企业战略管理 战略制定与选择的工具
通过内外部因素分析利用SWOT的匹配寻找可选战略
优势 机会
优势
劣势
机会
SO战略： WO战略发挥优势Leabharlann 利用外 利用外部机会来弥部机会
补内部劣势
威胁
ST战略 WT战略
利用优势回避外部 减少劣势，回避外
威胁
部威胁
例：【某电力设备生产企业的SWOT分析】
可选的SO战略
优势
S1：有丰富的大规模生产制造经验
➢ 第二区域是高增长－低竞争地位的“问题”业务。这类业 务通常处于最差的现金流状态。一方面，所在产业的市场 增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动，另 一方面，企业相对份额低，能够生成的资金很小。因此需 要分析其未来盈利的可能，看看是否值得投资。
➢ 第三区域是低增长－强竞争地位的“现金牛”业务。这类 业务处于成熟的低速增长市场中，市场地位有利，盈利率 高，本身不需要投资，反而能够为企业提供大量资金，用 以支持其它业务发展。
竞争优势要素：市场份额；产品质量；产品生命周期；产品更换周期； 顾客对产品的忠心程度。
财务实力要素：投资报酬；偿债能力；资本需要量与可供性；现金流量； 退出市场的难易程度；经营风险。
➢ 分别在这四维坐标上按＋6~－6进行刻度。产业实力和财务实力坐标 上的各要素按0 ~ 6刻度，环境稳定和竞争优势按照－6 ~ 0刻度；
➢ 第四区域为低增长－弱竞争地位的“瘦狗”业务。这类业 务处于饱和的市场中，竞争激烈，可获利润低，不能成为 企业的资金来源。策略是缩小经营范围，加强内部管理， 如果不能维持，就及早采取措施，清理业务或退出经营。
行 业 增 长 率
相对市场占有率
成功的现金流顺序
行 业 增 长 率
相对市场份额
预示灾难的现金流顺序
SWOT分析 战略地位和行动评估矩阵（SPACE） 波士顿矩阵（增长率－市场占有率矩阵） 汤姆森－斯特克兰方法 通用矩阵（行业吸引力－竞争能力分析法） 定向政策矩阵 PIMS分析 EVA管理 生命周期矩阵
SWOT分析
SWOT简介：这是大量用于战略分析过程分析的工具，但 同时也是一个有效地进行战略制定的工具。SWOT是优势 （strengths）、劣势（weaknesses）、机会 （opportunities）、威胁（threats）的英文首字母的缩 写。
例：【某电力设备生产企业的SWOT分析】
可选的SO战略
弱势 威胁
T1：两网改造结束，行业利润率将下降 T2：温州集团进入，低端市场竞争激烈 T3：国际企业进电能表高端市场
W1：有销售无营销 W2：传统成本的控制能力不足 W3：系列产品质量不稳 W4：没有明晰的研发方向，缺乏超前性 W5：研发滞后，研发人员经验不足 W6：信息管理薄弱 W7：对销售分公司的管理薄弱 W8：组织结构不足以支持企业发展战略 W9：与省局、地区级客户关系薄弱
潜在机会
•进入新市场 •相关活动的多元化 •纵向一体化 •高增长预期 •出口市场 •竞争者力量弱 •政府合同 •取消管制 •其他？？？
潜在威胁 •新的低成本竞争者 •技术上的替代者 •增长缓慢 •新出台的管制条例 •外汇汇率
•顾客/供应商议价能力
•不利的人口变动 •经不起衰退的打击 •顾客需求的变化
SWOT分析为企业评估其战略地位提供了一个简单而有效 的工具，当公司各层级使用SWOT分析法时，它能够测试 企业内感知的共识。在使用SWOT分析时，可以把管理人 员分成小组，然后确定大家对企业SWOT的认识。
在制定战略时，企业试图将其战略建立在优势的基础上而 消除劣势。当一个企业不具备利用机会去避免威胁所需的 技能时，就可以从SWOT分析中识别必要的资源，并采取 措施获得优势而减少劣势（即SO/ST/WO/WT等战略匹配）
FS
＋6
保守型 市场渗透、开发
＋5
产品开发
＋4
集中多元化经营
＋3
＋2
CA
－6 －5
防御型
＋1
－4 －3 －2 －1 0 －1
－2
紧缩、剥离、破产
－3
集中多元化
－4
－5
－6
进取型
市场渗透、开 发 产品开发 一体化 集中多元化 横向多元化
IS
＋1 ＋2 ＋3 ＋4 ＋5 ＋6
竞争型
一体化 市场渗透、开发 产品开发 合资企业
战略制定与选择
第8章：企业的战略选择 第9章：战略制定与选择工具
