战略评价和选择
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第6章：战略评价与选择
企业战略管理
6.2.1影响战略选择的因素
1、影响战略选择的行为因素 （1）战略选择者对过去战略的偏爱 （2）战略选择者对待外部环境的态度 （3）战略选择者对于风险的承受能力 （4）中层管理人员参与战略选择的程度 （5）战略选择者对他人的影响力 （6）竞争者的反应
企业战略管理
• 2、影响战略选择的制度因素 （1）产权制度 • （1）公司治理结构 • 3、影响战略选择的文化因素 • （1）社会文化 • （1）企业文化
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企业战略管理
海尔集团的战略选择
• （1）名牌战略阶段（1984年—1992年）。只做冰 箱一个产品，探索并积累了企业管理的丰富经验 ，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出了一 套可移植的管理模式。 • （2）多元化战略阶段（1992年—1998年）。从一 个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家 电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营， 以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最 低的成本把规模做大，把企业做强。
企业战略管理
福特公司的战略决策
• 一、集中生产单一产品的早期发展战略 • 在早期,福特汽车公司的发展是通过不断改进它的单一产 品——轿车而获得的。在1908年制造的T型轿车比以前所 有的车型有相当大的改进。在投产的第一年,就销售了1万 多辆。1927年,T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。 福特公司又推出了A型轿车,该车集中了流行的车体款式和 富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场,输给它的竞争 对手的时候,在1932年,福特公司又推出了V—8型汽车。6 年后,在1938年,Mercury型车成为福特公司发展中档汽车 的突破口。福特公司也通过扩大地区范围进行发展。在 1904年,它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是 在发展早期,它就采用了同心多样化的战略,在1917年,开 始生产卡车和拖拉机,并在1922年收购了林肯汽车公司。
战略管理课件评价方法与选择过程
强 加速发展
或撤退 不断强化
领先地位
19
第三节 生命周期分析法
生命周期法由亚瑟 利特尔咨询提出
1 行业生命周期——竞争地位矩阵的基本结构 与战略建议 ⑴基本结构
以行业生命周期投入 成长 成熟 衰退为横坐 标；
竞争地位支配 强大 有利 防御 软弱为纵坐 标;组成一个由20单元的生命周期矩阵
20
生命周期分析法
矩阵法 基本步骤续
2 绘制四象限图 • 以10%的市场增长率和11 5的相对市场占有率
为高低标准分界线;将座标图划分为四个象限； • 然后把全部产品按其市场增长率和相对市场
占有率的大小;在座标图上标出其相应位置圆 心；
• 定位后;按每种产品当年销售额的多少占总销 售额的比重;绘成面积不等的圆圈;顺序标上不 同的数字代号以示区别 定位的结果即将产品 业务划分为四种类型
的 盈利的业务
9
矩阵的财务特性
• 净现金流 经营收入直接成本追加投资
毛利润追加投资
明星 毛利润 + + 追加投资 + +
现金牛 毛利润 + + 追加投资 +
问号
毛利润
+
追加投资 + +
失败
毛利润
+
追加投资 + 10
BCG矩阵的优点
➢直观生动 ➢含有较少的主观因素 ➢可以用于战略研究初期阶段的分析工作
⑴发展/扩张类所在象限包括：A B C;称为绿 灯区
这类业务具有较强的竞争地位;同时这类行 业也很有发展前途;应采取扩张战略
15
行业吸引力—竞争能力矩阵
⑵选择性投资类所在象限包括：D E F;称为黄灯区 这类业务的竞争地位和行业前景都处于中间地位;
战略评价及战略选择过程19
企业对外界环境的依赖程度
