企业战略评价与选择
《电子商务企业上市策略选择与评价》范文
《电子商务企业上市策略选择与评价》篇一一、引言随着互联网技术的飞速发展，电子商务企业逐渐崭露头角，成为经济领域的重要力量。
上市是企业发展的重要里程碑，不仅有助于企业融资、扩大市场份额，还能提升企业的品牌价值和知名度。
因此，电子商务企业在发展过程中，选择合适的上市策略至关重要。
本文将探讨电子商务企业上市策略的选择与评价，以期为相关企业提供参考。
二、电子商务企业上市策略选择1. 主板上市与创业板上市电子商务企业在选择上市地点时，需考虑主板上市与创业板上市的差异。
主板市场对企业的规模、盈利能力、股本结构等要求较高，适合大型、成熟、盈利能力强的电子商务企业。
而创业板市场则更注重企业的成长性和创新性，适合初创期或成长期的电子商务企业。
2. 首次公开发行(IPO)与并购上市IPO是电子商务企业最常见的上市方式，通过公开发行股票筹集资金。
而并购上市则是通过被其他公司并购后实现间接上市。
企业需根据自身实际情况选择合适的上市方式。
IPO能够提升企业品牌价值，扩大市场份额，但需要投入较大的资源和时间成本；而并购上市则能快速进入资本市场，但需注意并购过程中的风险控制。
3. 地域选择电子商务企业在选择上市地域时，需考虑国内外市场的差异。
国内市场对本土企业具有较强的影响力，有利于企业获取更多资源和政策支持。
而海外市场则能为企业提供更广阔的发展空间和更多元化的投资者。
企业需根据自身战略规划、市场布局等因素综合考虑地域选择。
三、电子商务企业上市策略评价1. 融资效果评价融资效果是评价上市策略的重要指标之一。
企业需关注募集资金的使用效率、资金成本以及资金来源等方面。
在上市过程中，企业应合理安排资金使用计划，确保资金的有效利用，降低资金成本，同时积极拓展多元化的资金来源，以满足企业发展需求。
2. 市场反应评价市场反应是衡量企业上市成功与否的重要标志。
企业需关注股票发行价格、交易量以及投资者关系等方面。
在上市过程中，企业应积极与投资者沟通，展示企业的核心竞争力、成长潜力和盈利能力，以吸引更多投资者的关注和认可。
企业战略管理 第六章 战略选择、评估和规划
cuihua716@
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企业战略管理
2、对于市场挑战者可以通过灵活的战略去进攻市场领先者来扩大自己 、 的市场份额。 的市场份额。 进攻方式： 进攻方式： （1）正面进攻 ） （2）侧翼进攻 ） 一是通过市场开发去战略领先者无暇顾及或力量薄弱的区域 二是通过产品创新去寻找未被领先者所覆盖的市场需求 （3）绕道进攻 ） 一是通过多元化经营无关联产品 二是通过开发新的技术或工艺获取竞争优势
竞争地位评价评价示例
权重 0.15 0.15 0.10 0.10 0.10 0.10 0.15 0.10 0.05 1 评分 4 4 3 4 3 3 2 4 5 加权分数 0.60 0.60 0.30 0.40 0.30 0.30 0.30 0.40 0.25 3.45
品牌知名度 分销网/促销效率 生产能力/效率
cuihua716@
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企业战略管理
香港创业板上市条件
上市条件
公司组织 营业年限 获利能力 最低市值 股权分散 至少 2 年的活跃业务记录 没有最低盈利要求 无具体规定，但实际在上市时不得低于 4600 万港元 （1） 市值 40 亿港元以下，发行人的最低公众持股量为 25%，且至少须达 3000 万港元； （2） 市值 40 亿港元以上，发行人的最低公众持股量为 10 亿港元（以上市时计算）或 20% （以较高者为准） ； （3） 上市时公众股东至少须有 100 名。 （1） 涵盖两个财政年度，惟获豁免公司除外； （2） 可按香港公认会计原则或国际会计准则编制 至少须有两名执行董事经常居于香港 （1） 管理层股东于上市后一年内不得出售持股， 若持股比例<1%， 则禁售期可缩短为 6 个月； （2） 高持股股东（持股 5％以上）于上市后 6 个月内不得出售持股 （1） 须公布季报、半年报及年报； （2） 每半年须将业务目标与实际进展作比较
