f企业整体战略的选择与战略计划的制定
企业整体战略规划
企业整体战略规划企业整体战略规划是指企业在长期发展过程中，为实现其使命和愿景，制定的一系列战略性决策和行动计划。
这些决策和计划旨在优化企业资源配置，提高竞争力，实现可持续发展。
本文将探讨企业整体战略规划的重要性、制定过程以及实施的关键要素。
一、企业整体战略规划的重要性企业整体战略规划对于企业的长期发展至关重要。
首先，它可以帮助企业明确其愿景和使命。
通过规划，企业可以明确自己的长远目标，并确定实现这些目标的路径。
这有助于企业形成统一的价值观和文化，提高组织的凝聚力和执行力。
其次，企业整体战略规划可以帮助企业识别和应对外部环境的变化。
市场竞争激烈，技术创新迅猛，只有及时调整战略，才能保持竞争优势。
规划过程中，企业需要进行全面的市场分析和竞争对手分析，以便及时调整战略，抓住市场机遇。
最后，企业整体战略规划可以提高资源的有效配置。
通过规划，企业可以明确自己的核心竞争力和优势领域，有针对性地配置资源。
这有助于提高资源利用效率，降低成本，增强企业的盈利能力。
二、企业整体战略规划的制定过程企业整体战略规划的制定过程包括以下几个关键步骤：1. 环境分析：企业需要对内外环境进行全面的分析。
内部环境包括企业的资源、能力和组织结构等，外部环境包括市场、竞争对手、政策法规等。
通过环境分析，企业可以了解自身的优势和劣势，抓住机遇，应对挑战。
2. 目标设定：企业需要明确长远目标和短期目标。
长远目标是企业的愿景，短期目标是实现长远目标的里程碑。
目标应该具体、可衡量、可实现，并与企业的使命和价值观相一致。
3. 战略选择：根据环境分析和目标设定，企业需要选择适合自身的战略。
战略可以包括市场扩张、产品创新、合作伙伴关系等。
选择战略时，企业需要考虑自身的资源和能力，以及市场的需求和竞争状况。
4. 行动计划：企业需要将战略转化为具体的行动计划。
行动计划应该包括具体的目标、时间表、责任人和资源需求等。
通过行动计划，企业可以明确每个阶段的任务和目标，提高执行效率。
战略规划制定及实施流程
战略规划制定及实施流程战略规划是一项关系企业未来发展方向和竞争力的重要工作。
它可以帮助企业明确目标、分析市场环境、确定战略方向，并有效地实施战略。
本文将探讨战略规划的制定及实施流程。
一、战略规划制定流程1. 确定战略规划的目标在制定战略规划之前，企业应明确制定战略规划的目标。
这些目标应符合企业的使命和愿景，同时与市场需求和竞争环境相适应。
2. 进行内外部环境分析内外部环境分析是战略规划的重要环节。
企业应分析内部因素，如资源和能力，以及外部因素，如市场竞争和经济发展趋势。
这些分析结果将为制定战略提供有力支持。
3. 制定战略选项基于内外部环境分析的结果，企业可以制定多种战略选项。
这些选项应考虑到市场需求、竞争优势和核心能力等因素，并进行评估和比较。
4. 确定最佳战略在评估和比较战略选项后，企业需要选择最佳战略。
最佳战略应该是具有可行性和可持续性的，同时还要与企业的愿景和使命相一致。
5. 制定详细战略计划在确定最佳战略后，企业需要制定详细战略计划。
这些计划应包括目标设定、资源分配、绩效指标和时间表等方面的内容，以确保战略的实施能够有效进行。
二、战略规划实施流程1. 传达战略信息和目标在开始实施战略之前，企业需要将战略信息和目标传达给组织中的各级员工。
这样可以确保组织的各部门和个人都理解战略，并能够为实施战略做出贡献。
2. 分解战略目标在传达战略信息和目标后，企业需要将战略目标进一步分解为具体的部门和个人目标。
这些目标应与组织的整体目标相一致，并与个人绩效评估相关联，以激励各部门和个人积极参与战略实施。
3. 实施战略计划在分解战略目标后，企业需要将战略计划付诸实施。
这包括资源分配、组织调整和流程改进等方面的工作。
同时，企业应建立监控机制，以确保战略实施的进展和结果能够符合预期。