第9章：战略制定与选择的工具
SWOT分析 战略地位和行动评估矩阵（SPACE） 波士顿矩阵（增长率－市场占有率矩阵） 汤姆森－斯特克兰方法 通用矩阵（行业吸引力－竞争能力分析 法） 定向政策矩阵 PIMS分析 EVA管理 生命周期矩阵
W7：对销售分公司的管理薄弱 W8：组织结构不足以支持企业发展战略 W9：与省局、地区级客户关系薄弱
O3：电表在国际市场的潜力较大
P1：尽快采取措施提高某系列产品质量
O4：大城市的集抄系统有较大需求 （O2/O3/O1——W3）
O5：分时计费趋势加大复表需求
P2：明晰研发方向，提高技术管理水平， 加大电子表、复费率表、集抄表等的开发力度。
防御型：企业处于日趋衰退且不稳定的环境，企业本身又缺乏竞争性 产品且财务能力不强，此时，企业应该考虑退出该市场。
例：某企业的SPACE矩阵分析
SWOT分析 战略地位和行动评估矩阵（SPACE） 波士顿矩阵（增长率－市场占有率矩阵） 汤姆森－斯特克兰方法 通用矩阵（行业吸引力－竞争能力分析法） 定向政策矩阵 PIMS分析 EVA管理 生命周期矩阵
T4：用户个性化需求增加，技术要求高
T5：地方保护导致地区市场有进入壁垒 T6：台州厂家在电子表市场占有利地位 T7：国有企业信誉好，占部分高端市场
P1：加大市场营销策划力度 （T1——W1/W6) P2：强化成本管理 （T1、T2/T3——W2）
通过SWOT分析得出的备选战略
•P1：增加机械表产品在东南亚、非洲、拉美、南美国际市场上的出口 •P2：尽快采取措施提高某系列产品质量 •P3：明晰研发方向，提高技术管理水平，加大电子表、复费率表、集抄表等 的开发力度。 •P4：建立竞争对手进入的客户关系壁垒，增加市场份额 •P5：强化柔性化生产，满足个性化需求 •P6：通过实施战略联盟，突破地方保护壁垒 •P7：加大市场营销策划力度 •P8：强化成本管理
➢ 根据实际情况对每个要素进行评定，即确定各要素归属哪个刻度。注 意产业实力和财务实力坐标上的各要素刻度绝对值越大反映要素状况 越好；而环境稳定和竞争优势坐标上的各要素刻度绝对值越大反映该 要素状况越差；
➢ 按各要素的重要程度加权并求出各坐标的代数和；
➢ 根据上述结果进行战略定位和评价，将会有多种的组合结果。四种较 为典型的组织是：进攻型、竞争型、保守型、防御型。
（O3—S1、S3、S4、S6）
例：【某电力设备生产企业的SWOT分析】
可选的WO战略
弱势
W1：有销售无营销
W2：传统成本的控制能力不足
机会
W3：系列产品质量不稳
W4：没有明晰的研发方向，缺乏超前性
W5：研发滞后，研发人员经验不足
W6：信息管理薄弱
O1：电表在农村市场的需求巨大 O2：劣表更换为电能表带来空间
SPACE评估矩阵
财务实力要素
6
－6
竞争优势要素
0
－6
环境稳定要素
6
产业实力要素
分析步骤
➢ 确定坐标的关键要素。一般来说，关键要素不超过8个。如：
环境稳定要素：技术变化；通货膨胀；需求变化；竞争产品的价格范围； 进入市场的障碍；竞争压力；需求的价格弹性。
产业实力要素：发展潜力；利润潜力；财务稳定性；技术/资源利用率； 资本密集性；进入市场难度；生产率和生产能力的利用程度。
波士顿矩阵
高
明星业务
市
B
场
增 长
10%
率
C
A D
问题业务
H G
EF
现金牛
低
瘦狗业务
高
1.0X
低
相对市场占有率
波士顿矩阵中的业务定位：在波士顿矩阵中，可以根据有 关业务或产品的产业市场增长率和企业相对市场份额标准， 将企业的全部经营业务定位在四个区域：
➢ 第一区域为高增长－强竞争地位的“明星”业务。处于迅 速增长的市场，具有很大的市场份额，是极好的长期机会， 但也是主要资源消耗者。企业的战略是优先供应资源，支 持发展。
SWOT——潜在的关键因素
潜在的优势
•核心技术 •充足的资金 •良好的顾客认知 •高市场份额 •高生产率 •高产品/服务品质 •低生产成本 •优良的研发机构 •高创新记录 •良好的高级管理层 •专有技术 •好的分销渠道 •政治保护 •良好的战略 •其它？？
潜在劣势
•缺乏战略方向 •过时的厂房 •弱的信息技术系统 •弱的控制系统 •缺少资金 •缺乏管理技能 •内部权力斗争 •弱的营销技能 •缺乏原料供应 •差的分销渠道 •高成本结构 •低产品质量 •缺少创新记录 •其他？？？