任何企业都存在于它的外部环境中，而环境受 股东、竞争对手、顾客、政府和社区的影响。 企业的生存对这些因素的依赖程度，影响着战 略选择过程，具体: 依赖程度越高，企业选择战略的灵活性就越小 ，除非发生危机的情况； 企业经营面对的市场的易变程度，影响着战略 选择；
管理者对待风险的态度
市场增长率
高
低 明星业务 问题业务
现金牛业务 瘦狗业务
高
相对市 场占有率 低
波士顿矩阵——资金投向
市场增长率
高
低 明星业务 问题业务
现金牛业务 瘦狗业务
高
相对市 场占有率 低
企业可以采取的经营组合战略:
首先目标是维护金牛的地位, 但要防止常见 的对其追加过多投资的做法。 金牛所得的资金应优先用于维护或改进那些 无法自给自足的明星地位。 剩余的资金可以用于扶持一部分筛选的问题 业务, 使之转变为明星业务。 若选择同时扩大全部幼童业务的市场占有率 的战略, 通常现金不足。
不同经营单位的特点以及所应采取的战略
象限 战略选择
明星 维护或扩 大市场占 有率
金牛 维护或收 获战略
问题 扩大市场 占有率或 放弃战略
狗 放弃或清 算战略
经营单位赢利性 高
高 没有或为负值
低或为负值
所需投资 多
少 非常多 不投资 不投资
现金流量 几乎为零 或为负值
极大剩余
负值 剩余
剩余
在利用BCG矩阵进行战略方案评价时，波士顿咨 询公司建议采取以下步骤:
1993年，西方国家向中国出口计算机禁令失效，中国 电脑业逐渐走入低谷。在建设巨人大厦时恰好中国 加强宏观调控，银根紧缩，房地产降温。后来全国 整顿保健品市场，保健品也随之降温。1996年，巨 人集团衰败。
第八章企业战略评价与选择
2011年1月26日星期三
竞争地位—— ——生命周期矩阵 （一）竞争地位——生命周期矩阵
行业生命周期可以划分为幼稚期、成长期、 行业生命周期可以划分为幼稚期、成长期、成熟期和衰 退期。企业的竞争地位可分为主导地位、强劲地位、 退期。企业的竞争地位可分为主导地位、强劲地位、有利地 可维持地位和软弱地位五种类型。 位、可维持地位和软弱地位五种类型。 根据企业所处的周期阶段和竞争地位不同， 根据企业所处的周期阶段和竞争地位不同，可采取不同 的战略对策。 的战略对策。
2011年1月26日星期三
四、企业战略评价的方法
企业战略评价的方法有很多种，常用的有SWOT分析法、波士顿矩 企业战略评价的方法有很多种，常用的有SWOT分析法、 SWOT分析法 BCG） 内部要素评价矩阵（IFE） 竞争地位— 阵（BCG）法、内部要素评价矩阵（IFE）法、竞争地位—生命周期矩 定量战略规划矩阵（QSPM） 大战略矩阵、平衡计分卡等。 阵、定量战略规划矩阵（QSPM）法、大战略矩阵、平衡计分卡等。本 章主要介绍竞争地位—生命周期矩阵、定量战略规划矩阵法、 章主要介绍竞争地位—生命周期矩阵、定量战略规划矩阵法、大战略 矩阵和平衡计分卡。 矩阵和平衡计分卡。
2011年1月26日星期三
二、企业战略评价标准
企业战略评价所涉及的因素很多，因此， 企业战略评价所涉及的因素很多，因此，评价的标准是多元化 战略学大师理查德•鲁梅特（ Rumelt） 的。战略学大师理查德•鲁梅特（Richard Rumelt）提出了可以用于 战略评价的四条标准：一致性标准、协调性标准、 战略评价的四条标准：一致性标准、协调性标准、优越性标准和可行 性标准。 性标准。 可行性 协调性 优越性 一致性 可行性
2011年1月26日星期三
第六讲战略评价与选择
●应用案例
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第六讲战略评价与选择
图 6-2 BCG新矩阵
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经营单位竞争优势
第六讲战略评价与选择
方法二： 行业吸引力—竞争能力分析法
★ 行业吸引力一竞争能力分析法：由美国通用电器
公司与麦金西咨询公司共同发展起来的。
★根据行业吸引力和经营单位的竞争能力，制定出不同
的战略，行业吸引力——竞争力矩阵
▲由于市场增长得越快，维持其增长所需的资金就 越多，因而这样的机会也可能带来一些问题。
▲市场增长率的计算公式如下：
市场增长率=100%× （当年市场需求-去年市场需求）/去年市场需求
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第六讲战略评价与选择