4. 持续评估和调整在战略实施过程中，企业应定期评估实施效果，并根据评估结果进行必要的调整。
这可以帮助企业发现问题，纠正错误，并进一步优化战略实施的过程。
生产与运作管理第三版应可福习题答案
答： 最大限度地保证订货任务的按期完成； 提高库存管理的服务水平，最大限度地降低库存量，包括中间库存和在制品库存，以减少在库存上的资金积压； 提高计划的可靠性，实现均衡生产； 集成管理职能，提高管理效率。
⒊简述MRP系统输入信息的基本内容。
答：主生产计划；物料清单；库存文件；订货（余额）文件；在制品文件。
⑥技能：主要人员或整个企业的独特能力。
⑦共同价值观：企业长期形成的宗旨、经营哲学等。
7简述生产与运作战略框架。
答：参见P31-32。图2-6
1什么是流程，组织流程有哪些基本要求？
答：流程是具有特定输入和输出的一组相关活动（任务）。
组织流程的要求有两条：一是尽量减少以致消除不为顾客创造价值的活动。应该消除的时间有等待时间、搬运时间和空闲时间。需要压缩的时间包括加工时间和调整准备时间；二是同步性，或称“工序同期化”。同步性是指组成一个流程的各个环节完成每项任务的时间相同。
⒎简述MRPⅡ的特点、功能体系。
答：MRPⅡ主要有以下特点
（一）数据的共享性；（二）计划的准确性和可行性；（三）物流和资金的统一性；（四）动态应变性；（五）模拟预见性；（六）管理系统性
现代MRPⅡ系统，一般按生产控制（计划、制造），物流管理（分销、采购、库存管理），财务管理（帐务、成本、资金）分为三大子系统。
(二)闭环MRP
所谓闭环MRP在这里有两层意义：第一层是指把生产能力需求计划、车间作业计划、采购作业计划等几个环节纳入MRP，形成了一个封闭的系统；第二层意思是指在执行计划的过程中，必须有反馈信息，并利用反馈信息进行调整。
(三)制造资源计划（MRPⅡ）
在闭环MRP的基础上，将生产、财务、销售、技术、采购等各个子系统纳入，形成一个一体化的系统。至此企业整个生产活动的主要环节被纳入了一个集成化的系统之中，并且具有覆盖整个企业的MIS功能。
企业管理制定公司战略的步骤
企业管理制定公司战略的步骤制定一个有效的公司战略对于企业的成功至关重要。
一个明确的战略可以为企业提供方向和目标，帮助企业保持竞争力，并在不断变化的市场中实现长期增长。
下面是制定公司战略的六个重要步骤：1.了解和评估企业的当前状况：在制定任何战略之前，企业管理者需要仔细了解和评估企业的当前状况。
这包括了解企业的核心业务、竞争对手、市场趋势和市场需求等方面。
通过对企业内外环境的全面分析，可以帮助管理层了解企业当前的优势和弱点，并明确制定改进和提高的目标。
2.确定企业使命和愿景：使命和愿景是企业的核心价值观和长期目标的体现。
企业管理者需要与管理团队和股东共同确定企业的使命和愿景。
使命和愿景应该具有启发性，能够激励员工，并指导企业长期发展的方向。
3.制定长期目标和短期目标：基于对企业当前状况的分析以及企业使命和愿景，企业管理者需要制定明确的长期目标和短期目标。
长期目标通常是公司在三到五年内实现的战略性目标，而短期目标则是公司在一年内的具体目标。
目标应该是具体、可衡量和有挑战性的，同时还需要与企业的使命和愿景相一致。
4.确定战略方向：战略方向是为了实现企业长期目标而采取的行动方案。
企业管理者需要考虑使用哪些战略方法来实现目标。
例如，企业可以选择成本领先战略、差异化战略或专注战略。
决策应基于各种因素，包括市场需求、竞争环境、资源可用性和企业核心能力等。
5.制定具体的战略计划：一旦战略方向确定，企业管理者需要制定具体的战略计划。
战略计划是指一系列行动步骤和时间表，以实现战略目标。
战略计划需要详细列出资源分配、市场推广、产品开发和组织结构等方面的具体措施。
6.实施和评估战略：最后一步是将战略计划付诸实施并进行定期评估。
实施涉及向员工传达战略目标和行动计划，并确保整个组织对此有清晰的认识和理解。
评估战略的过程涉及跟踪和监控战略实施的进展，并根据实际情况进行必要的调整和改进。