机会
S2：拥有丰富的县级客户资源
S3：在电表领域有较高的知名度
S4：某系列产品质量高
O1：电表在农村市场的需求巨大 S5：资本运作能力强，融资通道良好
O2：劣表更换为电能表带来空间 S6：原材料零部件的供应渠道畅通
O3：电表在国际市场的潜力较大
O4：大城市的集抄系统有较大需求 P1：增加机械表产品在东南亚、非洲、 O5：分时计费趋势加大复表需求 拉美、南美国际市场上的出口
战略地位和行动评估矩阵：是战略方向选择的工具，在 SWOT基础上，通过确定两组具体反映企业内外部的量化 指标，能够更加准确地进行战略选择和定位。
SPACE矩阵中，环境稳定要素（ES）和产业实力要素 （IS）是反映外部环境的坐标；财务实力要素（FS）和竞 争优势要素（CA）是反映企业内部条件的坐标。
营销战略分析工具：常用战略分析工具
分析指 标分类
收益性 指标
成长性 指标
生产性 指标
安全性 指标
流动性 指标
雷达图
收益性指标
收益性比率 资产报酬率
基本含义 反映企业总资产的利用效果
所有者权益报酬率 普通股权益报酬率
反映所有者权益的回报 反映股东权益的回报
普通股每股权益收益额 股利发放率 市盈率
反映股东权益的回报 反映股东权益的回报 反映股东权益的回报
客户可以通过改变价 值活动的内在联系来 创造企业的竞争优势
最优化 协调
价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。 因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分析模型的不足。
供应商产 品的标准 化程度
企业原材料采 购的转换成本
供应商所提供的产 品在企业整体产品 成本中所占的比重
供应商的讨 价还价能力
五力分析模型详解
供应商前向 一体化的战 略意图
供应商所在行 业的集中度
供应商所提供的 产品对企业产品 质量的影响
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价 值链在内进行系统分析。
竞争对手 价值链
供应商 价值链
本企业价值链
客户 价值链
价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径
• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动
• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动
企业战略管理常用工具
现有竞争者 潜在竞争者
数据分析 情报分析 战略分析 职能分析 业务目标分析
数据分析 情报分析
……
发展战略 营销战略 研发战略 生产战略 财务战略
价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈克尔.波特加以整理和系统
化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。 价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密联结起来，以价值增值 为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意 义。
替代品的 替代程度
购买者的讨 价还价能力
购买者对产品质 量的关注程度
大批量购买 的普遍性
集体购买
五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额；行业的新进入 者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织地进入某个行业时，这一特征表现得 尤为突出。
供应商 价值链
竞争对手 价值链
本企业价值链
客户 价值链
价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径
企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动