3、 一般说来，高市场增长率被认为是高于10％， 而高与低相对市场占有率的分界线是1．5，也就 是说，如果某一经营单位的销售额是其主要竞争 对手的1．5倍或更多，则它被认为具有较高的 相对市场占有率。
▲这种划分并非绝对，根据不同的行业的需要，可 以采用不同的划分界限。
▲波士顿咨询公司认为，一个企业的所有经营单位 都可列入任一象限中，并依据它所处的地位(相 对市场占有率以及市场增长率)采取不同的战略。
▲根据BCG矩阵分析图其战略选择应用见表6-1：
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第六讲战略评价与选择
表6-1 BCG矩阵分析图战略选择应用
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第讲战略评价与选择
2、可接受性（Acceptability）：即一个战略被 执行后可能出现的结果是什么以及企业能否成功 地实施该战略。
ȅ企业内部资源的可承受力
ȅ风险与回报的可接受性
ȅ主要财务分析工具：资本收益率、回收年限和现 金流折现分析。
ȅ利益相关者（Stakeholder）对战略的反应与对战 略的可接受性
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第六讲战略评价与选择
图 6-2 BCG新矩阵
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经营单位竞争优势
第六讲战略评价与选择
方法二： 行业吸引力—竞争能力分析法
★ 行业吸引力一竞争能力分析法：由美国通用电器
公司与麦金西咨询公司共同发展起来的。
★根据行业吸引力和经营单位的竞争能力，制定出不同
的战略，行业吸引力——竞争力矩阵
▲由于市场增长得越快，维持其增长所需的资金就 越多，因而这样的机会也可能带来一些问题。
▲市场增长率的计算公式如下：
市场增长率=100%× （当年市场需求-去年市场需求）/去年市场需求
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第六讲战略评价与选择
3、 一般说来，高市场增长率被认为是高于10％， 而高与低相对市场占有率的分界线是1．5，也就 是说，如果某一经营单位的销售额是其主要竞争 对手的1．5倍或更多，则它被认为具有较高的 相对市场占有率。
▲这种划分并非绝对，根据不同的行业的需要，可 以采用不同的划分界限。
▲波士顿咨询公司认为，一个企业的所有经营单位 都可列入任一象限中，并依据它所处的地位(相 对市场占有率以及市场增长率)采取不同的战略。
▲根据BCG矩阵分析图其战略选择应用见表6-1：
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第六讲战略评价与选择
表6-1 BCG矩阵分析图战略选择应用
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第讲战略评价与选择
2、可接受性（Acceptability）：即一个战略被 执行后可能出现的结果是什么以及企业能否成功 地实施该战略。
ȅ企业内部资源的可承受力
ȅ风险与回报的可接受性
ȅ主要财务分析工具：资本收益率、回收年限和现 金流折现分析。
ȅ利益相关者（Stakeholder）对战略的反应与对战 略的可接受性
战略评价及战略选择
竞争地位弱
建立市场份额
建立市场份额
发展(成长)
市场集中
增加市场份额
市场集中或抽资、清 算
维持现状或抽资 抽资或清算、放弃
市场集中、抽资或 转向、清算或放弃 削减资产
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矩阵的选择
• 企业如果要测定其总体投资组合，首选波士顿矩阵；企业如 果要重点分析一项或几项业务，应根据企业的类型和该业务 的集中程度来决定是选择通用矩阵还是产品一市场演变矩阵。
3．“现金牛”型业务单位
具有低业务增长率和高市场份额，其利润和现金产生量较高，对现金的需 求量较低，是公司的主要经济基础和利润来源。应采用维持战略，根据市场份 额情况采取稳定或适度发展战略。
4．“瘦狗”型业务单位
具有低市场份额和低业务增长率，常常成为企业的现金陷阱。一般采用收割、 放弃或清算战略。