总结起来，制定一个成功的公司战略需要仔细的分析、明确的目标和清晰的计划。
制定企业战略的四种方法
制定企业战略的四种方法企业战略制定，是管理好一个企业的关键一着。
在管理实践中，企业制定战略，通常根据企业的规模、业务特点等选择不同的制定战略的方法。
1由下到上的方法这种方法是指，首先每个业务部门制定战略，然后呈送上级机构，最后公司将各业务部门制定的战略汇总起来形成公司的战略，也就是各个业务部门战略的组合。
但这方法，在战略制定的第一层，即各业务部门，一般是根据自身的所处环境相应地制定战略，而主要的战略目标则是为了各个部门现有的业务活动和使各部门的地位得到巩固与加强。
并且，大多数新的业务部门都倾向于扩充现有的业务活动。
不过，由于业务部门对公司生存的重要程度，一般来讲，业务部门的管理者通常很熟悉公司的生存现状，在企业也有比较高的话语权，所以，业务部门选定的战略，往往是尽量解决公司发展迫切需求的方案，所以送上级主管部门审批，也比较容易通过。
但从下至上这一制定战略方法也有个主要的缺点：由于每个业务部门的战略都是根据其自身的特殊环境制定的，这样，汇总起来的公司级战略就容易变成大杂烩，缺乏公司范围的凝聚性、统一性和一致性，对于规模较大，结构较为复杂的公司，可能难以和整个公司的环境和资源形成契合。
2自上而下的方法这种方法在一些认为制定战略能够便于团队管理的企业比较常见，一般是只有企业的小部分管理者投入到战略制定过程中，因而，这一战略反映了高层管理者对如何有效地获取企业目标所做的决定。
这种制定企业战略的方法，可以对各业务部门之间所存在的任何矛盾，在公司范围内彻底讨论并解决(当然研究时也需要下层管理者提出建议和意见以便考虑)。
一般来讲，自上而下制定的企业战略是具有凝聚性和统一性的战略计划，公司方向、目标和行动目标都很明确。
当公司战略确定后再分解成每一个业务部门的战略和指导方针并交给各业务部门去实施。
另外，公司级战略计划所包含的战略目标和行动目标也就成为考核各业务部门经营好坏的基础。
3协商式的方法这种方法是指公司和业务部门的管理者相互交叉、联合制定业务部门和公司的战略。
企业战略规划的七个步骤
企业战略规划的七个步骤企业战略规划是指企业制定目标并确定达成目标的方法和路径的过程。
它是企业长远发展的重要基础，帮助企业明确自身的定位、优化资源配置，提高竞争力。
下面将介绍企业战略规划的七个步骤，以帮助企业制定和执行有效的战略计划。
第一步：明确企业的使命和愿景企业使命和愿景是企业存在的原因和企业所追求的未来状态。
明确使命和愿景能够帮助企业明确自身价值观、定位和发展方向。
在这一步骤中，企业需要审视自身的核心竞争力和市场需求，以确定使命和愿景的核心内容。
第二步：分析外部环境外部环境是指企业所处的经济、政治、社会和技术等方面的条件和趋势。
通过分析外部环境，企业可以了解潜在机遇和威胁，识别出行业发展的趋势和方向，为制定战略计划提供依据。
在这一步骤中，企业可以采用PESTEL分析、五力模型等工具进行分析。
第三步：评估内部资源和能力内部资源和能力是企业可以利用的活动和资产。
评估内部资源和能力可以帮助企业了解自身的优势和劣势，确定企业在行业中的竞争地位。
在这一步骤中，企业可以进行价值链分析、SWOT分析等来评估自身的资源和能力。
第四步：确定战略目标和优先事项战略目标是企业为实现愿景和使命而设定的具体目标。
在制定战略目标时，企业需要考虑外部环境和内部能力的因素，确保目标的可行性和内外部的一致性。
在这一步骤中，企业可以采用SMART原则（具体、可衡量、可实现、相关、时间限定）来确保目标的有效性。
第五步：制定战略计划战略计划是达成战略目标的行动方案和时间表。
制定战略计划时，企业需要考虑资源的需求和利用，确定关键任务和优先级，并制定具体的实施步骤和时间节点。
在这一步骤中，企业可以采用目标树、行动矩阵等工具来帮助制定战略计划。
第六步：实施战略计划实施战略计划是将计划转化为实际行动的过程。