战略评价方法及战略选择
4、经营单位D正处于扩张阶段，它的市场占有率较高，竞 争地位较强。对它的投资应该用于维持其相对强大的竞争 地位。从长远角度看，D应该成为一头金牛。
5、经营单位E、F都是公司的金牛，应成为公司资金的主要 来源。
6、经营单位G犹如增长率—市场占有率矩阵中的一条狗。 如果可能的话，它在短期内应多回收资金，但长远的战略 更可能是放弃。
所谓权力是人们之间的一种关系，指的是某个人影响另一个 人或群体去做某些事情的能力。经验表明，在企业中权力关 系的存在是个关键的事实。在大多数企业里，如果一个权力 很大的高层管理者支持某一战略方案，它往往就成为企业所 选择的战略，并且会得到一致意见地拥护。
五、中层管理人员和职能人员的影响
中层管理人员和职能人员是通过草拟战略方案以及对各方案 风险的评价来影响战略选择的。一般来说，他们对战略方案 的建议和评价，总是与过去的战略差异不大，少冒风险。
四、增长率—市场占有率矩阵的启示
增长率—市场占有率矩阵分析的目的是帮助企业确定自己的 总体战略。在总体战略的选择上，增长率—市场占有率矩阵 有两点重要的贡献：
1、该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位，使企业了 解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的助 资金。例如，企业要把“金牛”业务作为重要的资金来源， 并放在优先的位置上。同样，企业可以考虑把资金集中在将 来有希望的“明星”业务或“幼童”业务上。如果企业对经 营业务不加区分，采取一刀切的办法，规定同样的目标，按 相同的比例分配资金，配备相等数量的机器和人员等，结果 是对金牛业务和瘦狗业务投入了过多的资金，而对明星业务 和幼童业务投资不足。这样的企业，难以长期获得发展。
186页图8-9中，圆圈大小表示行业相对规模，圆 圈中阴影部分表示经营单位在行业中的市场占有 率。竞争地位分为强、中、弱三等；产品—市场 的演化过程分为开发阶段、成长阶段、扩张阶段、 成熟饱和阶段和衰退阶段。
战略评价及战略选择
竞争地位弱
建立市场份额
建立市场份额
发展(成长)
市场集中
增加市场份额
市场集中或抽资、清 算
维持现状或抽资 抽资或清算、放弃
市场集中、抽资或 转向、清算或放弃 削减资产
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矩阵的选择
• 企业如果要测定其总体投资组合，首选波士顿矩阵；企业如 果要重点分析一项或几项业务，应根据企业的类型和该业务 的集中程度来决定是选择通用矩阵还是产品一市场演变矩阵。
3．“现金牛”型业务单位
具有低业务增长率和高市场份额，其利润和现金产生量较高，对现金的需 求量较低，是公司的主要经济基础和利润来源。应采用维持战略，根据市场份 额情况采取稳定或适度发展战略。
4．“瘦狗”型业务单位
具有低市场份额和低业务增长率，常常成为企业的现金陷阱。一般采用收割、 放弃或清算战略。
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的影响期限等方面
二、战略选择的方法
• 定性选择方法：召开座谈会、专家评议、类比法、职工代 表大会民主审议等
• 定量选择方法：战略选择矩阵、战略聚类模型等。
定量选择方法
• 战略选择矩阵
• 战略聚类模型
企业战略管理
第三节 企业战略的选择
一、战略选择的影响因素