企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企业间价值链 联系的优化和协调
从价值链到价值网
• 价值链理论的背景是传统产业，尤其是传统制造业。 • 价值链的价值创造是随着链条从上游依次传递到下游，价值网的成员们是同时创造价值，没有先后
顺序。 在价值网分析中，企业关注是价值创造系统。在这个价值创造系统中，独立的经济个体——供应商、 合作伙伴、盟友和顾客——共同合作创造价值。价值网的领导者关注整个网络的健康运转，视其 他成员与自身同等重要。 • 价值链分析重视对整个价值链的占有式控制，而价值网分析则认为把价值链活动过度集中于一家企 业不利于创新。 • 网络经济重要特质是其动态性。
有效运用战略管理工具进行企业管理
有效运用战略管理工具进行企业管理战略管理工具在企业管理中起着至关重要的作用。
它们帮助企业确定目标、制定策略，并监控和评估执行情况。
本文将就如何有效运用战略管理工具进行企业管理进行探讨。
战略管理工具可以帮助企业建立明确的目标和愿景。
首先，企业需要通过对内外部环境的分析，确定自身的优势和劣势，以及行业趋势和竞争对手的情况。
然后，企业可以使用SWOT分析（即优势、劣势、机会和威胁的分析）来系统评估自身情况。
通过这一分析，企业可以明确自己的长期和短期目标，并确立一个愿景，这将指导企业的发展方向和战略选择。
其次，企业可以利用战略地图来帮助实现战略目标。
战略地图是绘制出企业战略和目标的可视化工具。
它可以帮助企业将战略目标转化为具体的行动计划，并梳理出关键的执行要素。
例如，在打造创新领导地位方面，企业可以制定相关的创新策略，如加强研发能力、提高市场推广能力等。
通过战略地图，企业可以清晰地看到目标与行动之间的关系，并及时调整战略以适应变化的环境。
此外，企业可以利用平衡计分卡来对战略目标进行衡量和管理。
平衡计分卡是一种综合性的绩效评估工具，它将企业目标分为四个维度：财务、客户、内部业务过程和学习与成长。
通过制定具体的绩效指标和目标，企业可以全面评估自身的业绩，并及时采取措施来改进。
举个例子，对于一个全球化公司来说，财务指标可能包括市场份额和销售额的增长；客户指标可能包括客户满意度和忠诚度；内部业务过程指标可能包括供应链管理和产品质量管理；学习与成长指标可能包括员工培训和组织文化建设等。
通过平衡计分卡，企业可以将战略目标与绩效管理结合起来，促进各个层面的协同发展。
最后，在战略执行过程中，企业可以利用项目管理工具来保证项目的顺利进行。
项目管理工具帮助企业规划、组织和控制各种项目，确保它们按时、按质地完成。
项目管理的核心是明确目标、分配资源、设定里程碑并进行跟踪。
通过项目管理工具，企业可以更好地对战略目标进行分解，并对每个子项目进行有效的跟踪和控制。
战略管理会计的基本框架与分析工具
战略管理会计的基本框架与分析工具在企业管理中，战略管理会计是一个至关重要的概念，它不仅帮助企业实现财务目标，还能够指导企业的战略决策和业务发展。
本文将介绍战略管理会计的基本框架和一些常用的分析工具，以帮助您更好地了解这一领域。
战略管理会计的概念战略管理会计是一种以战略为导向的会计方法，旨在帮助企业管理层制定和执行战略。
与传统会计相比，战略管理会计更加注重未来导向和全面的绩效评估，能够更好地支持企业的战略决策。
基本框架成本管理成本管理是战略管理会计的重要组成部分，通过对企业成本的分析和管理，帮助企业提高效益和降低成本，从而提升竞争力。
绩效评价绩效评价是衡量企业绩效表现的关键指标，战略管理会计通过制定合适的绩效评价体系，评估企业的绩效表现，并及时调整战略方向。
预算管理预算管理是企业规划和控制的重要手段，战略管理会计通过预算管理，帮助企业制定合理的预算计划，确保资源的有效利用和业务目标的实现。
分析工具SWOT分析SWOT分析是战略管理中常用的工具之一，通过对企业内部优势、劣势以及外部机会、威胁的分析，帮助企业确定战略方向和应对策略。
价值链分析价值链分析是研究企业内部活动及其附加值的过程，通过对价值链的分析，识别企业的核心竞争力，优化价值链各环节，提升企业整体竞争力。
绩效管理绩效管理是衡量企业绩效并促进绩效提升的工具，通过设定明确的绩效指标和奖惩机制，激励员工实现个人目标与企业战略目标的一致性。