在实施过程中，企业需要落实责任、监控进展，并根据实际情况进行调整和修正。
在这一步骤中，企业需要建立有效的组织机制和绩效评估体系，以保证计划的顺利执行。
企业战略规划制定程序
企业战略规划制定程序1 目的制定与实施公司战略目标，并进行监督控制,确保目标实现。
2 范围适用于公司战略目标的制定、修订与实施.3 职责3.1公司董事会是公司战略规划的最高决策机构，其职责包括:审批公司战略规划；审批公司战略规划年度调整提案；决定公司战略规划的相关重大事项。
3.2 战略委员会是公司战略的审核评估机构，其职责包括：审核评估公司战略规划,形成意见;审核评估公司战略规划年度调整提案，形成意见；对公司战略规划的相关重大事项进行讨论,形成意见。
3.3 企业管理部是公司战略规划的执行机构，其职责包括：组织制订公司各项战略规划管理办法；组织制订和调整公司战略规划;组织公司战略规划相关重要问题的研究;监督公司战略规划的实施。
3。
4 各子分公司是战略规划的执行机构，负责本公司战略规划的执行和落实。
4 程序和要求4。
1 战略规划制定包括以下步骤：a、公司董事会发出战略规划制定通知；b、公司各部门准备并提供本单位的战略规划相关信息；c、企业管理部组织制订公司战略规划草案,分解整体战略规划目标;d、公司各部门（子分公司)提出本单位的战略规划建议和意见，形成战略规划子计划；e、企业管理部修改和补充战略规划草案，形成战略规划提案；f、战略委员会审议战略规划提案，并做出审议意见;g、公司董事会审批战略规划提案；h、公司董事会确定战略规划正式稿，报集团公司审查；i、董事长签批发布。
4.2 战略规划调整流程包括以下步骤：a、公司董事会发出战略调整通知；b、公司各部门提供战略调整意见；c、企业管理部制订战略调整提案；d、战略委员会审核战略调整提案，并形成审议意见；e、公司董事会审批战略调整提案；f、公司董事会确定调整后的战略规划正式稿,报集团公司审查;h、董事长签批发布。
4.3 公司战略规划应包括以下内容：a、公司战略总结与环境分析:上一战略周期实施总结；本战略周期内外部环境；现有业务的市场前景、经营状况、核心竞争力系统分析和综合评价；b、公司战略定位:分析并确定公司现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择；c、公司核心业务发展战略：分析并确定公司核心业务的发展策略、盈利模式、营销策略、竞争策略、支持体系；d、公司战略措施规划：分析并确定公司营销措施规划、生产(工程)管理措施规划、技术研究开发措施规划、新业务发展措施规划、人力资源发展措施规划,该部分内容必须清楚界定每一措施的目标、时间进度、措施步骤;e、公司组织调整和辅助支持系统：评估现有组织架构对未来战略的适应性、调整组织架构构想、相关辅助支持系统调整;f、公司财务指标规划：对公司整体和各核心业务未来的财务业绩指标进行系统分析和设定，该部分内容中关键指标必须与皖煤集团战略规划保持一致。
《生产运作管理作业一》答案
《生产管理》作业答卷第一章思考与练习题：P24，1，2，61、试述生产系统的基本结构。
答：完成输入到输出的转化过程需要一个物质基础，这就是生产运作系统或简称为生产系统。
生产系统是由人和机器构成，能将一定输入转化为特定输出的有机整体，使转化过程具有增值性是生产系统的基本功能。
2、生产管理的基本内容包括哪些？答：生产运作管理是对企业生产服务活动进行计划、组织和控制的总称，包括生产系统设计与运行管理两个方面。
6、服务业的运作管理与制造业的运作管理有哪些不同之处？答：服务业主要是以提供服务为主与顾客打交道是服务业与制造业的最主要的区别：（1）服务型生产效率难以测量，因为服务型生产的输出是无形的，制造业企业可以统计每天生产的产品数量；（2）服务型生产的质量标准难以建立，服务质量难以评价，无形产品无法触摸、无法测量，因此没有办法建立一个标准的质量体系；（3）顾客参与服务型生产是一个重要的内容，有时顾客就是生产系统的一个组成部分，使得生产五福过程难以控制，因此，这种参与往往导致效率降低；（4）制造型生产可以通过增加或者将少库存来处理由于需求变化引起的波动，但是服务型生产不能通过库存来调节，服务型通常的措施是尽量使需求平衡；服务型的设计更侧重于消费者的感知性要素。