1、企业过去战略的影响---执行期越长、越成功的战略影响越大，越难
改变
2、对外部环境的依赖程度---依赖程度越高，选择性越小 3、管理者对风险的态度---乐于承担风险，战略选择的范围大 4、企业相关利益集团的压力---股东、债权人、供应商、顾客的影响 5、竞争者的反应---寡头市场中影响明显 6、时间因素的制约---主要表现在战略决策时间、战略执行时间和战略
企业战略管理
第一节 战略评价的标准与原则
企业战略管理-6战略分析与选择ppt课件
业务转换方向
资金投入方向
余者放弃 10％
清算／榨取
低
高
1.0
低
相对市场占有率
平衡的业务组合图
市场增长率 高
10％
低
高
1.0
低
相对市场占有率
波士顿矩阵变形 — 通用公司模型
经 营 单 位 的 竞 争 能 力 高 A B D
中
C
E
G
低
F
H
I
高
中
低 行业吸引力
行业吸引力评价因素
2 Copyright 2010 Ti联盟产品获得市场认 可 T: 医疗广告可能受到政府制 裁 MP3音乐搜索会涉及版 权 未来可能被新的广告模式 取代 ST
S: 中文处理, 本地化优势
SO
W: 多国语言处理能力差 低层技术有待加强 管理团队职业化程度
维持总体地位 谋求流动资金 按维持水平投资 消减产品系列 尽量减少投资 准备放弃
中
找出适于增长的细 分市场 专门化 有选择的进行投资 专门化 谋求占据合适的市 场小板块 考虑退出
中
专门化 谋求占据合适的市 低 场小板块 考虑收购
高
退出、放弃投资
低
行业吸引力
波士顿矩阵变形二 —产品—市场演化矩阵法
竞争地位
' i
5
其中：P、Q —分别是企业某产品的相对 市场占有率和市场增长率； mi、mi’ — 分别是企业某产品在本年度 和上年度的销售量（或销售收入） ' i i —分别是企业某产品在本年度和 上年度所占的市场份额 mj、j —分别是企业最大竞争对手的销 售额（或销售收入）与市场份额 M、M’ —分别是市场中某产品在本年度 和上年度的总销售量（或销售收入） a=M/M’
战略评价与选择
战略评价与选择战略评价与选择是企业在竞争激烈的市场环境中采取行动的重要步骤。
战略评价是对企业现状、外部环境和内部资源的全面分析和评估，以确定企业目标和制定战略方向。
战略选择是根据评价结果，选择最合适的战略方案，以实现企业的目标并获取竞争优势。
在进行战略评价时，首先要全面了解企业内外部环境的动态变化。
外部环境包括经济、政治、社会文化和技术创新等因素，而内部环境则包括企业的组织结构、文化、资源和能力等。
通过对内外环境的评估，可以帮助企业了解市场需求、竞争对手和自身优势劣势，为战略选择提供决策依据。
其次，战略评价还需要考虑企业长期发展目标和价值观。
企业的使命、愿景和价值观是战略选择的基础，决定了企业未来的发展方向。
企业需要确定自己希望实现的目标，如市场份额的增长、利润的提高或品牌的价值提升等。
同时也要考虑到企业的核心价值观，如可持续发展、社会责任、创新等，以确保战略选择与企业价值观保持一致。
另外，战略评价还需要考虑到风险和不确定性。
在评估时，企业需要预估不同战略方案的风险和回报，并根据企业的风险承受能力和资源状况做出合理选择。
同时，也需要考虑到市场的不确定性因素，如技术变革、政策调整或竞争变化等。
企业应根据不同可能性进行预测和规划，以应对未来的挑战和机遇。
最后，战略选择是根据评价结果制定战略方案的过程。
根据评估的数据和信息，企业应选择最具竞争力和可持续发展的战略方案。
选择的依据可以包括市场需求、竞争优势、资源配置和创新能力等。
同时，战略选择还需要与组织内部的各个部门和利益相关者进行协商和沟通，确保战略方案的实施能够得到全面支持和合作。
综上所述，战略评价与选择是企业制定发展方向和实现目标的关键步骤。
通过全面评估内外部环境、考虑企业的长期发展目标和价值观、分析风险和不确定性因素，企业可以选择出最适合自己的战略方案，并在实施过程中动态调整和改进，以适应市场的变化和挑战。