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的影响期限等方面
二、战略选择的方法
• 定性选择方法：召开座谈会、专家评议、类比法、职工代 表大会民主审议等
• 定量选择方法：战略选择矩阵、战略聚类模型等。
定量选择方法
• 战略选择矩阵
• 战略聚类模型
企业战略管理
第三节 企业战略的选择
一、战略选择的影响因素
1、企业过去战略的影响---执行期越长、越成功的战略影响越大，越难
改变
2、对外部环境的依赖程度---依赖程度越高，选择性越小 3、管理者对风险的态度---乐于承担风险，战略选择的范围大 4、企业相关利益集团的压力---股东、债权人、供应商、顾客的影响 5、竞争者的反应---寡头市场中影响明显 6、时间因素的制约---主要表现在战略决策时间、战略执行时间和战略
企业战略管理
第一节 战略评价的标准与原则
战略评价方法及选择
6.革新或差异化
革新与市场地位共同对投资收益的影响
低 1.3%
3.7% 高
低26%63%高
17
1220
4
1427
10
30
30
R&D/销售额
第二节 战略的可行性评价
一、投资收益评价 1.净现值法
n CFt
NPV= Σ -I0
t=1 (1+k)t
NPV——净现值
CF t期的现金流入t —资金成本率
发展
维持 分步撤退 转移或撤退榨取 撤退 放弃
成熟衰退
个案：华晨为何选中B级车
有预测说，2005年-2010年，中国将迎来家庭轿车的购车高峰；在许多企业看好家庭轿车，一批A级、A0级新车型陆续下线的今天，华晨集团却推出B级轿车，这是在经过科学的调查和分析后做出的战略选择吗？
1.行业吸引力评价
改造设备
30x0.5=15
40x0.3=12
20x0.2=4
解：（1）计算期望值
需求
中需求 低需求 投资（0.5） （0.2）
高需求
收益方案
（0.3）
40万元 -30万元 100万元
筹建新厂 120万元
40x0.5=20 -30x0.2=-6
120x0.3=36
100万元 50万元100x0.3=30 50x0.5=25
0 50万元
扩建老厂
40万元 30万元 20万元 20万元
2.生产率
可以用每个员工的增加值表示。生产率越高，业务利润也越大，这是因为，生产率可以缓和或降低投资强度对利润的影响。
3.市场地位
高市场份额对利润有正向影响。市场地位较弱的企业 可以采取追随性战略，即将研究开发支出降到最低，避免费用较高的营销方式，充分利用产能，谨慎地对待纵向一体化投资等。
战略评价与选择
战略评价与选择战略评价与选择是企业在竞争激烈的市场环境中采取行动的重要步骤。
战略评价是对企业现状、外部环境和内部资源的全面分析和评估，以确定企业目标和制定战略方向。
战略选择是根据评价结果，选择最合适的战略方案，以实现企业的目标并获取竞争优势。
在进行战略评价时，首先要全面了解企业内外部环境的动态变化。
外部环境包括经济、政治、社会文化和技术创新等因素，而内部环境则包括企业的组织结构、文化、资源和能力等。
通过对内外环境的评估，可以帮助企业了解市场需求、竞争对手和自身优势劣势，为战略选择提供决策依据。
其次，战略评价还需要考虑企业长期发展目标和价值观。
企业的使命、愿景和价值观是战略选择的基础，决定了企业未来的发展方向。
企业需要确定自己希望实现的目标，如市场份额的增长、利润的提高或品牌的价值提升等。
同时也要考虑到企业的核心价值观，如可持续发展、社会责任、创新等，以确保战略选择与企业价值观保持一致。
另外，战略评价还需要考虑到风险和不确定性。
在评估时，企业需要预估不同战略方案的风险和回报，并根据企业的风险承受能力和资源状况做出合理选择。
同时，也需要考虑到市场的不确定性因素，如技术变革、政策调整或竞争变化等。
企业应根据不同可能性进行预测和规划，以应对未来的挑战和机遇。
最后，战略选择是根据评价结果制定战略方案的过程。
根据评估的数据和信息，企业应选择最具竞争力和可持续发展的战略方案。
选择的依据可以包括市场需求、竞争优势、资源配置和创新能力等。
同时，战略选择还需要与组织内部的各个部门和利益相关者进行协商和沟通，确保战略方案的实施能够得到全面支持和合作。
综上所述，战略评价与选择是企业制定发展方向和实现目标的关键步骤。
