，为企业理解文化差异对组织行为和决策的影响提供了框架。
蒂莫西杜宁（Trompenaars）和查尔斯哈迪（Charles HampdenTurner）提出的文化动态模型则关注文化价值观在具体情境中的相对性，提出了诸如普遍主义与特殊主义、个人主义与关系主义、具体主义与抽象主义、线性时间观与循环时间观等对比概念，这些概念有助于跨国企业调整其管理模式以适应不同文化环境。
跨国公司跨文化管理的必要性、重要性及路径审视
最高 目标 、共同愿景、价值观念等对跨 国
公 司 的母 公 司 及 各 个 子 公 司 以及 所 有 的 员 工 的价 值 取 向 和 行 为取 向 起 引 导 作 用 ，使 之符 合公 司所 确 定 的 总 目标 ．这 种 导 向是 通过跨 国公司共同的企业文化的塑造来 引 导公 司 员 工 的 行 为心 理 ，使 人 们 在 潜 移 默
必 性、 要 及 径 视 要 重 性 路 审
经 营 与 管 理 产 生 负面 的影 响 。 由于 跨 国公 司 的母 公 司 与 子 公 司 之 问
要有单程道管理移植和 多程道管理移 植两
种。单程道管理移植一般是发达 国家向发
展 中 国家 进 行 的管 理 移 植 ， 多程 道 管 理 移
国境 内 中外合 资企 业和 外 商 独资 企 业 的 数 量 日渐 增 多，我 国一 些 有 实 力的 企业
也 开始 走 出国 门 ，在 国外 开设 分 支差异 ，他
导 向包括 价值 导向和行 为导 向，企业 价值 观和企业精神能够 为企业提供具有长
所 谓 管 理 移 植 是 指 将 一 个 国家 、一 种
种软约束 的作用 ， 为企业提供免疫功能 能
提 高 员 工 的 自觉 性 、 极 性 、 动 性和 自我 积 主
内容摘 蛰 ：在 经 济 全球 化 的今 天 ，跨 国
公 司的跨 文化 管 理 已成 为理 论 界 和 企业
下 的管 理 思 想 、 管理 制 度 、 管理 方法 、 理 管
技术很好地融 合在一起 。从 而提 高管理移 植的效果 ， 获取相应的收益 ， 达到管理移植
的 目的 。 目前 跨 国 度 、 文 化 的管 理 移 植 主 跨
跨文化管理
跨文化管理——日本与美国摘要：随着全球经济的发展，跨国公司如雨后春笋般纷纷涌现出来，美国与日本更成为时代潮流的引领者。
跨国企业的成功往往和他们企业管理多元文化的能力有关。
在全球化与本地化以及区域化之间，在母公司与子公司之间，找到合适的文化平衡点，找到适合公司发展的跨文化管理方式已经成为日本与美国企业在经济全球化竞争中取胜的关键，对于中国企业的竞争发展，也有着重要的启示。
本文通过对日本与美国跨文化管理的分析，探讨中国跨国企业在面临外国文化所带来的冲突时应该采取何种措施。
首先本文从理论角度介绍跨文化管理的含义及意义，为后面分析跨文化管理打下理论基础。
接着具体介绍日本与美国两国不同的管理文化特点。
最后以日本与美国间企业成功跨文化管理案例，分析原因，并重点阐述对我国企业跨文化管理的启示：跨文化管理应该以人为本，结合企业自身优势，以及所在地区文化特点，制定发展战略。
关键词：跨文化管理日美管理文化案例及发展启示一跨文化管理的含义及意义1 跨文化管理的含义跨文化管理真正作为一门科学，是在20世纪70年代后期的美国逐步形成和发展起来的。
它研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。
2跨文化冲突的起因跨文化现象是伴随着经营和生产的国际化，特别是国际企业的生产和发展而成为日趋世界性的文化现象。
不同文化背景的人具有不同的价值取向、不同的思维方式和不同的行为表现。
这些人同在一个企业内共事在日常的生活和生产经营管理中按照各自的文化定式行事,必然会产生文化上的碰撞，从而导致国际企业内部的文化摩擦，引起跨文化冲突。
其主要原因来自于三个方面：第一、文化差异导致的沟通障碍不同国家语言不同、文化背景不同，对同一信息的翻译理解会产生差异，甚至会得出截然不同的结论，从而导致信息理解的差异，同时，不同的文化模式有不同的沟通方式，如果沟通双方来自不同的文化便会存在沟通障碍。
跨文化管理案例
摘要：跨国公司中的各类人员由于不同的文化背景，形成了不同的价值观，进而产生文化冲突，使得跨国公司内部无法有针对性地沟通管理，这时唯一的办法就是进行有效的跨文化管理。
韩国三星电子在中国成功发展主要归功于它卓有成效的跨文化管理。
本文分析了韩国三星电子在中国的发展及其成功的跨文化管理，以期为更多的跨国公司提供借鉴。