案例题：P26《F汽车有限公司的供应链运作管理》1、从运作管理的角度看，F公司目前的运作管理模式是如何实现生产运作管理目标的？答：（1）业务外包战略（2）全球性资源优化配置（3）供应商管理库存的管理方式（4）战略联盟的合作意识。
2、F公司的运作管理模式还需要从哪些方面做进一步的改进？答：可以从通过供应链系统、建立战略合作伙伴关系、设立中间仓库这些方面做进一步的改进。
第二章练习题：P47-48，2，4，6，10，112、运作战略与企业总体战略的区别与联系是什么？答：运作战略是指企业在其经营战略的总体规划下，决定选择什么样的生产系统，确定什么样的管理方式来达到企业的整体经营目标、对运作系统的整体谋划。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第六讲整体战略选择与战略计划制定企业整体战略（general strategy）又称公司战略或主战略（corporate,master,or grand strategy）,是指实现企业总体目标，对企业未来发展的总方向所作的长期的、总体性的谋划。
它是统筹企业各业务单位战略和职能战略等分战略的全局性指导纲领。
无论企业规模大小，产品多少，其总体战略主要是解决经营范围、方向和道路问题，具体考虑以下几点：（1）企业是否应当扩张、收缩或维持现状不变？（2）如果扩张，是通过内部发展，还是通过外部收购、合并或合资经营？（3）企业应当集中从事现有产业的经营，还是涉足其他产业？一、企业整体战略的选择目前，关于公司战略的定义有许多种，起初，人们用这一词汇来描述决定公司目标、制定实现目标的原则与政策。
随着时间的推移，人们逐渐把公司战略分为两个层面，即业务层面的战略和公司层面的战略。
公司总体战略与业务层面的分战略是一个从属和保证的关系。
分战略从属于总体战略，由总体战略所制约；分战略又对总体战略的实现起到保证作用。
分战略对总体战略的从属性表现在三个方面：（1）方向上的从属性。
分战略的方向必须符合总体战略的方向。
（2）目标上的从属性。
分战略的目标必须要符合总体战略的要求，并保证其实现。
（3）战略调整上的从属性。
企业总体战略为适应外部环境发生的变化而进行适当调整和变革时，分战略也要按照总体战略的要求作适当的调整。
在各种环境中有可能被企业采用的四种整体战略是：稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略、混合型战略。
这四种战略可以说是企业的大战略，在战略的结构层次上是属于最高层次的战略。
另外，还有许多可以包含在上述内容中的具体战略或者说分战略，如企业的技术战略、市场战略、产品战略、财务战略、研究与开发战略、投资战略等。
而企业的市场战略还可以具体划分为市场渗透战略、市场定位战略、市场开发战略等；企业的产品战略也可划分为产品竞争战略、产品开发战略、产品多样化战略、产品生产周期战略等。
（一）企业战略的结构企业战略的结构具有多层次性，一系列的战略则构成了企业战略的结构体系。
以企业的扩张型战略为例，如图所示：企业扩张型战略结构图企业战略选择是战略计划制定过程的核心。
企业的战略任务与战略目标一般不会频繁改变，因此，与任务和目标的选择相比，战略的选择是企业持续发展和重大变革的重要的工作；而与企业的分阶段目标、发展计划、行动计划、项目计划和企业的资源配置相比，战略的影响力则更显得深入和持久，也更加重要。
因此，即使战略环境发生变化，一些未预料到的不确定性因素占据主导地位时，战略一般也不发生重大变化。
如果企业的整体战略迫于环境而改变，则意味着战略管理工作的全部失败。