通过全面评估内外部环境、考虑企业的长期发展目标和价值观、分析风险和不确定性因素，企业可以选择出最适合自己的战略方案，并在实施过程中动态调整和改进，以适应市场的变化和挑战。
这样，企业就能够获得竞争优势，实现可持续发展。
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低 20% 高 市场占有率
图7.3 产品分类
1.产品组合： 图 6.3
高 市 场 增 长 率
低
Star
资金 产品
Cash cow
Problem child？
Thin dog
高
市场占有率
低
GE战略屏幕分析
创名牌 亚名牌 有问题
强 中弱 产业吸引力
高盈利 维持
风险
有盈利 滞销
滞销
强
中
弱
企业竞争实力
2. 生命周期分析（ADL）：图6.4
竞 较 迅速 获得成 中一点 市场
争 实
强 增长
本领先 差异化 随行业 地位 随行业发 发展而 差异化 展而增长 增长
力
收获
产业进化阶段
孕育 成长
成熟
衰退
开创 差异化，收获
紧缩Βιβλιοθήκη 企差异化 集中一 寻找新市场 转变
业
集中一 点
固守旧市场 方针
竞 争 实
有点
赶超
利 迅速增 随行业
长
发展而
增长
更新、转变方 针
• 4. 多样化的绩效： –多样化较高的企业发展较快 –相关多样化比不相关多样化更具 有优势
–? 通过多样化建立新价值链 –? 通过多样化降低风险
三、文化适应性
生命周期阶段 主要文化特征 战略选择
初始阶段
1 内聚 2 创始人主导
企图重复以前 的成功
3 外部建议不 予重视
重视相关发展
成长阶段
1 内聚力下降
产业进化阶段
孕育 成长 成熟 衰退
迅速增 迅速增 防御 防御
企
长
长
获得成 集中一
业
开创 获得成 本领先 点
竞 主导 争 实
本领先 地位 更新 地位 更新 随行业 更新 迅速增 发展而
力
长
增长
产业进化阶段
孕育 成长
成熟
衰退
开创 迅速增 获得成本 寻找新
企
差别 长
领先地位 市场
业
化 赶超 更新，集 固守旧
三、可接受性
效益 风险 资本结构
个人接受程度 团组接受程度 对外关系的变化 与现存管理的协和 参见PP178—179
第二节 战略适宜性
• 战略适宜性评价是战略分 析的继续
适宜性分析的出发点
环境
资源
期望
• 从一个角度出发，进行重点分析， 以其他条件作为约束条件：
企业初创、市场增长或饱和时： 进行环境分析 以其他条件作为约 束条件
差异化，集中 一点
力
随行业发展而
增长
产业进化阶段
孕育
成长
成熟 衰退
开创 收获，赶超 收获
企
随行业 固守阵地 转变
业
发展而 寻找壁龛 方针
竞 维 增长 转变方针 寻找
争 实
持 集中一 点
集中一点 壁龛 随行业发展 紧缩
力
自然增长
放弃 紧缩
产业进化阶段
孕育 成长 成熟 衰退
寻找壁龛 转变
企
迎头赶上 战略
净现金流
10 5
56 2
0
–5
– 10 –10
– 15 0 1 2 3 4 年
3 折现现金流分析
15
净现金流
10
4.13 4.5 4.1 3.1
5 0
1.82 5 2
6
6
5
1.13 2
012345678
–5 -10
– 10
– 15
年
二 成本 — 效益分析
三 风险分析
• 1 财务比率分析 2 敏感性分析
1.产品组合： 图 6.3 2.生命周期： 图 6.4 3.竞争优势： 图 6.5, 6.6 4.协同力评价synergy： 表6.2
1.产品组合： 图 6.3
市 高 明星
场
增 10% 长
金牛
率低
问题 败狗
高 20% 低 市场占有率
图7.2 BCG矩阵
高
市
场 增 10%
长 率低
明星 问题
金牛 败狗
• 支付红利：
500
• 支出合计：
多样化，脆弱， 容易被人接管
2 出现不协调 和紧张状态
需要改变组织 结构，
生命周期阶段 主要文化特征 战略选择
成熟阶段 衰退阶段
1 文化固定， 制度化。
2 文化产生惰 性
3 战略逻辑可 能被拒绝
文化成为一种 阻碍变化的力 量
相关发展 渐变战略
1 需要重新调整 2 部分剥离
第三节 战略可接受性
• 一、获利性分析：图6.10 – 资金收益率 – 投资回收期 – 贴现现金流
四 受益者(Stakeholders) 的态度
—相对: 股东决定论(STOCKHOLDER) – 股东 – 顾客 – 社区 – 职工 – 供应商 – 政府
第四节 战略可行性分析
一、基金流评价
• 已有基金：15000