通过战略管理会计的基本框架和以上分析工具，企业能够更好地制定战略方向，实现业务目标，提高竞争力，带领企业走向成功。
对于企业而言，掌握战略管理会计的基本框架和分析工具至关重要，可以帮助企业更好地制定战略决策，提升绩效表现，实现长期发展。
企业应用战略管理工具方法
企业应用战略管理工具方法
企业应用战略管理工具方法可以包括以下几个方面：
1. 企业目标设定：确定公司的长期目标和愿景，明确企业的使命和核心价值观，以及制定中短期目标和策略。
2. 环境分析：通过进行市场和竞争环境分析，了解行业趋势和竞争对手的状况，确定企业面临的机会和挑战。
3. SWOT分析：通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁，确定企业的核心竞争力，并制定相应的应对策略。
4. 价值链分析：通过分析企业的价值链，了解企业在不同环节的核心竞争力，并找出提升价值链各环节的方法和机会。
5. 业务组合管理：通过对企业各业务单元的评估和排序，确定优先发展的业务领域，并分配资源和进行投资决策。
6. 项目管理：通过项目管理工具和方法，对企业的各项战略项目进行计划、执行和监控，确保项目的顺利实施和达成预期效果。
7. 绩效评估与管理：建立完善的绩效评估体系，对企业战略目标的实施过程和
结果进行评价和管理，及时调整策略和行动计划。
8. 风险管理：识别和评估企业面临的各类风险，并采取相应的风险控制和管理措施，确保企业的持续稳定发展。
9. 战略沟通与执行：通过有效的沟通和协调，将企业的战略目标传达给组织内外的各方，并组织和推动战略执行的各项工作。
10. 组织与人才发展：通过建设高效的组织架构和培养优秀的人才，提高组织的战略管理能力和执行力，为企业长期发展提供支持。
战略管理常用的工具和方法
战略管理常用的工具和方法如何能够培养有效的战略思维方式，能够对问题进行高度结构化的概括，并在此基础上完成对关键信息的分析，进而找出问题和对问题的解决方案。
这也许是很多家人在学习战略管理的时候经常自问的问题。
这就是学习战略分析模型的必要。
先概念性地简单介绍一些经典的战略分析模型（部分参考了“专业人力资源工作者的132项工具”一帖的讨论和其他文章的总结），这些战略分析模型其实大部分教科书上都有，只是需要总结和应用。
希望各位有兴趣的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先谢谢大家的支持。
1、战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。
总战略包括稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合就是的BCG矩阵了。
2、基准化分析法(Benchmarking)：将自身的状况与同领域内最好的状况相比较，找出差距，分析原因，模仿行为。
要找出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。
3、SWOT分析法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。
具体操作是划一个大十字，分别在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部机会、外部威胁。
进行各种因素的组合，找出应对方案。
4、波士顿（BCG）矩阵法：波士顿咨询集团在1970年创立，分两个维度评价现有业务（产品）――市场份额和成长性。
把现有业务分为：现金牛型（高市场份额，低成长性）、瘦狗型（双低）、明星型（双高）、问题型（高成长，低市场分额），进而安排业务组合。
5、GE矩阵法（又称九盒矩阵法）：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
6、价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在两个维度上进行细分。
这样，这个矩阵就可以不仅仅用来评价投资的业务了，还可用他来评价管理能力发展的优先次序等。