（二）整体战略的类型选择1、稳定型战略(stability strategies)对于任何一个企业来说，它不可能总处于最有利的经营环境之中，而且即使面临着相当不利的市场条件和日益严峻的挑战，也不是都能够实现全面的战略转移，另辟蹊径以求成功。
这时，企业采取稳定的战略，也许是一种明智的选择，尽管它不是积极的。
有两种基本的可供选择的稳定型战略。
（1）暂停或谨慎前行（pause or proceed with caution）战略。
采用暂停战略，主要有下列原因：A，企业经过一段时间的快速扩张，或收购了一些企业，需要暂时停下来整合资源，调整结构或加强管理；B，产业进入成熟期，销售增长放慢，甚至呈零增长状态，前景尚不明朗；C，外部环境中的主要因素正在或即将发生巨大变化，很难预测究竟是威胁大于机会，还是机会大于威胁。
在出现以上情况中的一种或几种时，在短期内奉行暂停战略是很有用的。
必须指出，执行暂停或谨慎战略时，应当时刻注意外部环境的变化。
外部环境是快速变化动、难于预测的，它可能不久就带来许多新的机会或威胁，要么赶快抓紧，要么尽快回避。
无论如何，高层管理者都应及时做出新的决策，在可能的时候改变维持现状的暂停战略，否则就会使企业错过机会或遭受原本可以避免的损失。
（2）抽资（harvest or harvesting）战略。
也译为收获(收割)战略，又称利润（profit）战略。
它是指企业暂时维持现状，不再追加投资以求发展，而将企业的利润或现金流量储存起来，等待机会再投入。
采用这种战略的原因与暂停战略相似，主要是产业已进入成熟期，市场前景不太乐观，或者外部环境正在快速变化，预测困难，只好静观其变。
抽资战略也常被企业用于其下属的某一战略经营单位、产品线或特定产品。
即不再对它投资，而将它的利润或现金流量抽出来，暂时储存或用于支持其他急需资金去发展的战略经营单位或产品。
下列情况可能成为采用抽资战略的对象：A、企业内部某领域正处在稳定或开始衰退的市场；B、企业的某领域不能带来满意的利润，但暂时还不能放弃；C、企业某领域并非公司经营中的主要部分，不能对公司做出很大贡献；D、如不再对其追加投资，其市场份额和销售额下降的幅度不大。
抽资战略如同暂停战略一样，应对市场环境做出及时的观察。
如市场情况出现新的机会，它可能改为扩张型战略，相反，如情况恶化或出现新的威胁，它又可以改为紧缩性战略。
一般来说，成熟行业中具有统治地位的公司及小的公司通常实施这种战略。
西方的企业管理着作经常引用的一个例子就是航天工业企业，它的发展至少受到两方面因素的影响，从而处于不断变化的环境之中。
一是政府对航天工业态度的经常变化，而航天工业的发展在很大程度上必须依赖于政府的支持；二是公众对航天工业的态度也时常变化。
例如，1985年，美国航天飞机“挑战者”号发生爆炸事故后，美国公众反应强烈，政府因而面临强大的舆论压力，所以，不得不暂停一切有关的试验，这无疑对航天工业是一个沉重的打击。
而对于那些创业时间不长、管理经验尚不丰富且规模小的年轻企业来说，为保持长期发展，使企业在利润和销售方面保持一定的稳定性都是相当必要的。
当然，对一些在成熟行业中处于领先地位的企业来说，如果自己感觉到在目前的状况下干得很好，或者感觉到自己是成功的，并且管理者无法判断采用其他战略所能带来的结果，而生产新的产品、提供新的服务及开拓新的市场将面临较高的失败概率时，这对于一个已获得成功并要求尽量避免风险的大企业来说，是不愿承受的。
此时，战略管理者就会认为，继续从事已经熟悉的工作、原来的产品生产和服务，并保持原有的市场份额是合理的，也是恰当的，过多的扩张也可能因估计不到理想目标与实际情况的差距而导致生产效率下降，况且调整战略本身就是一种风险行为。
所以，采取这种稳定型战略比较容易，这时外部环境相对稳定，既没有大的威胁，也没有大的机会，管理者希望通过墨守陈规的办法来解决不断出现的实际问题，以求得企业的生存与发展。