这样，企业就能够获得竞争优势，实现可持续发展。
腾讯公司战略分析与选择
腾讯公司战略分析与选择阶段一：信息输入阶段腾讯公司1998年11月在深圳成立，是目前中国市场最大的互联网即时通信软件开发商。
它的主要业务有即时通讯产品、网络游戏、门户网站、拍拍网（C2C）、品牌授权、搜索引擎、腾讯TT浏览器，其中QQ超过10亿注册帐户的庞大受众群体现了腾讯对强负载大流量网络应用和各类即时通信应用的技术实力。
10年多以来，腾讯一直以追求卓越的技术为导向，始终处于稳健、高速发展的状态。
由于腾讯在市场上占着极大的份额，拥有着及其庞大的用户群，因此，该公司也面临了许多威胁，这些来自外部机会与威胁，既对MSN、雅虎通、网易泡泡、新浪UC、贸易通产生影响，也对腾讯公司内部产业产生影响。
一、外部因素评价矩阵分析（EFE矩阵分析）（一）影响腾讯公司的外部因素机会：国家推进信息化建设风险资金不断涌入互联网行业网民的不断增加，并且年龄结构偏年轻化经济的飞速发展，用户的消费者能力越来越强“三网”融合的市场潜力威胁：更多的国内外企将涌入互联网行业及时通讯领域面临互联互通及时通讯领域供应商的拾价能力高技术更新快（二）赋予上述因素以权重关键外部因素权重机会国家推进信息化建设0.2风险资金不断涌入互联网行业0.1网民的不断增加，并且年龄结构偏年轻化0.10.1经济的飞速发展，用户的消费者能力越来越强“三网”融合的市场潜力0.15威胁更多的国内外企将涌入互联网行业0.15及时通讯领域面临互联互通0.05及时通讯领域供应商的拾价能力高0.05技术更新快0.1总计 1（三）对各因素评分及加总通过对企业外部因素的机会与威胁进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成外部因素评价矩阵（EFE）。
外部因素评分矩阵（EFE）关键外部因素权重等级加权分数机会国家推进信息化建设0.2 4 0.8风险资金不断涌入互联网行业0.1 2 0.2网民的不断增加，并且年龄结构偏年轻化0.1 4 0.40.1 3 0.3经济的飞速发展，用户的消费者能力越来越强“三网”融合的市场潜力0.15 3 0.45威胁更多的国内外企将涌入互联网行业0.15 2 0.3及时通讯领域面临互联互通0.05 3 0.15及时通讯领域供应商的拾价能力高0.05 1 0.1技术更新快0.1 2 0.2总计 1 2.9 （四）分析1、在整个行业的机会和威胁做出了反应，比较有效地利用机会来抵制威胁的不利影响。
《电子商务企业上市策略选择与评价》范文
《电子商务企业上市策略选择与评价》篇一一、引言随着电子商务的飞速发展，越来越多的电商企业开始寻求通过上市策略来拓宽融资渠道、提升企业知名度以及实现企业价值的最大化。
本文将探讨电子商务企业上市策略的选择与评价，以期为相关企业提供有益的参考。
二、电子商务企业上市策略选择1. 首次公开发行（IPO）首次公开发行是电子商务企业最常见的上市策略。
通过IPO，企业可以获得大量的资金，扩大业务规模，提高市场竞争力。
此外，IPO还能提升企业的知名度，为企业带来更多的合作伙伴和投资者。
2. 借壳上市借壳上市是指企业通过收购已上市公司的股权，间接实现上市。
相较于IPO，借壳上市的流程相对简单，时间较短，适合那些急需融资、但又不想等待IPO审批的企业。
然而，借壳上市需要企业承担一定的风险，如壳公司可能存在的法律纠纷、财务问题等。
3. 并购重组上市并购重组上市是指企业通过与其他企业进行并购、重组等合作方式，共同实现上市。
这种方式可以借助合作伙伴的资源优势，快速扩大企业规模，降低上市风险。
然而，并购重组需要企业具备较高的谈判和整合能力。
三、电子商务企业上市策略评价1. 首次公开发行（IPO）评价优点：资金来源广泛，可获得大量资金；提高企业知名度，为企业带来更多合作伙伴和投资者；有助于完善企业治理结构，提高企业管理水平。