7、成本曲线法：BCG公司60年代发现，用于预测企业成本、价值等的发展趋势，横轴是时间，纵轴是成本，根据数据划出线，然后研究它的性质。
管理咨询35种经典工具
管理咨询35种经典工具管理咨询是指通过专业知识和经验，为组织提供与管理相关的建议和解决方案的过程。
在管理咨询过程中，顾问们常常会使用不同的工具来帮助诊断问题、分析数据、提供建议等。
本文将介绍35种经典的管理咨询工具，帮助读者更好地了解和应用这些工具。
第一部分：战略规划工具1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略规划工具，帮助组织识别内外部的优势、劣势、机会和威胁，从而制定相应的战略计划。
2. 五力模型：五力模型通过分析行业内的竞争力量，帮助组织评估市场的吸引力，并制定相应的竞争策略。
3. BCG矩阵：BCG矩阵用于评估组织内不同业务单元的市场份额和增长率，从而确定业务单元的发展策略。
4. 价值链分析：价值链分析用于识别组织内不同环节的价值创造活动，以便找到提高效率和降低成本的机会。
5. 成本领先/差异化战略：这是波特提出的两种基本战略，组织可以选择追求成本领先或差异化来获取竞争优势。
第二部分：组织行为工具6. 反馈工具：反馈工具可以帮助组织了解员工对工作的反应和意见，以及提供改进的建议和行动计划。
7. 组织结构图：组织结构图用于展示组织内部各部门、职位以及它们之间的关系，帮助员工更清晰地了解组织的架构。
8. KPI指标：KPI指标用于衡量关键绩效指标，帮助组织监控和评估绩效，并制定相应的改进措施。
9. 360度反馈：360度反馈是一种多维度评估方法，通过收集来自上级、下属、同事和客户等多方的反馈，帮助员工了解自己的优势和发展方向。
10. 激励机制：激励机制用于设计激励措施，帮助组织激发员工的积极性和创造力。
第三部分：项目管理工具11. 工作分解结构图（WBS）：WBS是将项目拆解成具体工作包的图形化工具，帮助项目团队明确任务和责任。
12. 甘特图：甘特图用于可视化项目进度计划，展示各项任务的开始时间、结束时间和持续时间，帮助项目管理者控制进度。
13. 里程碑图：里程碑图用于标识项目中的重要节点和关键事件，帮助项目团队了解项目的进展情况。
现代企业竞争战略分析工具
现代企业竞争战略分析工具现代企业竞争战略分析是企业在激烈的市场竞争中制定和实施战略的过程，其目的是为企业提供战略决策的依据。
随着信息技术的快速发展和市场竞争的加剧，企业需要更加精确、科学的竞争战略分析工具来帮助他们做出正确的决策。
本文将介绍几种实用的现代企业竞争战略分析工具。
一、SWOT分析SWOT分析是一种常用的竞争战略分析工具，它通过对企业的内部优势（Strengths）、内部劣势（Weaknesses）、外部机会（Opportunities）和外部威胁（Threats）进行综合分析，帮助企业了解自身的竞争优势和劣势，以及市场上的机会和威胁。
通过SWOT分析，企业可以确定自己的核心竞争力并制定相应的战略。
二、五力分析五力分析是波特提出的一种竞争战略分析工具，通过对企业所处行业的竞争力量进行分析，帮助企业了解行业的竞争格局和市场的吸引力。
五力分析包括供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁和现有竞争对手之间的竞争力。
企业可以通过五力分析确定自身在行业中的定位，并制定相应的竞争战略。
三、价值链分析价值链分析是波特提出的另一种竞争战略分析工具，它通过对企业内部活动的分析，帮助企业发现内部的优势和劣势，并寻找降低成本、增加附加值的机会。
价值链分析包括原材料采购、生产加工、销售分销等环节，通过对这些环节的分析，企业可以了解到每个环节的价值贡献，并寻找提高效率和降低成本的方法。
四、核心竞争力分析核心竞争力分析是现代企业竞争战略分析的重要工具，它通过对企业内部资源和能力的分析，帮助企业确定自身的核心竞争力。
核心竞争力分析包括对企业资源、技术、品牌、渠道等要素的分析，通过对这些要素的分析，企业可以确定自身在市场竞争中的优势和劣势，并制定相应的竞争战略。
五、市场分析市场分析是现代企业竞争战略分析的基础，它通过对市场的定位、规模、增长趋势、竞争对手等进行综合分析，帮助企业了解市场的需求和趋势。
战略管理常有的六种分析工具