总之，这是一种稳中求进的战略思考。
抽资战略的动作过程如下图所示：现金市场份额流一般来说，采取稳定战略的企业都集中生产单一产品或提供单一劳务。
它们的发展是依靠在稳定增长的市场上保持他们的占有率，或依靠缓慢地提高市场占有率，或靠增加新的产品或劳务（但仅限于广泛的市场研究后），或靠在地域上扩大市场覆盖面。
在西方，公用事业、运输、银行和保险等行业中，许多企业都采用稳定战略。
2、扩张型战略（expansion strategies）“发展”是企业成长的核心，“增长”是企业发展的主体，“扩张”是增长的主要手段。
从管理的角度讲，增长是一种选择，也是一种管理决策，它主要通过扩张型的战略决策来实施。
扩张型战略又称发展战略（growth strategies），也直译为成长战略，是最广泛采用的战略。
企业采用扩张型战略，有多种原因，主要是：（1）许多企业的经营者把企业的发展同他们个人的工作业绩及未来的前途联系起来，也就是说，他们努力把事业发展作为自己领导有效性的标志。
同时，许多西方企对企业高级经营者实施股票期权措施，作为激励手段。
拥有股票的经营者必然会尽量发展企业促使股票价格上涨，从股票增值中盈利。
（2）企业投资者的期望。
投资者，特别是对企业战略选择有较大决定权的投资者，期望通过企业高速发展为自己谋取经济利益，通过对董事会施加压力，使之通过强势的发展战略。
（3）对某些产业或企业来说，政府干预，比如，制定扶持，鼓励扩张的政策，给予特殊的优惠等也可能促成企业采取发展态势的原因之一。
企业的增长或扩张同样具有规律性和周期性。
根据现代企业发展的案例，我们同样可以将企业增长或扩张划分为五个阶段，分别为计划、启动、渗透、加速增长和过渡阶段。
当然，企业实行扩张型的发展战略时，环境中存在的机会必须与企业的内部条件基本吻合，这就是“需要”与“可能”的平衡。
这样，采取扩张型战略就存在两种可能的结果。
如果外部机会与内部条件吻合，则发展战略和会改善组织是经营效果。
哈佛大学商学院和美国市场经营研究所举办的“市场战略的利润影响”计划项目研究了北美57家主要的公司，发现在发展战略和投资收益之间存在着直接和正相关关系。
该研究表明，实现发展战略的公司，和那些处于同样环境的公司比较，销售收入和利润的增长都要快的多。
而且，根据经验曲线理论，采用发展战略的企业所导致的组织规模和经验的增长会带来有效性的相应提高。
尽管扩张型战略对众多企业都有很大的吸引力，但它也隐藏着风险。
德鲁克就说过：“发展就是冒险”，特别是对于资源和能力条件尚不足以支撑发展的企业来说，采用发展战略所带来的风险将更大。
盲目过快的扩张在短期内可能的结果是会降低效率，从长期看则可能是灾难，所以企业经营者应当预防“大就是好”的模糊观念，避免把“馅饼”变成“陷阱”。
由于企业扩张战略的周期性或其规律性，驱使企业在实施扩张战略时必须依据自身的内部条件与外部的依存环境在扩张的不同阶段采用不同的战略模式：启动战略，其基本目标是在获得企业适度增长的同时，集中全部力量使企业尽快进入效益与扩张协调统一的良性循环轨道；渗透战略，基本目标是在占领部分市场的基础上，巩固原有成果，并通过各种途径积极扩大市场份额，加快企业的增长速度与扩张速度；加速增长战略，其基本目标是充分利用外部机会和发掘企业的内部潜力，将加速扩张的时间维持得越长越好；过渡战略，其基本目标是在企业达到扩张顶峰之时为企业提供一个巩固、消化、调整和重组的机会，同时为下一个周期性的扩张作好准备。
过渡战略是企业扩张战略的重要组织部分，它类似于周期规律性的“低谷”，同时又是下一个周期性的“起点”，常被人们忽略，也相对比较棘手，因为实施过渡性的战略而进行反潮流式的调整通常需要付出不小的代价。
实施扩张战略的途径可以说有许多，下面是几种可供选择的扩张型战略：（1）单一经营（single business）战略单一经营战略就是集中生产单一的或少数几种产品或服务，面向单一的市场，或采用单一的专业技术，不开发或少开发新产品或服务。