缺点：审批流程较长，需要满足严格的财务和法律要求；可能面临股价波动、股东结构变化等风险。
2. 借壳上市评价优点：流程相对简单，时间较短；可以快速获得资金支持；有助于提升企业知名度。
缺点：需要承担壳公司的法律和财务问题；可能面临市场对借壳上市的质疑和信任度降低的风险。
3. 并购重组上市评价优点：可以借助合作伙伴的资源优势，快速扩大企业规模；降低上市风险；有助于实现双方资源共享、互利共赢。
缺点：需要较高的谈判和整合能力；可能涉及复杂的法律和财务问题；需要双方在企业文化、战略方向等方面达成一致。
四、结论与建议针对电子商务企业的上市策略选择，本文认为企业应根据自身实际情况、市场需求、行业发展趋势等因素进行综合考量。
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第七章企业战略评价与选择第一节战略制定的程序和方法一、企业战略的形成企业战略制定是战略活动的起点。
企业战略制定在整个战略管理过程中居于首要地位。
研究战略的形成：必须明确企业的使命；应该清楚企业所处的环境；企业战略形成时必须了解所需资源的情况以及本身拥有资源的情况。
二、战略制定的原则战略制定应按以下几原则：1. 积极稳妥原则2. 全局性原则3. 多方案选择原则4. 明确性原则5. 长远性原则6. 一致性原则7. 预防原则8. 可调整性原则三、战略制定的程序（一）识别和鉴定企业现行的战略在企业的运作过程中，随着外部环境的变化和企业自身的发展，企业的战略亦应作相应的调整和转换。
然而，要制定新的战略，首先必须识别企业的现行战略是否已不适应于形势。
因此，识别和鉴定企业现行的战略是制定新战略的前提。
只有确认现行战略巳不适用时，才有必要制定新战略。
同时，也只有在认清现行战略缺陷的基础上，才能制定出较为适宜的新战略方案。
（二）分析企业外部环境调查、分析和预测对企业外部环境的，是企业战略制定的基础。
通过环境分析，战略制定人员应认清企业所面临的主要机会和威胁，觉察现有和潜在竞争对手的图谋和未来的行动动向，了解未来一段时期计会、政治、经济、军事、文化等的发展动向，以及企业由此而面临的机遇和挑战。
（三）测定和评估企业自身素质企业通过测定和评估企业的各项素质摸清自身的状况，明确自身的优势与劣势。
（四）准备战略方案准备战略方案时可从三个领域来考虑：社会领域；经营领域；竞争领域。
（五）评价和比较战略方案企业根据股东、管理人员以及其他相关利益团体的价值观和期望日标，确定战略方案的评价标准，并依照标准对各项备选方案加以评价和比较。
（六）确定战略方案企业的战略制定出来之后，企业必须将战略的构想、计划转变成行动。
在转化的过程中，企业需要注意三个相互联系的重要阶段：战略操作化；战略制度化；战略控制与评估。
四、战略制定的方法根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，可以将战略形成的方法分为4种形式：自上而下的方法；自下而上的方法；上下结合的方法；战略小组的方法。
第二节战略评价一、战略评价的步骤（一）识别当前的公司战略企业需要考虑是否在寻求相关或不相关多元化，或二者混合；最近的购并和剥离行动的本质和目的是什么；公司管理层试图创建的多元化经营公司的种类等问题，具体讲，企业要考虑：1．公司多正化的程度。
这可以通过每一项经营业务的销售额和经营利润内总销售额和经营利润的比例来衡量，并要看多元化的基础是宽还是窄。
2．公司的经营范围是以国内为主，还是考虑多国本土化、全球化。
3．在企业中增加新业务的决策和在新行业中建立地位的任何决策。
4．剥离已经失去吸引力的经营业务的决策。
5．最近采取的增加关键经营业务的业绩，或加强现存业务经营地位的决策。
6．管理人员为获取战略匹配利益和利用业务间的价值链关系创建竞争优势的努力。