• 流动资金增加：
550
• 固定资产投资需求： 13,250
• 纳税：
1,200
• 二、成本/效益分析, 图6.11 • 三、风险分析：释读6.3
—敏感性分析（sensitivity analysis） • 四、受益人 (Stakeholder) 的态度
获利性分析：投资收益率 ——三年回收20%
投资回报
投资回报分析
0.25
0.2
0.15
0.1
0.05
0
0
1
2
3
年
2 净现金流分析 回收期：3.5年
第七章 战略评价和选择
第一节 战略评价的准则
• 一、适宜性： 所选战略与企业外部环境及自身条件 适应性的衡量 当前发展： 所选战略克服困难的程度 核心能力,长远发展： 所选战略能否增 强企业实力 目标适宜性：所选战略是否与企业各 方面的目标相吻合
二、可行性 资金来源是否充分 产品服务质量水平（生产技术能力1） 市场操作能力 面对竞争压力 管理和操作的人员技能 工艺技术水平（生产技术水平2） 供应渠道
业
随行业发 紧缩
竞 争
脆弱
展自然增 长
实
力
撤退 放弃
撤退
3.竞争优势： 图 6.5, 6.6 产业进化阶段
领先者 跟随者 企业战略地位
成长 保持领先 地位
以低成本 模仿 合资
成熟
衰退
成本领先
调整经营范围
制造进入障碍 削减外围
威胁竞争对手 鼓励新开端
差异化 集中一点
差异化 寻找新机会
4.协同力评价synergy： 表6.2
二. 战略与绩效的研究结论
• 1.市场份额的重要性: 图6.7 • 2.巩固策略的作用:
– 质量、市场份额和投资回报的关系6.8 a) – 高推销费用不适于市场占有低的企业
6.8b) – 当产品质量较低时, 增加推销费用于事
无补6.8c) – 技术投资强度对投资回报有明显影响
6.8d)
• 3. 其它相关战略的影响: – 提高市场份额的代价: 图6.9a) – R&D投资、市场份额和ROI的关系 – 推销新产品会使收益率下降
企业生产稳定而资源有限时，进 行资源分析以利用企业自身优势， 其他条件作为约束条件
新建、转变方针、突然变化、资源 有限， 进行文化/期望分析， 以满 足有影响力的个人或集团的影响， 其他条件作为约束条件
• 三种评价方法 第一种： 战略逻辑 第二种：战略及其绩效的研究结论 第三种： 文化适应性
一、战略逻辑
图7.3 产品分类
1.产品组合： 图 6.3
高 市 场 增 长 率
低
Star
资金 产品
Cash cow
Problem child？
Thin dog
高
市场占有率
低
GE战略屏幕分析
创名牌 亚名牌 有问题
强 中弱 产业吸引力
高盈利 维持
风险
有盈利 滞销
滞销
强
中
弱
企业竞争实力
2. 生命周期分析（ADL）：图6.4
竞 较 迅速 获得成 中一点 市场
争 实
强 增长
本领先 差异化 随行业 地位 随行业发 发展而 差异化 展而增长 增长
力
收获
产业进化阶段
孕育 成长
成熟
衰退
开创 差异化，收获
紧缩Βιβλιοθήκη 企差异化 集中一 寻找新市场 转变
业
集中一 点
固守旧市场 方针
竞 争 实
有点
赶超
利 迅速增 随行业
长
发展而
增长
更新、转变方 针
• 4. 多样化的绩效： –多样化较高的企业发展较快 –相关多样化比不相关多样化更具 有优势
–? 通过多样化建立新价值链 –? 通过多样化降低风险
三、文化适应性
生命周期阶段 主要文化特征 战略选择
初始阶段
1 内聚 2 创始人主导
企图重复以前 的成功
3 外部建议不 予重视
重视相关发展
成长阶段
1 内聚力下降
产业进化阶段
孕育 成长 成熟 衰退
迅速增 迅速增 防御 防御
企
长
长
获得成 集中一
业
开创 获得成 本领先 点
竞 主导 争 实
本领先 地位 更新 地位 更新 随行业 更新 迅速增 发展而
力
长
增长
产业进化阶段
孕育 成长
成熟
衰退
开创 迅速增 获得成本 寻找新
企
差别 长
领先地位 市场
业
化 赶超 更新，集 固守旧
三、可接受性
效益 风险 资本结构
个人接受程度 团组接受程度 对外关系的变化 与现存管理的协和 参见PP178—179
第二节 战略适宜性
• 战略适宜性评价是战略分 析的继续
适宜性分析的出发点
环境
资源
期望
• 从一个角度出发，进行重点分析， 以其他条件作为约束条件：
企业初创、市场增长或饱和时： 进行环境分析 以其他条件作为约 束条件
差异化，集中 一点
力