战略管理常有的六种分析工具一、战略管理分析工具之波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出的战略管理分析工具，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
二、战略管理分析工具之安迪·格鲁夫的六力分析模型六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。
他认为影响产业竞争态势的因素分别是：1.现存竞争者的影响力、活力、能力;2.供货商的影响力、活力、能力;3.客户的影响力、活力、能力;4.潜在竞争者的影响力、活力、能力;5.产品或服务的替代方式;6.协力业者的力量。
透过此六种竞争力量的战略管理分析，有助于厘清企业所处的竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。
三、战略管理分析工具之新7S原则新7S原则(Principal of New 7S)，由美国管理大师达·维尼提出，强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。
新7S原则的经营思维架构，具体包括：这里的“7S”指的是：(1)更高的股东满意度(Stockholder satisfaction)。
这里的“股东”是一个十分广泛的概念，即客户的概念，包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客以及近几年人本管理的主角即员工。
(2)战略预测(Strategic soothsaying)。
要做到客户满意，公司就必须用到战略预测。
了解市场和技术的未来演变，就能看清下一个优势会出现在哪里，从而率先创造出新的机会。
管理人员必须了解的20个战略与组织工具(包含SWOT分析、 PEST分析、波特五力分析等)
管理人员必须了解的20个战略与组织工具【1】SWOT分析：战略规划的经典分析工具 —— 分析时从优势、劣势、机会和威胁四个维度进行，比较客观的把一个人或者一个组织所处的竞争态势全面的分析出来。
【2】 PEST分析：组织外部宏观环境分析工具 ——就是从政治、经济、社会和技术四个环境维度来分析宏观环境。
【3】BCG矩阵法：制定公司层战略最流行的工具 ——将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。
【4】 GE矩阵：企业決定发展战略的分析工具 ——绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。
【5】定向政策矩阵：战略业务组合计划分析工具 ——用市场地位、生产能力和产品研发与开发来分析一家公司的相对竞争力。
【6】IE矩阵：标识企业分布地位的分析工具——用九个象限对企业的所有产品或业务进行分类，再把这九个象限分成具有战略意义的三个区间。
这样就把企业的产品或业务分成三种类型，然后根据不同类型产品的特点采取不同的发展战略。
【7】 竞争态势矩阵：企业战略制定提供竞争优势的分析工具——用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。
【8】麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具 ——健康的企业增长要综合平衡管理企业的三个层面的业务:第一层面是守卫和拓展核心业务,第二层面是建立即将涌现增长动力的业务,第三层面是创造有生命力的未来业务。
【9】波特五力分析：行业竞争战略最流行的分析工具 ——行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。
五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。
【10】战略集团分析法：行业内企业竞争格局分析工具 ——按照行业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略集团，并分析各集团间的相互关系和集团内的企业关系，从而进一步认识行业及其竞争状况。