（二）检验行业吸引力影响行业长期吸引力中的因素有：1．市场规模和表现出的增长率2．竞争强度3．显现的机会和威胁4．季节和周期性因素5．资本需求和其他特殊资源的需求6．与公司现在的业务存在战略匹配和资源匹配关系7．行业获利能力8．社会、政治、法规和环境因素9．风险和不确定程度（三）检验竞争力进行这种检验，企业可以来用类似于衡量行业吸引力的方法，来评估每个经营单位的竞争力:1．相对市场份额2. 成本的竞争能力3. 质量和服务上的能力4. 讨价还价的能力5. 技术和革新能力6. 经营业务与行业成功关键因素的匹配能力7. 品牌与信誉8. 相对于竞争对手的获利能力（四）检验战略匹配企业通过检验战略匹配来考察各种经营业务价值链中的匹配关系，以及其所形成的竞争优势潜力。
一般是从两个方面来看匹配关系：1．企业内有多少经营业务与公司多元化进入的其他业务间有着战略匹配关系；2．每个经营业务是否与公司的长期战略很好地吻合。
（五）检验资源匹配企业检验自身的资源力量，是为了更好地了解现有的资源是否能满足公司现在业务的需求。
为此，多元化经营公司各项业务间需要具有很好的资源与战略的匹配关系：财务资源的匹配关系；管理资源的匹配关系。
（六）根据历史业绩与未来业绩排序多元化经营公司在行业吸引力、竞争力量、战略匹配和资源匹配等方面进行评估以后，需要进一步评价哪些业务业绩前景最佳，哪些业务的业绩前景最差，并进行排序。
排序的标准主要是销售增长、利润增长、投资于某项业务的回报以及现金流量增值等。
一些企业也可以考虑采用经济附加值作为排序的标准。
（七）确定资源配置顺序与战略方向根据前面的评价过程所得到的信息和结果，公司可以决定在各种经营业务中进行资源配置的优先顺序，并为每一经营业务设定一个一般的战略方向。
在将业务从最高到最低进行排序的过程中，公司应弄清每个经营业务的基本的战略途径，究竟是采用投资和扩张呢，还是积极防御，或者是彻底调整和重新定位等。
当公司在决定是否要刹离一个经营业务时，应该通过行业吸引力、竞争力量、与其他业务的战略匹配关系、资源匹配关系、业绩潜力(利润、资本回报、经济附加值、对现金流量的贡献)等评价标准，检验该业务是否与公司战略远景和使命保持一致。
如果不能保持一致，企业就需要尽早剥离此业务。
（八）制定新的公司战略在制定公司战略时，没有一个无所不包的万能的公式可以遵循。
企业需要通过对未来的研究、试验，收集更多信息，发觉各种选择的能力，确定新的机会，对危机做出反应，充分认识战略相关因素及其重要性。
值得注意的是，战略分析并不是多元化经营公司的管理者们马上能够完成的一件事情。
研究表明，重大的战略决策通常是逐渐形成的，而不是进行定期、全面的分析、然后迅速决策的结果。
二、战略评价的方法（一）伊丹敬之的优秀战略评价标准日本战略学家伊丹敬之认为，优秀的战略是一种适应战略，它要求战略适应外部环境因素；同时，企业战略也要适应企业的内部资源；第三，企业的战略也要适应企业的组织结构。
企业家在制订优秀的战略时应该权衡7个方面的战略思想：1.战略要实行差别化，要和竞争对手的战略有所不同。
2.战略要集中。
企业资源分配要集中，要确保战略目标的实现。
3.制订战略要把握好时机。
企业应该选择适当的时机推出自己的战略，时机要由自己积极创造。
4.战略要能利用波及效果。
企业利用自己得以有成果，发动更大的优势，扩大影响，以便增强企业的信心。
这一定点实质上是强调企业要利用自己的核心能力。
5.企业战略要能够激发员工的士气。
6.战略要有不平衡性。
企业不能长期的稳定，要有一定的不平衡，造成一定的紧迫感，即战略要有比平时更高的要求。
7.战略要能巧妙组合。
企业战略应该能把企业的各种要素巧妙的组合起来，使各要素产生协同效果。
（二）美国的斯坦纳＆麦纳提出了评价战略时应该考虑的6个要素战略要有环境的适应性；战略要有目标的一致性；竞争的优势性；预期的收益性；资源的配套性；战略的风险性。