随行业发展而
增长
产业进化阶段
孕育
成长
成熟 衰退
开创 收获，赶超 收获
企
随行业 固守阵地 转变
业
发展而 寻找壁龛 方针
竞 维 增长 转变方针 寻找
争 实
持 集中一 点
集中一点 壁龛 随行业发展 紧缩
力
自然增长
放弃 紧缩
产业进化阶段
孕育 成长 成熟 衰退
寻找壁龛 转变
企
迎头赶上 战略
净现金流
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56 2
0
–5
– 10 –10
– 15 0 1 2 3 4 年
3 折现现金流分析
15
净现金流
10
4.13 4.5 4.1 3.1
5 0
1.82 5 2
6
6
5
1.13 2
012345678
–5 -10
– 10
– 15
年
二 成本 — 效益分析
三 风险分析
• 1 财务比率分析 2 敏感性分析
1.产品组合： 图 6.3 2.生命周期： 图 6.4 3.竞争优势： 图 6.5, 6.6 4.协同力评价synergy： 表6.2
1.产品组合： 图 6.3
市 高 明星
场
增 10% 长
金牛
率低
问题 败狗
高 20% 低 市场占有率
图7.2 BCG矩阵
高
市
场 增 10%
长 率低
明星 问题
金牛 败狗
• 支付红利：
500
• 支出合计：
多样化，脆弱， 容易被人接管
2 出现不协调 和紧张状态
需要改变组织 结构，
生命周期阶段 主要文化特征 战略选择
成熟阶段 衰退阶段
1 文化固定， 制度化。
2 文化产生惰 性
3 战略逻辑可 能被拒绝
文化成为一种 阻碍变化的力 量
相关发展 渐变战略
1 需要重新调整 2 部分剥离
第三节 战略可接受性
• 一、获利性分析：图6.10 – 资金收益率 – 投资回收期 – 贴现现金流
四 受益者(Stakeholders) 的态度
—相对: 股东决定论(STOCKHOLDER) – 股东 – 顾客 – 社区 – 职工 – 供应商 – 政府
第四节 战略可行性分析
一、基金流评价
• 已有基金：15000
• 流动资金增加：
550
• 固定资产投资需求： 13,250
• 纳税：
1,200
• 二、成本/效益分析, 图6.11 • 三、风险分析：释读6.3
—敏感性分析（sensitivity analysis） • 四、受益人 (Stakeholder) 的态度
获利性分析：投资收益率 ——三年回收20%
投资回报
投资回报分析
0.25
0.2
0.15
0.1
0.05
0
0
1
2
3
年
2 净现金流分析 回收期：3.5年
第七章 战略评价和选择
第一节 战略评价的准则
• 一、适宜性： 所选战略与企业外部环境及自身条件 适应性的衡量 当前发展： 所选战略克服困难的程度 核心能力,长远发展： 所选战略能否增 强企业实力 目标适宜性：所选战略是否与企业各 方面的目标相吻合
二、可行性 资金来源是否充分 产品服务质量水平（生产技术能力1） 市场操作能力 面对竞争压力 管理和操作的人员技能 工艺技术水平（生产技术水平2） 供应渠道
业
随行业发 紧缩
竞 争
脆弱
展自然增 长
实
力
撤退 放弃
撤退
3.竞争优势： 图 6.5, 6.6 产业进化阶段
领先者 跟随者 企业战略地位
成长 保持领先 地位
以低成本 模仿 合资
成熟
衰退
成本领先
调整经营范围
制造进入障碍 削减外围
威胁竞争对手 鼓励新开端
差异化 集中一点
差异化 寻找新机会
4.协同力评价synergy： 表6.2
二. 战略与绩效的研究结论
• 1.市场份额的重要性: 图6.7 • 2.巩固策略的作用:
– 质量、市场份额和投资回报的关系6.8 a) – 高推销费用不适于市场占有低的企业
6.8b) – 当产品质量较低时, 增加推销费用于事
无补6.8c) – 技术投资强度对投资回报有明显影响
6.8d)
• 3. 其它相关战略的影响: – 提高市场份额的代价: 图6.9a) – R&D投资、市场份额和ROI的关系 – 推销新产品会使收益率下降
企业生产稳定而资源有限时，进 行资源分析以利用企业自身优势， 其他条件作为约束条件
新建、转变方针、突然变化、资源 有限， 进行文化/期望分析， 以满 足有影响力的个人或集团的影响， 其他条件作为约束条件
• 三种评价方法 第一种： 战略逻辑 第二种：战略及其绩效的研究结论 第三种： 文化适应性
一、战略逻辑