关键词：跨文化管理中韩文化差异跨国公司三星0 引言自中韩两国建交以来，许多韩国企业都在中国投资成立合资和独资企业。
这既包括像三星、LG、SK、现代这样的大企业集团，也包括许多韩国的中小企业。
从而极大地促进了两国贸易的发展，为两国经济发展贡献了力量。
但是，中韩两国在几千年的发展中形成了各自不同的文化，而文化差异势必会引起价值观、经营理念、管理方式等方面的矛盾和冲突，令在文化、习俗、社会体系不同的外国经营的跨国企业面临许多意想不到的困难和障碍。
因此，跨国公司必须要解决好促使不同文化在企业中融合这一新课题，进行有效的跨文化管理。
下面对三星电子的案例进行分析。
主要从它的品牌战略、营销战略及其在中国的发展看它是如何进行跨文化管理进而获得成功的。
1 三星电子的跨文化管理分析三星(SAMSUNG)连续多年跻身于世界500强之列。
三星创立于1938年，20世纪80年代后逐渐强大起来，成为了世界级大企业。
三星在韩语中具有“天长地久，强大兴旺”之意。
美国《时代》周刊评论：“三星凭借…简约、新奇、亲和力‟的产品理念，已经在消费者心中牢固地树立起了…科技、时尚、数字先锋‟的品牌形象。
”1.1 品牌战略在品牌形象塑造过程中，三星坚持走时尚路线。
首先，三星在外观设计上体现出了时尚感。
1998年，三星确定了新潮设计的产品策略，以此来打造其时尚品牌。
三星请来了IBM的首席设计师汤姆·哈迪为三星的设计师们抛砖引玉、开拓思路，使得三星以一种全新的时尚、前卫的形象亮相于消费者面前。
其次，三星的产品定位是高价位的高端产品。
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跨国公司的跨文化冲突管理
作者：龚彦 吴诚敏
来源：《商情》2012年第04期
【摘要】跨国公司是我国公司发展的高级形式。在跨国公司中，跨文化管理具有重要的意
义。本文剖析了跨文化冲突的形式，并提出了相关的对策。
【关键词】跨国公司；跨文化；管理冲突
21世纪以来，伴随着全球战略的展开，跨国公司将面临越来越多的文化差异、冲突和陌
生文化环境，跨国经营管理科学进入了一个新的领域——跨文化管理。跨文化管理是21世纪
人类管理发展的必然趋势，是众多跨国公司所面临现实问题。
一、跨国公司的跨文化冲突表现形式
跨国公司的文化差异导致文化风险和文化冲突，不同的文化具有不同的价值观念、伦理道
德、风俗习惯、思维方式和行为方式，这些都将增加管理的复杂性，带来种种文化冲突。
(一)显性文化的冲突
跨国公司最常见和公开化的文化冲突，是显性文化的冲突。显性文化的冲突即来自行为者
双方的象征符号系统之间的冲突，也就是通常所说的表达方式所含的意义不同而引起的冲突。
(二)制度文化的冲突
制度文化体现于跨国公司经营的外部宏观制度环境与内部组织制度之中，这些具有不同文
化背景的人们，在一个共同的环境中工作，规范双方的共同标准应当是什么?来自发达国家的
管理人员，一般是在法律环境比较完善的环境中开展经营管理的，通常用法律条文作为行动依
据；而中方企业的管理人员，尤其是国有企业的管理人员，却习惯于按上级的指令行事，企业
不具有自由经营权利，所以也无需自我选择经营方式、行为目标和策略，一切按上级的指令行
事。
(三)价值观的冲突
价值观是指人们对事物的看法、评价，是人们信仰、价值、心态系统中可评价的方面。不
同文化背景下的人对工作目标、人际关系、财富、时间、风险等观念不尽相同。西方企业员工
一般信奉拼命干活、拼命享受的价值观，追求自身的努力工作中得到更多的物质满足和乐趣；
而中方员工则缺乏主动性、节慢，把工作时间看作是同事间交往的机会，这与中国企业缺乏靈
活的激励机制关系，这样双方对工作态度上的差异性可能会引发冲突。
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二、跨国公司跨文化冲突管理的策略
通过以上分析，由于中外文化背景下的员工各自通过不同的视角、以各自不同的含义来理
解不同的行为。这些都使得在跨文化接触过程中非常容易误解，尤其是在目前这种跨文化冲突
非常普遍的今天。正是在跨文化接触越来越频繁的今天，跨国公司处理好文化冲突是非常必要
的。
(一)加强中外双方沟通与了解
不同类型文化差异可以采用不同的克服措施。中外双方在日常工作中应该不断地了解对方
的文化特征，懂得双方的差异所在。管理风格、方法或技能的不同，产生的冲突可以通过互相
沟通和相互学习来改变。生活习惯和风俗的不同产生的冲突可以通过文化交流解决，但需要较