（三）努梅特战略评价四标准英国战略学家理查德•努梅特（Richard Rumelt）提出了可用于战略评价的四条标准：一致性；协调性；可行性；优越性。
第三节战略选择一、战略选择的影响因素（一）影响战略选择的领域1、社会领域该领域包括企业的社会责任以及它在社会中的合法性。
企业的环境是由顾客、供应者、股票持有者、管理人员、政府、公众利益团体等各利益机体组成，其中每一个群体都向企业提出各自合法的要求，并对企业提供不同程度的支持。
企业战略的变化会使上述各方的利益受到影响。
企业在选择战略时，必须让各个利益群体认为企业的活动有社会的合法性，同时该战略符合他们要求。
各个利益群体对企业应该怎样活动，以及企业在经济上、社会心理等方面应该提供什么样的利益，都抱有各自的期望。
因此，企业需要通过选择适当的战略，认真协调与解决各利益群体相互矛盾的利益期望。
2、经营领域企业要根据企业的目标，选择适合自身条件的生产经营领域，并制定相应的战略，促使自己的产品和市场得到发展。
3、竞争领域企业为了获得竞争优势，需要关心产品生命周期、技术变革和发展，以及实际存在的和潜在的竞争者，选择适当的竞争领域，制定出各种防御战略、保护战略和攻击战略。
明确企业这三类管理活动，不仅可以使企业从这三个领域来制定战略，还有利于企业正确地确定是否应及时变更自己的战略。
（二）影响战略选择的行为因素1、过去战略的影响在开始进行战略选择时，首光要回顾企业过去所制定的战略。
因为过去战略的效果对现行战略的最终选择有极大的影响。
现在的战略决策者往往也是过去战略的缔造者。
由于他们对过去战略投入了大量的时间、资源和精力，会自然地倾向于选择与过去战略相似的战略或增量战略。
这种选择与过去战略相似的战略和沿袭过区战略的倾向已渗透到企业组织之中。
研究表明，在计划过程中，低层管理人员认为，战略的选择应与现行战略相一致，因为这种战略更易被人接受，推行起来阻力较小。
2、企业对外界的依赖程度在战略选择中，企业必然要面对供应商、顾客、政府、竞争者及其联盟等外部环境因素。
这些环境因素从外部制约着企业的战略选择。
如果企业高度依赖于其中一个或多个出素，其最终选择的战略方案就不能不迁就这些因素。
企业对外界的依赖程度越大，其战略选择的范围和灵活性就越小。
3、对待风险的态度风险可以理解为事件发生的不确定性（主观的看法）或事件遭受损失的机会（客观的看法）。
企业可能面对的风险可分为：行业风险，包括行业生命周期阶段、波动性、集中程度；经营风险，包括市场风险、政治风险、操作风险、法律风险、项目风险、信用风险、产品风险、流动性风险、环境风险、声誉风险。
企业对待风险的态度也能影响战略选择的范围。
企业如果对风险持欢迎态度，战略选择的范围和多样性便会得到拓展，风险大的战略也能被人接受。
反之，企业对风险持畏惧、反对态度，选择的范围就会受到限制，风险型战略方案就会受到排斥。
冒险型管理人员喜欢进攻性的战略，保守型管理人员喜欢防守性的战略。
下表举出了两种组织对待风险的不同态度：4、企业中的权力关系企业内部的权力关系会影响所有企业的战略选择。
在企业中不可避免地存在着这样的情况：关键的个人和集团会形成联盟，每个集团都强调它自己观点的好处和潜力以及它自己的既得利益。
在战略选择中，哪个目标处于优先地位，哪项业务在资源分配中高度优先的问题上，都会掺杂权力关系的考虑。
在形成某种战略选择优越于另一种选择的共同舆论中，内部权力关系也是一种重要因素。
成功的企业领导人应该确保企业内所有主要权力基础都要在最高管理层有所代表，或者都可以接近最高管理层。
同时也需要运用一定的政治策略，引导在某件特殊事情上形成联盟以及取得共同的意见和承诺。
5、时间因素时间因素主要从几个方面影响战略选择。
第一，外部的时间制约对管理部门的战略决策影响很大。
如外部时间制约紧迫，管理部门就来不及进行充分的分析评价，往往不得已而选择防御性的战略。