长时间。人们基本价值观念的差异往往较难改变；把不同类型的文化差异区分开，有针对性地
寻找解决文化冲突的办法。
合作双方在合资企业中应该互相尊重、平等合作、互相理解、取得信任和协调一致。因
此，在了解了双方的文化特点和差异后，中外双方要通过经常的交流和协调来求同存异，寻求
一致利益。中外双方可以采取研讨会，日常管理会，联谊等形式促进中外双方的沟通与了解。
要加强敏感性训练，这种训练的目的是加强人们对不同文化环境的反应能力。具体做法包
括把具有不同文化背景的员工集中在一起进行专门的文化培训、实地考察、情景对话、角色扮
演，以便打破每个人心中的文化障碍和角色束缚。同时要加强沟通要反对民族优越感，民族优
越感的实质是对其他文化和民族缺乏了解产生的一种偏见和狭隘观点，它像一副有色眼镜，会
阻碍员工了解和理解其他民族的特点，对跨文化管理不利。
(二)加强双方的学习，培育共同的价值观
对于人员进行跨文化培训是防止和解决文化冲突的有效途径，其目的是为了加强人们对不
同文化环境的反应和适应能力，促进不同文化背景下人群之间的沟通和理解。跨文化培训主要
包括对文化的认识、文化的敏感性训练、冲突管理、地区环境模拟等。具体的做法包括语言训
练、敏感性训练、文化学习、现场体验等。这些培训一般可以由企业内部的培训机构进行，如
果企业内部的培训机构不能满足培训的要求，也可以利用外部培训机构，如大学、科研机构、
咨询公司等。跨文化培训也可以使员工掌握融合不同文化的方法，可以使其在工作的过程中不
断克服和适应所在新环境中的新文化对自己原有文化的冲击，以更好地适应新环境和新文化的
要求。
建设全球化的企业文化。通过文化差异的识别和敏感性训练等，企业职员提高了对文化的
鉴别和适应能力。在对文化共性认识的基础上，根据环境的要求和企业战略的需求建立起公司
的共同经营观和强有力的公司文化。基于已有文化的多元性及其影响的深远性和长期性，新型
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的企业文化既要有足够的包容性，又要有创新性。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文
化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是
两种文化的有机整合。只有将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内
涵，又能适应国外文化环境。
(三)实现人才本土化策略
在经营的初期，大多数跨国公司任用了一批外籍管理人员，这对刚刚步入进经营管理的跨
国公司来说，是很有效的。然而这种人事政策会渐渐显露其缺首先，它可能会打击中国管理人
员的积极性，因为这种人事策略实际上意味着司中的高级职位不对当地人员开放，其实质是一
种文化差异及矛盾的公开化和大化。其次，它会导致外方高级管理人员在中国生搬硬套某国的
管理方式，并来一些文化上的偏见。再者，增加运作成本。外方管理人员的报酬往往是中国理
人员的十倍以至百倍，有时仅外籍管理人员薪金这一项支出就能使企业的竞能力大打折扣。
应该实现层次融合，加大人才本土化管理策略。本土化包括：管理本土化、生产本土化、
营销本土化以及渠道本土化。然而，解决文化冲突的最有效方法之一是管理人员的本土化，即
跨国公司的国外子公司的经营管理人员，尤其是中高级管理人员、关键技术人员等主要由所在
国当地人员担任。这样做，可以充分利用所在国当地人员了解当地文化的优势，实行有效的管
理。外国学者的解当地文化的优势，实行有效的管理。外国学者的调查表明，44美国跨国公
司中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者。如美国海尔贸易有限公司的总裁聘的就是一
名叫迈克的美国人，年薪25万美金。海尔通过首先让这个总裁认同海尔文化，再通过他的言
传身教影响其他的在海尔工作的美国人。
目前，成功的跨国公司的经营活动的一个趋势是人才本地化。这种作法有许多明显的优
点。它可以在很大程度上消除语言障碍，企业没有必要对雇员进行昂贵的语言培训，还能解决
跨国公司文化和社会适应方面的问题。这种策略可以使跨国公司有效地利用中国较低工资的优
势，以有限的代价来吸取高质量的人才。此外，对于跨国公司来说，要留住人才是一个很大的
挑战。人才本地化是防止人才流失的重要手段。从企业的发展而言，这有利于企业降低成本，
更快地与当地的文化融合，有利于企业的内外部环境的改善和进一步发展。